深深淺淺話海爾問題

1、深深淺淺話海爾問題案例一：深深淺淺話海爾問題1、海爾的企業(yè)文化是完美無缺的嗎?答：海爾的企業(yè)文化是完善的綜合的，但不能說 是完美無缺的，因為一種文化理念是隨著企業(yè)的 發(fā)展，經(jīng)濟環(huán)境的變化而不斷完善和充實，在一 定的時期可能是完美無缺的，但企業(yè)發(fā)展了，經(jīng) 濟環(huán)境變化了，對原有的企業(yè)文化需要進行調(diào)整 和充實，如果是完美無缺的，就不能隨著企業(yè)的 發(fā)展變化而調(diào)整和充實了，不能創(chuàng)造更新了.2、海爾的企業(yè)文化是否全體海爾人共建的？ 答:企業(yè)文化是一種員工共同擁有的哲學(xué)與價值 取向，是在長期的工作中形成并發(fā)展的，因此， 海爾文化必定是全體海爾員工共同創(chuàng)建并實施 的。3.海爾創(chuàng)建了一套完整的中國企業(yè)文化，他為

2、推動海爾走向世界，在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作 用，激勵作用和凝聚作用.在七個層次的海爾文 化中，哪一層次是最關(guān)鍵最重要的?答：在七個層次的海爾文化中，最關(guān)鍵和最重要 的是“海爾文化內(nèi)核”是企業(yè)精神，“敬業(yè)報國, 追求卓越，海爾真誠到永遠(yuǎn)，企業(yè)存在的目的是 和社會融合到一體，推動社會進步.”在這個內(nèi) 核指引開展其余6種層次文化，如經(jīng)營理念，企 業(yè)形象，奮斗目標(biāo)等無不圍繞海爾文化內(nèi)核而展 開.案例二：擬定可考核的目標(biāo)問題1、當(dāng)他們沒有得到集團公司總裁的目標(biāo)時，分 公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制 訂？這些目標(biāo)會得到下屬的認(rèn)可嗎？答：(1)當(dāng)集團總裁目標(biāo)沒有下達時，分公司總 經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)

3、。因為集團公司對分公司 管理是分公司獨立經(jīng)營，集中核算。獨立經(jīng)營， 對分公司的經(jīng)營管理可以自主，自負(fù)盈虧。是企 業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項經(jīng)濟活動 發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo) 時，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。(2)制訂目標(biāo)：首先應(yīng)該確定制訂目標(biāo)方法。 現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參 與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，有自上而下的目標(biāo)制訂法， 即由高層管理者，提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工討 論，最后修改形成企業(yè)目標(biāo)。還有自下而上的目 標(biāo)制訂，即由下級部門或職工討論，提出目標(biāo)再 由上級批準(zhǔn)，形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采用自上而 下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標(biāo)，交由各職能 部門領(lǐng)導(dǎo)及職工討論，集思廣義。(3

4、)分公司經(jīng)理提出的目標(biāo)，讓人感到?jīng)]有依 據(jù)，他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識 告訴下屬，讓大家發(fā)表意見制訂目標(biāo)，這個案例 中制訂的目標(biāo)下屬不會接受。2、對于分公司來說，要制訂可行的目標(biāo)，需要 集團公司提供什么信息和幫助？答：對于分公司來說，制訂可行的目標(biāo)必須有集 團公司的主要目標(biāo)，這些主要目標(biāo)由企業(yè)性質(zhì)決 定，是貢獻給顧客的、企業(yè)的目標(biāo)，要求各分公 司或部門，圍繞總目標(biāo)制訂出分公司可制定目 標(biāo)。集團公司提供的信息有：利潤率、銷售額、 雇員數(shù)量等方面的增長、市場份額、社會責(zé)任、 雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、效率、 財務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最 佳方

5、法？你會怎么做？ 答：這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最 佳。因為他學(xué)完目標(biāo)管理認(rèn)為好，就向下屬宣讀 了他的目標(biāo)，讓下屬莫名其妙。我會這樣做：首 先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告訴大家，把 目標(biāo)制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共 同研究探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標(biāo)制訂出來。 管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)二 的重要目的，就在于創(chuàng)造盡可能多的財富。它反 映了企業(yè)潛在或預(yù)期獲利能力。而作為企業(yè)目 標(biāo)，惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客顧客是企業(yè) 的最大財富。正確樹立現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)尤其 重要.傳統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)就是實現(xiàn)利潤的最大化，這 導(dǎo)致的直接后果就是

6、許多企業(yè)為了片面追求利 潤，不惜以損害消費者利益,不惜毀壞企業(yè)自身形 象，不惜以破壞生態(tài)環(huán)境為代價，以賺取最大利潤.企業(yè)要發(fā)展,必須從長計意.投資者建立企業(yè)這種落后的目標(biāo)觀念必然帶來惡劣的社會效應(yīng). 現(xiàn)代目標(biāo)管理思想就是把顧客利益放在首位.只 有真正讓消費者滿意了企業(yè)才能有經(jīng)濟效益、社 會效益可言。企業(yè)要發(fā)展，必須從長計意。若企業(yè)為了追 求短期利益不尊重消費者或社會的利益，勢必得 不到消費者或社會的認(rèn)可。所以企業(yè)在追求利潤 的同時，必須不能損害消費者或社會的利益，這樣才會得到源源不斷的顧客，企業(yè)才會有潛力而 長遠(yuǎn)發(fā)展。只有消費者信任的企業(yè)才有后勁，才 有營銷市場。所以說企業(yè)目標(biāo)唯一的定義是創(chuàng)造

7、 顧客。投資者建立企業(yè)的重要目的，就在于創(chuàng)造盡 可能多的財富。這種財富首先表現(xiàn)為企業(yè)的價 值。企業(yè)價值不是賬面資產(chǎn)的總價值，而是企業(yè) 全部財產(chǎn)的市場價值，它反映了企業(yè)潛在或預(yù)期 獲利能力。而作為企業(yè)目標(biāo)，惟一有效的定義就 是創(chuàng)造顧客一顧客是企業(yè)的最大財富O為了賺取高額利潤，不惜損害消費者利益,或出售偽劣產(chǎn)品，或污染環(huán)境，隨著消費者的覺 醒，自我保護意識的提高，這些不顧消費者權(quán)益 及社會利益的企業(yè)，最終只會被社會所淘汰，無 法取得長遠(yuǎn)的經(jīng)濟利益-遠(yuǎn)離顧客無異于自取滅 亡。即使有了短期的高額利潤，也只是空中的樓 閣，稍有風(fēng)吹草動，就會化為烏有。只有真正把 顧客利益放在首位，真正尊重消費者權(quán)益的企業(yè)

8、 才會被社會所認(rèn)可，從而求得企業(yè)的長期穩(wěn)定地 發(fā)展。從市場營銷理論和發(fā)展以及國內(nèi)外營銷實踐的種種經(jīng)歷，無不反映出這樣一個事實，凡是把顧客利益看得比自己利益還重的企業(yè)，就能得 到顧客的承認(rèn)，企業(yè)自己的利益也得到了維護;而把顧客的利益當(dāng)做兒戲，肆意踐踏，盡管從短 期看，企業(yè)不一定會遭受損失，甚至有時反而獲 得暫時的暴利，但輕視顧客者終將為顧客所拋 棄，”皮之不存，毛之焉附”，又如何談維護企業(yè) 的利益呢？所以說企業(yè)唯一有效的定義是創(chuàng)造 顧客。組織擁有顧客，就擁有組織發(fā)展的未來。在當(dāng)今這個商業(yè)時代，企業(yè)間的競爭越發(fā)激烈，越 來越多的廠家見哪個賺錢就盲目生產(chǎn)，以次充 好，盜版昌絕，當(dāng)然，為賺錢而賺錢沒有

9、什么不 對，但問題在于，單純?yōu)榱速嶅X能不能賺到錢？ 顧客是企業(yè)發(fā)展的源泉，企業(yè)在追求眼前的蠅頭 小利，很可能會喪失長期利益，得不到顧客的信 任與支持，必將帶來不良影響，何來擴大市場， 提高市場占有率。當(dāng)然現(xiàn)在越來越多的企業(yè)在追求向優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，高質(zhì)量的產(chǎn)品，良好的信譽等方面努力, 像肯德基集團之所以受到廣大顧客的歡迎，關(guān)鍵 在于他們堅持顧客第一，牢固樹立了產(chǎn)品整體概 念，即不僅提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，還提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)不僅僅是一個經(jīng)濟組 織而且是一個社會組織.企業(yè)目標(biāo)不應(yīng)是單純地 追求企業(yè)自身的發(fā)展，還要將社會責(zé)任.尊重人類 作為企業(yè)目標(biāo)的組成部分，也就是說現(xiàn)代企業(yè)目 標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營思

10、想的集中體現(xiàn).因此，正確樹立現(xiàn) 代企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)尤其重要.傳統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)就 是實現(xiàn)利潤的最大化，這導(dǎo)致的直接后果就是許 多企業(yè)為了片面追求利潤,不惜以損害消費者利 益,不惜毀壞企業(yè)自身形象，不惜以破壞生態(tài)環(huán)境 為代價，以賺取最大利潤.這種落后的目標(biāo)觀念必 然帶來惡劣的社會效應(yīng).現(xiàn)代目標(biāo)管理思想就是 把顧客利益放在首位.只有真正讓消費者滿意了 企業(yè)才能有經(jīng)濟效益.社會效益可言.所以說企業(yè) 不能目光短淺只考慮眼前利益，而且是以損害顧 客利益為代價，最終只會斷送自己的前程。管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)三案例一：保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式 一、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么?答：是會計師事務(wù)所公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)他的領(lǐng) 導(dǎo)潛

11、能和進取心，指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一 個事務(wù)所，他鼓勵下屬參與決策的制定，后被提 升達拉斯的經(jīng)營合伙人.他的權(quán)力是公司執(zhí)行委員會授予的，權(quán)力由兩部分構(gòu)成：1、法定權(quán)利，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)利,他以服從為前提，具有明顯的強制性。法定權(quán)利 隨著職務(wù)的授予而開始，以職務(wù)的免除而終止, 他受法律、規(guī)章制度的保護，又受規(guī)章制度的制 約，是領(lǐng)導(dǎo)者開展領(lǐng)導(dǎo)活動的前提和基礎(chǔ)。包括: 決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。2、自身影響力，這部分權(quán)利不能有組織賦予,只能靠領(lǐng)導(dǎo)者高超藝術(shù)、卓越的領(lǐng)導(dǎo)成就、務(wù)實 的工作作風(fēng)、寬大雄懷、廣博知識等自身素養(yǎng)和 努力取得。二、是行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，為什么？

12、答：保羅應(yīng)用的是領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在保羅的成功 中，作為一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)，他具有領(lǐng)導(dǎo)的潛能 和進取心，具有高度的判斷力和自我控制力，并 采用鼓勵下屬參與決策制定，下屬工作起來心中 有數(shù)，保羅的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自身素質(zhì)影響了下屬, 他們共同把公司辦好，升為達拉斯的經(jīng)營合伙 人，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力大，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍大，員工增加了, 環(huán)境變了，他還是照搬原工作的行為理論。如果 這時他應(yīng)用權(quán)變理論，可能就不會失敗。 三、沒有在達拉斯取得成功？影響因素?答：保羅在紐約郊區(qū)事務(wù)所取得成功是他領(lǐng)導(dǎo)行 為理論發(fā)揮作用，他利用他的人格力量，及領(lǐng)導(dǎo) 者，被領(lǐng)導(dǎo)者能同心協(xié)力取得事業(yè)成功。到達拉 斯后事業(yè)失敗的因素有：1、保羅原因：保羅到

13、比原來規(guī)模大的事務(wù)所， 業(yè)務(wù)多了，環(huán)境變了，人員變了，他還用原來工 作領(lǐng)導(dǎo)理論，致使工作受挫。這樣他對下屬更沒 有了信心，頻繁換人，到任后幾乎全部更換25 名專業(yè)人員，員工有20多人增加到40多人，本 來你是新領(lǐng)導(dǎo)，環(huán)境不熟，人員不熟，熟悉業(yè)務(wù) 和環(huán)境的專業(yè)人員被全部換掉，他的領(lǐng)導(dǎo)方式是 采用專權(quán)命令式，對原下屬缺乏信心，決策高度 集中，不能調(diào)動員工積極性和工作熱情。影響了 工作效率致使工作失敗。2、3、 實、 4、環(huán)境變了，不是原紐約郊區(qū)。用人沒計劃，只知道制定計劃不知道怎樣落 檢查計劃結(jié)果。保羅及員工面對經(jīng)營風(fēng)險，安全感差，沒有 自信。案例二：某飲料公司的控制工作問題 一、衡量該企業(yè)的工作

14、績效并與計劃相比較。找 差距。答：績效與計劃比較，找出差距。該企業(yè)9個 品牌工作績效與計劃的對比差別如下：A品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額913-1075 =-162百萬 元，沒完成計劃162百萬元B品牌實際銷售與 標(biāo)準(zhǔn)定額634630=4百萬元，超標(biāo)準(zhǔn)定額4 百萬元C品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額912-800 = 112百萬元 超標(biāo)準(zhǔn)定額112百萬元D品牌實 際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額822620=2百萬元超額完 成2百萬元E品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額672- 540=132百萬元超額完成132百萬元F品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額140 160=-20百萬元 沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額20百萬元G品牌實際銷售與 標(biāo)準(zhǔn)定額220225

15、 = 5百萬元 沒完成標(biāo)準(zhǔn)定 額5百萬元H品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額65- 80=-15百萬元沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額15百萬元I 品牌實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額286170=116百萬 元超出標(biāo)準(zhǔn)定額116百萬元沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額的 品牌有A、F、G、H總額為202百萬元作為華 東區(qū)的市場銷售情況9個品牌銷售情況是：實際 銷售出標(biāo)準(zhǔn)定額44644300=164百萬元，超額 完成標(biāo)準(zhǔn)定額164百萬元 二、分析原因程序:首先找出控制過程中影響計劃執(zhí)行進程的全部 因素或主要因素，其次分別分析它們對計劃執(zhí)行 的影響方向和影響力度。1、隨著市場全部放開，加入WTO,外國相同品種打入市場，擠占了我們的市場份額，如A 品牌銷售額下

16、降。2、主要競爭對手推出更有競爭力的新產(chǎn)品，F(xiàn) 品牌銷售量下降。3、選擇廣告媒體不當(dāng)，G品牌銷售額下降。4、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，影響H品牌銷售，使定額沒完成。5、企業(yè)招聘人員多，人員不熟悉業(yè)務(wù)影響D 品牌銷售，雖然銷售額沒下降，但服務(wù)質(zhì)量不盡 人意。三 修訂標(biāo)準(zhǔn)，制定下月銷售定額。下月 銷售標(biāo)準(zhǔn)定額表單位：百萬元品牌名稱標(biāo)準(zhǔn)定 額制定標(biāo)準(zhǔn)定額說明A 1000比上年標(biāo)準(zhǔn)定額 下降75,大力促銷，向其他地區(qū)擴展業(yè)務(wù).B634 比上月實際持平C 912比上月實際持平D 622比上月實際持平E 640市場有潛力加強推銷可以完成。F 160與上月標(biāo)準(zhǔn)持平G 225與上月 標(biāo)準(zhǔn)持平，經(jīng)過市場開發(fā)可以完成。H7

17、5比上 月實際增加10因為產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)，影響銷售額, 提高質(zhì)量前提下，保持現(xiàn)有市場。1250比上月 計劃增80百萬，必須做員工思想工作合計4518 比上月標(biāo)準(zhǔn)4518-4300=218百萬 增加218百 萬比上月實際銷售額增加4518-4464=54百萬 管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)四 一、單項選擇題 1,C 2,B 3,A 4,A 5,A 6,B 7,A 8,B 9,A 10,B 11,A 12,A 13,C 14, C 15,B 16,B 17,B18,B 19,A 20,A二、判斷正誤并校正1、錯 組織有三個基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)，部 門和關(guān)系。2、錯人的組織包括正式組織和非正式組織,在共同的工作過程中

18、，人們相互間必然發(fā)生聯(lián) 系，產(chǎn)生共同感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或習(xí) 慣，要求一個人服從，這構(gòu)成了非正式組織。3、對 4、錯認(rèn)為不同的人對同一事物的看法不同,是因為他的心智模式不同5、錯書名為管理實踐6、錯這是決策的超前性特征不是目標(biāo)性特征7、對8、錯這種培養(yǎng)管理者的能力是職務(wù)培訓(xùn)之一職務(wù)輪換9、錯此方法是換位法 1 0、錯 他是一種動態(tài)的適時的信息反饋過 程，不是處理過程三：簡答題1、計劃的特征是什么？ P512、簡述人員配備原則答 經(jīng)濟效益原則；組織人員配備以保證組織的 正常運行為前提任人唯賢原則；在組織的員工 招聘過程，重視和使用確有真才實學(xué)的人因事?lián)?人原則；選聘應(yīng)以職位的空缺情況和實際工作 需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標(biāo)準(zhǔn) 選拔、錄用各類人員。量才使用原則：