企業(yè)信息系統(tǒng)的應(yīng)用過程

1、 數(shù)位時代管理學(xué)期末報告聯(lián)強(qiáng)國際之信息系統(tǒng)應(yīng)用分析 第二組 指導(dǎo)老師：胡國強(qiáng) 老師 學(xué) 生： 陳振昌 張志杰 賴怡玲 李沛盈 康譽(yù)瓊 目錄壹、緒論5一、背景與研究動機(jī)5二、研究目的6三、研究方法6四、研究架構(gòu)7貳、文獻(xiàn)探討8一、企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（Enterprise Resources Planning，ERP）8（一）企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的定義8（二）企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的內(nèi)容8（三）應(yīng)用企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的成功要素8二、供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）12（一）供應(yīng)鏈的定義12(二)供應(yīng)鍊管理的定義12（三）供應(yīng)鏈管理執(zhí)行的要素供應(yīng)鏈執(zhí)行的要素13三、顧客關(guān)係管理

2、（Customer Relationship Management，CRM）16(一)顧客關(guān)係管理的定義16(二)新的顧客關(guān)係管理的架構(gòu)16（三）下一世紀(jì)顧客關(guān)係管理架構(gòu)的支持要素17四、銷售鏈管理（Selling Chain Management，SCM）20(一)銷售鏈管理的定義20(二)傳統(tǒng)企業(yè)銷售流程中所存在的問題-混亂的銷售與產(chǎn)品資訊20(三)整合銷售流程，與顧客建立長遠(yuǎn)關(guān)係21(四)現(xiàn)行的SFA所存在的問題21(五)整合性應(yīng)用的需求22五、知識管理（Knowledge Management，KM）23（一）知識管理的定義23（二）知識管理的應(yīng)用技術(shù)23參、聯(lián)強(qiáng)國際個案分析25一、產(chǎn)

3、業(yè)概況25二、公司簡介26三、評估聯(lián)強(qiáng)國際的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)27(一)落實BEPAI經(jīng)營哲學(xué)27(二)多層次管理28(三)顧客資料與交易分析28(四)產(chǎn)品管理28(五)後勤管理29四、評估聯(lián)強(qiáng)國際的供應(yīng)鏈管理30(一)訂單規(guī)劃流程30(二)配銷流程30(三)銷售預(yù)測31(四)補(bǔ)充預(yù)測31(五)與供應(yīng)商的聯(lián)繫31五、評估聯(lián)強(qiáng)國際的顧客關(guān)係管理系統(tǒng)33（一）目前聯(lián)強(qiáng)國際顧客關(guān)係管理的運(yùn)作情形33（二）評估聯(lián)強(qiáng)國際的顧客管理系統(tǒng)34六、評估聯(lián)強(qiáng)國際銷售鏈管理系統(tǒng)37(一)方便顧客查詢與訂購的銷售管道37(二)訂單系統(tǒng)與後端作業(yè)系統(tǒng)的整合38七、評估聯(lián)強(qiáng)國際的知識管理系統(tǒng)40(一)聯(lián)強(qiáng)的數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)4

4、0(二)聯(lián)強(qiáng)的知識管理42八、企業(yè)電子化對聯(lián)強(qiáng)國際所帶來的成效43(一)對聯(lián)強(qiáng)國際本身43(二)對經(jīng)銷商45(三)對供應(yīng)商46肆、未來展望48一、全方位的運(yùn)籌管理提供者48二、聯(lián)強(qiáng)的國際化48伍、參考資料50壹、緒論一、背景與研究動機(jī)因特網(wǎng)無疑是二十世紀(jì)末最偉大的發(fā)明，它突破了時間與空間的限制，同時也降低了人與人、組織與組織間、企業(yè)與消費(fèi)者之間的溝通成本，也因此造就了電子商務(wù)的美好遠(yuǎn)景。但是在邁入二十一世紀(jì)第一個年頭，忽然之間因特網(wǎng)所建構(gòu)的美好遠(yuǎn)景卻變成泡影，從事電子商務(wù)的這些網(wǎng)絡(luò)公司因為獲利不如市場預(yù)期，因此股價在美國那司達(dá)克股價指數(shù)中被大幅修正，在失去投資熱錢支持的情況之下，這些公司相繼裁

5、員、縮編或是倒閉。為什么電子商務(wù)會從全球矚目的新興趨勢到現(xiàn)在變成泡沫化？要回答這個問題，就必須回歸到整個企業(yè)流程的運(yùn)作去尋找答案。企業(yè)存在的目的在于提供產(chǎn)品與服務(wù)以滿足消費(fèi)者的需求，藉以創(chuàng)造最大的利潤。因此，企業(yè)運(yùn)作應(yīng)該將焦點(diǎn)擺在如何滿足消費(fèi)者的需求上面。要達(dá)到這個目的，企業(yè)必須在整體運(yùn)作流程上做到完美的整合。在企業(yè)整體運(yùn)作流程中的參與者，包括制造商、供貨商、配銷商、物流公司、金融單位、企業(yè)內(nèi)部各部門的員工和顧客，而這些成員彼此之間又有眾多的互動關(guān)系，包括涉及實體產(chǎn)品或服務(wù)的制造和配送流程，一般稱為物流、在溝通與交易過程中成員間的信息交流，一般稱為信息流，以及交易過程中所衍生出的金錢往來，一般

6、稱為金流。企業(yè)必須從最初原物料的供給到最終消費(fèi)者的所有活動，透過成員（上、下游廠商、內(nèi)部員工及消費(fèi)者）間的共同管理與合作，才能達(dá)到滿足消費(fèi)者需求的目的。就以此觀點(diǎn)，企業(yè)的競爭力來自良好的運(yùn)作流程管理，就是必須對于企業(yè)流程中的各個活動，如接受訂單、采購原物料、完成產(chǎn)品、儲存產(chǎn)品、配送產(chǎn)品等，由所有的參與者，如制造商、供貨商、配銷商、物流公司、企業(yè)內(nèi)部的員工和顧客共同合作；下游通路必須以顧客需求為導(dǎo)向，提供實時的信息流，回饋給供貨商，而供貨商掌握市場信息后，提供充足、平順的物流，以滿足消費(fèi)者，積極追求整體企業(yè)運(yùn)作流程的效率，并且?guī)沓蓡T間的最大利益。接著我們來檢視所謂的電子商務(wù)（e-Commerc

7、e），簡單的說就是將實體世界中所發(fā)生的交易瀏覽、采買、付款等流程，藉由因特網(wǎng)的相關(guān)技術(shù)，更方便、更省錢、更有效率地來實踐和執(zhí)行。透過因特網(wǎng)可以便捷、低廉、迅速地獲得消費(fèi)者的需求，但是關(guān)鍵點(diǎn)不只是獲得消費(fèi)者需求的信息而已。一九九九年的圣誕節(jié)前夕，玩具反斗城的購物網(wǎng)站緊急通知客戶，其訂購的禮物將無法趕在期限內(nèi)準(zhǔn)時送達(dá)，導(dǎo)致客戶抱怨連連，公司獲利和商譽(yù)都遭受重大損失。因此，企業(yè)要能夠以同樣的速度響應(yīng)消費(fèi)者的需求，就是透過因特網(wǎng)快速整合公司內(nèi)部的信息，整合采購、生產(chǎn)、倉儲、行銷、物流等部門的信息，確認(rèn)所需的原料、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品售價等，向上游廠商下采購訂單，快速完成整個生產(chǎn)流程后向下游的消費(fèi)者

8、快速地提供產(chǎn)品，即將因特網(wǎng)應(yīng)用在整體企業(yè)運(yùn)作流程之上，也就是將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮踊髽I(yè)（e-Business）。目前有許多管理趨勢，包括企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（Enterprise Resources Planning，ERP）、供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）、顧客關(guān)系管理(Customer Relationship Management，CRM )、銷售鏈管理(Selling Chain Management ，SCM )和知識管理(Knowledge Management，KM) 都在討論如何透過運(yùn)用信息科技和因特網(wǎng)降低營運(yùn)成本和提升運(yùn)作流程效率，使企業(yè)整體運(yùn)作

9、流程完美整合，進(jìn)而成為一個電子化企業(yè)。這就是本研究想要探究的主要課題，并且希望藉由臺灣物流界龍頭的聯(lián)強(qiáng)國際個案來做一個探討，找出聯(lián)強(qiáng)國際在改善整體運(yùn)作流程以建構(gòu)電子化企業(yè)所帶來的效益與價值，更希望給予欲建構(gòu)電子化企業(yè)的其它企業(yè)一些具有價值性的參考意見。二、研究目的本論文的研究目的有二：1、探討并評估聯(lián)強(qiáng)國際如何應(yīng)用信息科技與因特網(wǎng)以建構(gòu)電子化企業(yè)。2、探討具代表性的經(jīng)營實例以提供一些具實用價值的建議。三、研究方法本論文進(jìn)行的研究方法，以個案分析為主，以文獻(xiàn)探討為輔。在文獻(xiàn)方面，主要包括企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理、顧客關(guān)系管理、銷售鏈管理與知識管理。在個案分析上面，本論文將運(yùn)用電子化企業(yè)應(yīng)用架

10、構(gòu)（e-Business Application Architecture）（Kalakota and Robinson 2000）作為研究基礎(chǔ)，并針對聯(lián)強(qiáng)國際做一個完整的探討，并透過搜集有關(guān)聯(lián)強(qiáng)國際的書籍、期刊報導(dǎo)以及網(wǎng)絡(luò)上的相關(guān)消息以強(qiáng)化次級數(shù)據(jù)的完整性。在個案分析方面，本論文選擇聯(lián)強(qiáng)國際，系因為：1、聯(lián)強(qiáng)國際是臺灣目前最成功的物流公司。2、聯(lián)強(qiáng)國際運(yùn)用信息科技和因特網(wǎng)來做整體企業(yè)運(yùn)作流程的整合。因此聯(lián)強(qiáng)國際對于本研究所要探討的如何建構(gòu)電子化企業(yè)，具有相當(dāng)代表性。四、研究架構(gòu)壹、緒論貳、文獻(xiàn)探討參、聯(lián)強(qiáng)個案分析一、流通業(yè)產(chǎn)業(yè)簡介二、聯(lián)強(qiáng)公司簡介三、評估聯(lián)強(qiáng)國際的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)四、評估聯(lián)強(qiáng)

11、國際的供應(yīng)鏈管理八、企業(yè)電子化對聯(lián)強(qiáng)國際所帶來的成效肆、未來展望伍、參考資料五、評估聯(lián)強(qiáng)國際的顧客關(guān)係管理六、評估聯(lián)強(qiáng)國際的銷售鏈管理七、評估聯(lián)強(qiáng)國際的知識管理如圖1-1所示圖1-1 研究架構(gòu)圖貳、文獻(xiàn)探討一、企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（Enterprise Resources Planning，ERP）（一）企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的定義ERP就是為了要將企業(yè)流程改造后所有的企業(yè)功能，包括生產(chǎn)、行銷、人事、研發(fā)以及財務(wù)經(jīng)過計算機(jī)化系統(tǒng)之整合，使企業(yè)之運(yùn)作更為快速、順暢，以達(dá)客戶滿意的需求，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。因此，企業(yè)資源規(guī)畫(ERP)的崛起，便在于解決企業(yè)內(nèi)各功能部門的整合問題。（二）企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的內(nèi)容ER

12、P亦稱為事務(wù)軟件 (Business Software)，基本上包括物料管理、物料需求計劃、通路需求計劃、生產(chǎn)現(xiàn)場管制、在制品管制、產(chǎn)能需求計劃、采購、銷售訂單輸入、銷售報告、成本控制、顧客服務(wù)管理、經(jīng)營報表分析、會計、固定資財管理、應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款、薪資、及人力資源管理等等。（三）應(yīng)用企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的成功要素在應(yīng)用ERP系統(tǒng)的過程中，企業(yè)營運(yùn)過程的再造是必要條件，因此對如何使流程再造推動成功，是值得深思的。流程再造要能實施成功，可從人的推動方面、分析企業(yè)組織方面與目標(biāo)績效的評估上來看。1.人的推動方面：在整個ERP的建置過程中，由于牽涉到企業(yè)流程的改造，及管理架構(gòu)的改變，因此人成為影響整

13、個系統(tǒng)是否能順利完成的重要關(guān)鍵。（1）強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)者：在導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時，需要一位能力很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，做為執(zhí)行過程的領(lǐng)航者。根據(jù)多項研究報告顯示，企業(yè)在推動流程再造計劃時，有著很高的失敗率，探究其因再加以分析，主要因素與企業(yè)經(jīng)營者和流程再造領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)。這兩個角色可能由同一人扮演，也可能是兩位不同的人。基本上，只要這兩人的理念與做法一致，不要經(jīng)常意見不合而使部屬無所適從，可降低一點(diǎn)失敗的風(fēng)險。假設(shè)兩者的意見和做法一致，領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)再造工程要有整體的概念，避免只知企業(yè)要再造就空談再造，彷佛是趕時髦而不實際。相反的，這位關(guān)鍵性的人物應(yīng)該整體性徹底了解為什么需要再造，以及要如何再造。（2）公司成立再

14、造委員會，成立ERP工作小組，跨部門推動：組織一跨部門的團(tuán)隊，檢視企業(yè)整體營運(yùn)流程與個別部門功能，重新定義企業(yè)運(yùn)作的商業(yè)模式（Business Model）。在流程再造規(guī)劃期間，除了思考各種程序外，還要找出組織內(nèi)各單位的意見領(lǐng)袖，隨時保持良性的互動。ERP建置的結(jié)果固然重要，但更重要的是，在建置過程中，企業(yè)內(nèi)部、跨部門的充分溝通，化解各部門間可能存在的嫌隙，讓員工能更緊密的結(jié)合在一起，發(fā)揮整體戰(zhàn)力，卻是ERP建置過程中對組織最大的貢獻(xiàn)。（3）由上而下 充分授權(quán)：以往，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，MIS部門是花錢的單位，其功能僅在于管理信息，并未貢獻(xiàn)實質(zhì)營收；可是在國際化的腳步下，企業(yè)管理的范圍遍布全球，信

15、息的傳遞與管理成為一項艱巨的任務(wù)，強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)的建置成為勢在必行，在推動過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的支持與執(zhí)著，成為ERP成功的保障。（4）妥善借重外力 加速完成：由于建置ERP需相當(dāng)多的專業(yè)知識，因此有效地運(yùn)用外部資源（如：管理顧問公司），能縮短建置的時間，避免走不必要走的路，若運(yùn)用得當(dāng)甚至能節(jié)省開發(fā)成本。因此，妥善借重外力、有效地管理顧問公司，融入企業(yè)組織再造的流程中，亦成為重要的課題。 2.分析企業(yè)組織方面流程改造計劃的內(nèi)容要有一定的格式與表達(dá)方式，并且所要執(zhí)行的工作必須符合企業(yè)文化和發(fā)展目標(biāo)，在推動流程的再造工程中，需要有專業(yè)顧問的參與，因此在進(jìn)行過程中，藉助管理顧問公司的專業(yè)，幫助部門厘清

16、需求與建置未來系統(tǒng)的方法；使執(zhí)行過程中遇到問題有對象可咨詢，減少自己采試誤法所造成的損失。顧問的特性為必須具有會計、管理、信息方面的專業(yè)知識，并且對產(chǎn)業(yè)要有相當(dāng)?shù)牧私?，不宜有外行教?nèi)行的現(xiàn)象產(chǎn)生。因此與外部管理顧問公司的溝通就顯得十分重要，由于企業(yè)的需求就屬員工最清楚，管理顧問公司扮演輔助的角色，而不是主導(dǎo)者。現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)大都是軟件包，每套模塊有不少的參數(shù)要設(shè)定，需要運(yùn)用統(tǒng)計方法來選定適合的參數(shù)。對組織的分析方面包括以下幾點(diǎn)：（1）分析企業(yè)目標(biāo)與與核心策略：分析公司的企業(yè)目標(biāo)、核心競爭力以及策略趨力（strategic driving force），并且了解導(dǎo)入ERP系統(tǒng)如何強(qiáng)化這些優(yōu)勢。

17、（2）建構(gòu)組織的商業(yè)架構(gòu)：分析企業(yè)的商業(yè)流程與運(yùn)作模式，發(fā)展主要的運(yùn)作模型架構(gòu)。（3）定義組織功能及機(jī)制：將組織本身以及相關(guān)的流程、運(yùn)作機(jī)制，和部門功能作明確定義與劃分。（4）評析現(xiàn)有組織功能上不足之處：找尋組織在現(xiàn)有功能、流程的缺點(diǎn)與或整體上效能不足之處。（5）調(diào)整企業(yè)流程以符合ERP系統(tǒng)功能：規(guī)范訂定企業(yè)既有的商業(yè)活動，以確保能符合ERP系統(tǒng)的規(guī)劃目標(biāo)。3.目標(biāo)績效的評定為了要使ERP系統(tǒng)能夠順利發(fā)揮功效，需要有效且完整的流程改造執(zhí)行控管表，如此領(lǐng)導(dǎo)者才能隨時控管再造工程的進(jìn)度與成果。一般設(shè)立的指標(biāo)包括：（1）設(shè)定可評量的指標(biāo)或數(shù)據(jù)：訂定可量化的關(guān)鍵指針以判定整體效能使否提升。（2）制定E

18、RP對企業(yè)整體營收的目標(biāo)預(yù)期：制定預(yù)期導(dǎo)入ERP后對企業(yè)帶來的整體影響與經(jīng)濟(jì)層面利益的目標(biāo)。（3）制定檢核清單，評斷投資報酬：設(shè)計一份包含軟件、硬件、導(dǎo)入流程、人員訓(xùn)練，維修咨詢與相關(guān)費(fèi)用的檢核清單，以評斷投資是否值得。（4）評估導(dǎo)入效益，檢視導(dǎo)入歷程：評量導(dǎo)入ERP的整體效益與投資報酬率，同時建立一套架構(gòu)呈現(xiàn)整個項目的導(dǎo)入歷程。總之，ERP的規(guī)劃將使整個系統(tǒng)運(yùn)作更為流暢，雖無法收到立竿見影之效，但對企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的能力提升甚多，更是公司無形的資產(chǎn)。甚至目前國外大廠來臺下單，將公司是否擁有ERP系統(tǒng)，成為評量的標(biāo)準(zhǔn)之一；因此，信息廠商未來的勝算關(guān)鍵之一，將取決于誰可快速建立并有效運(yùn)作此系統(tǒng)。二、

19、供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）（一）供應(yīng)鏈的定義依Michael Porter的Value Chain，將廠商的活動分成兩類：其一是，主要的活動：廠內(nèi)后勤作業(yè)、生產(chǎn)作業(yè)、廠外后勤作業(yè)、行銷與銷售、服務(wù)；其二是，支持性活動：采購、科技發(fā)展、人力資源管理、服務(wù)。由支持性活動及主要活動的相互配合來創(chuàng)造利潤邊際，如圖2-1所示。圖2-1 價值鏈(1980年代Porter所提出的價值鏈)Porter定義的主要為一個廠商的價值鏈系統(tǒng)，但于今日，強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，即全球運(yùn)籌管理的同時，廠商要獲利，不只是要在自己的價值體系中，建立起自己的競爭優(yōu)勢，同時必須與上、下游廠商加以聯(lián)

20、結(jié)。于是，供應(yīng)鏈管理的主要觀點(diǎn)即是將下上游廠商的價值鏈加以整合、運(yùn)用，才能快速的響應(yīng)市場，以獲取利潤。所以，一個供應(yīng)鏈的管理就像把上、下游廠商的價值鏈串在一起。如圖2-2所示：圖2-2 供應(yīng)鏈管理(二)供應(yīng)煉管理的定義供應(yīng)鏈管理通常被定義是以消費(fèi)者為核心的一些商業(yè)活動與作業(yè)流程，透過這些活動，交易伙伴能以最低的經(jīng)營成本創(chuàng)造出消費(fèi)者最大的消費(fèi)價值。供應(yīng)鏈管理涉及到整個零售產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的再造，因為它需要將交易伙伴的系統(tǒng)與作業(yè)流程結(jié)合在一起，為的是提供商品流與信息流更有效率的流動。而本研究所強(qiáng)調(diào)的供應(yīng)煉管理著重在信息分享方面，信息分享包含公司內(nèi)部相關(guān)部門間的信息交換與分享，以及供應(yīng)鏈中成員的信息交換與

21、分享，一般來說，供應(yīng)鏈成員間對于策略性的信息，也就是對能達(dá)到流程有效整合的信息，其分享意愿較高。而此處所談的分享的咨詢，包括日常交易相關(guān)的數(shù)據(jù)，以及策略性可用來作長期供應(yīng)鏈整合的信息，而信息分享的真正目的，及在降低風(fēng)險及不確定性。因此，它需要在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與企業(yè)間的商業(yè)關(guān)系及工作步驟作一個很大的改革。當(dāng)廠商的供應(yīng)鏈建立后，上下游便成為一體，彼此的信息能迅速地流通，而貨品的供需也能快速地針對市場加以響應(yīng)。因此，供應(yīng)煉管理最簡單的定義為一個制造產(chǎn)品并運(yùn)送給顧客的流程。而從結(jié)構(gòu)性的觀點(diǎn)，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵附M織和它的貿(mào)易伙伴維持一個復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，來獲得資源、制造和運(yùn)送產(chǎn)品。最理想的狀態(tài)就是供應(yīng)鏈雖然由許多

22、的公司組成，但是他們的運(yùn)作就像單一的公司一樣有效率、有效能，大家都能得到所有的信息，并對整個團(tuán)隊負(fù)責(zé)。SCM也是對所有參與的企業(yè)間的物料流、信息流和金流做協(xié)調(diào)。茲就以上三種流做簡單說明：n 物流：牽涉到整個價值鏈從供貨商到顧客的實體產(chǎn)品流，另外還包括了產(chǎn)品退貨、服務(wù)、回收和廢棄這一反方向的流動。n 信息流：包括了需求預(yù)測、訂單傳送和運(yùn)送狀態(tài)的報告。n 金流：包括了信用卡的信息、信用條件、付款的時間排程和所有權(quán)的安排。（三）供應(yīng)鏈管理執(zhí)行的要素供應(yīng)鏈執(zhí)行的要素在供應(yīng)鏈管理的執(zhí)行應(yīng)用上，焦點(diǎn)著重在有效的庫房管理和輸送流程管理，及符合公司在整合規(guī)畫系統(tǒng)和其它企業(yè)軟件應(yīng)用上的需求。供應(yīng)鏈執(zhí)行包括訂單規(guī)

23、畫、生產(chǎn)、補(bǔ)充和配送。1.訂單規(guī)畫隨著顧客期望提高和交貨期限的縮短，有效率的執(zhí)行規(guī)畫以打破人為邊界，并在執(zhí)行與規(guī)畫兩端的鴻溝上架橋，是十分要緊的。目的是選擇最符合顧客服務(wù)水準(zhǔn)并尊重輸送和制造限制的規(guī)畫。公司必須從優(yōu)先顧客和完成的最后期限來反向規(guī)畫。這表示為了產(chǎn)生一個可行規(guī)畫，履約規(guī)畫必需同時考慮所有供應(yīng)鏈的限制，包括輸送限制如卡車載重量和本身車重、替代方案、和可用的下游資源如卸貨碼頭。2.生產(chǎn)隨著模塊設(shè)計的出現(xiàn)，生產(chǎn)的績效是逐漸增加的。最終組裝的時機(jī)，通常掌握在零組件的生產(chǎn)規(guī)劃上。當(dāng)成品的主要生產(chǎn)排程開始啟動，生產(chǎn)資源規(guī)劃系統(tǒng)便擴(kuò)展此一排程，以決定何時、何地、以及組裝每一產(chǎn)品所必需之不同零組件

24、的數(shù)量。圖2-3 供應(yīng)鏈管理的執(zhí)行要素3.補(bǔ)充生產(chǎn)也包括組件補(bǔ)充策略以減省在輸送帶上的存貨及協(xié)調(diào)產(chǎn)品在不同組件間的離手時間。而且?guī)旆康倪m時補(bǔ)充是重要的，因為客戶再也不能忍受缺貨的狀況。4.配送管理產(chǎn)品一旦被制造或被挑選，隨之被配送。配送管理圍繞整個貨物運(yùn)輸流程，從工廠到盤商到最后消費(fèi)者。藉由整合運(yùn)送規(guī)劃和排程，配送管理已被革新。運(yùn)送管理跨越了貨運(yùn)的生命周期，并提供客戶從多型式運(yùn)送網(wǎng)絡(luò)上追蹤貨運(yùn)情形。配送讓使用者更容易跨越貨運(yùn)、追蹤、和傳送數(shù)據(jù)，并支持復(fù)雜瞬變的世界貿(mào)易需求，包含文件的產(chǎn)生和調(diào)整的一致性。三、顧客關(guān)系管理（Customer Relationship Management，CRM）

25、(一)顧客關(guān)系管理的定義顧客關(guān)系管理（Customer Relationship Management，CRM）定義為：一個以整體溝通協(xié)調(diào)活動為基礎(chǔ)，來整合行銷、銷售、服務(wù)的策略。顧客關(guān)系管理（CRM）完全杜絕企業(yè)個別單位獨(dú)力運(yùn)作的情形，整個企業(yè)全心全意地注意顧客隨時產(chǎn)生的需要。進(jìn)一步來說，顧客關(guān)系管理（CRM）是企業(yè)流程與科技的結(jié)合，這樣的結(jié)合將會幫助企業(yè)由多方面的觀點(diǎn)去了解企業(yè)的的顧客是誰？這些顧客的生活型態(tài)？以及他們的喜好為何？產(chǎn)業(yè)競爭愈益激烈、全球化的市場趨勢、企業(yè)贏得客戶的成本日漸提高以及顧客的高流動率，這些在金融服務(wù)、通訊、零售業(yè)成為重要關(guān)切的議題，這些問題也使得企業(yè)體認(rèn)到顧客關(guān)系

26、管理（CRM）是企業(yè)生存的重要關(guān)鍵。加強(qiáng)顧客關(guān)系管理（CRM ）將會強(qiáng)化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，整個企業(yè)會著重在改進(jìn)顧客滿意度以及忠誠度，同時從既有的顧客來創(chuàng)造利潤。(二)新的顧客關(guān)系管理的架構(gòu)CRM與過去不同的地方在于要以顧客為中心來設(shè)計各項措施，來自顧客的衡量和回饋是促使CRM更進(jìn)步的動力，使顧客滿意不再只是某部門的工作，而是全公司都應(yīng)該努力的目標(biāo)。在采取CRM的措施前，經(jīng)理人應(yīng)先重新架構(gòu)與顧客互動的流程，因為在部門化的組織中，與顧客的關(guān)系通常被劃分為不連續(xù)的，這會妨礙長久關(guān)系的建立，因此，經(jīng)理人應(yīng)該依流程將這些部分整合起來，創(chuàng)造終端對終端（end-to-end）的溝通和建立衡量各項活動

27、績效的機(jī)制，總而言之，CRM的架構(gòu)就是要將流程組合起來。 顧客生命週期部分功能解決方案完全整合解決方案取得維持強(qiáng)化直接行銷預(yù)應(yīng)的服務(wù)交叉及向上銷售噢客戶支援銷售自動化CRM整合應(yīng)用圖2-4 CRM整合架構(gòu)圖（三）下一世紀(jì)顧客關(guān)系管理架構(gòu)的支持要素下一世代是強(qiáng)調(diào)整合的世代，CRM亦是如此，在CRM方面需要下列五個項目的整合，以使CRM的運(yùn)作更有效率。n 顧客內(nèi)容資料n 顧客聯(lián)絡(luò)紀(jì)錄的信息n 終端對終端的流程n 延伸的企業(yè)或合伙人n 辦公室前端與后端的系統(tǒng)1、整合顧客內(nèi)容數(shù)據(jù)包括了整合結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)例如顧客及產(chǎn)品信息，非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)例如傳真、語音留言，過去公司也相當(dāng)注重這些有

28、關(guān)于不同管道資料的搜集，但是往往無法有效處理這些成堆的資料，借助CRM公司能夠重新組織這些數(shù)據(jù)，以產(chǎn)生更有效的信息，并且使公司員工更便利的取得信息，因為這些信息蘊(yùn)含了許多銷售商機(jī)。2、顧客聯(lián)絡(luò)接觸數(shù)據(jù)的整合當(dāng)顧客每次打電話進(jìn)來的時候，不要逼顧客成為”燙手山芋”，內(nèi)容管理(Content Management，CM)定義為電子化的顧客信息記錄，包了含取用及分享信息到整個組織中的功能。管理者要密切注意公司接觸管理的能力，因為在近幾年來，與客戶互動的機(jī)會已經(jīng)變得愈來愈多了，在今天，客戶的問卷調(diào)查及買賣可能來自于電話中心、因特網(wǎng)或是其它管道，記錄與分享這些互動情況到組織中是最優(yōu)先需做的事。有效的CM是

29、公司達(dá)成零遺漏顧客數(shù)據(jù)目標(biāo)的關(guān)鍵，在所有的管道上提供一致的CM是幾乎不可能，除非先前與顧客的互動數(shù)據(jù)有儲存，并且能夠讓所有必須與顧客接觸的個人來取用，因為不論是在什么時候、在哪里或是為什么顧客要聯(lián)絡(luò)公司時，CM都需要有效率且實時的顧客關(guān)系信息來提供顧客所需要的服務(wù)。公司須設(shè)法在每一次顧客接觸時提供一致性的服務(wù)，無論顧客是透過什么管道來接觸-網(wǎng)絡(luò)、電話中心或是第一線的商店，這就叫做單一窗口。設(shè)計很好的CM措施能讓一個公司創(chuàng)造一個虛擬的聯(lián)絡(luò)中心，可能集中所有服務(wù)管道的信息并且提供一個星期七天，一天24小時服務(wù)，在這邊要特別注意CM信息可能有雙重暫時的外貌，CM信息能夠在與顧客互動的同時立即、立刻的

30、被取用來提供服務(wù)，另時它也能在顧客離線的時候被取用，將數(shù)據(jù)粹取到?jīng)Q策支持系統(tǒng)做進(jìn)一步的分析，從中尋找銷售的機(jī)會。3、終端對終端交易過程的整合重新建構(gòu)成解答導(dǎo)向，而不是問題導(dǎo)向。當(dāng)整個商業(yè)的環(huán)境都偏向集中在預(yù)測及定位顧客需求的時候，公司必須做到跨功能性部門的整合，例如：銷售及服務(wù)通常被視為是具有不同的功能，經(jīng)由銷售的流程而售出商品，而服務(wù)則是一種售后的活動，顧客常常從銷售或服務(wù)處得到不同的解答，這種情形將不再持續(xù)。關(guān)鍵就在于一致性及簡易性，在今天，潛在及現(xiàn)有的顧客希望在不同的地點(diǎn)都能與公司接觸，獲取他們想要的既快速又正確的信息，不管是在銷售之前或是在售后，他們都想要被服務(wù)，且這個服務(wù)不是像傳統(tǒng)的

31、服務(wù)般，在銷售完成后就將服務(wù)工作丟給客服單位，在今天，服務(wù)必須在銷售之前就要開始了，而且在每一次顧客接觸到與公司有關(guān)的事務(wù)時都要把服務(wù)當(dāng)成是必然的。網(wǎng)絡(luò)能提供一個前所未有的機(jī)會，使公司可以達(dá)成端對端、整合性的銷售與服務(wù)的環(huán)境，我們看到網(wǎng)絡(luò)的角色從行銷的管道轉(zhuǎn)移到一個交互式的關(guān)心與實現(xiàn)顧客需求的中心，這個中心掌控多個溝通的管道，包括傳真、電子郵件、影像、網(wǎng)絡(luò)電話，當(dāng)然還有傳統(tǒng)的電話聯(lián)絡(luò)，這種轉(zhuǎn)變產(chǎn)生一個高度整合式互動的顧客自我服務(wù)的費(fèi)用。4、延伸企業(yè)的整合企業(yè)間的顧客管理光展開一個全公司的、緊湊的前端解決方案是不夠的，當(dāng)公司必須依賴外部策略合作伙伴時，與合作的伙伴及相關(guān)的服務(wù)機(jī)構(gòu)分享顧客信息是絕

32、對必要的。想象一下如果合作的伙伴及賣主變成公司延伸的一個企業(yè)單位的話，企業(yè)間的顧客管理能讓你跟每一個與顧客有接觸的人分享顧客的信息，無論這些人是否為你的公司工作，因此企業(yè)需開始去尋找下一世代具備企業(yè)間整合能力的CRM方法。為了提供能保證顧客忠誠度的服務(wù)，公司必須透過因特網(wǎng)或是內(nèi)部企業(yè)網(wǎng)絡(luò)向企業(yè)的合作伙伴及賣主延伸整套的CRM架構(gòu)，透過這個架構(gòu)，企業(yè)的合作伙伴能分享信息、溝通、經(jīng)由使用網(wǎng)絡(luò)來共同合作，不用擔(dān)心他們的因特網(wǎng)平臺為何，且沒有復(fù)雜性及應(yīng)用上成本的問題。5、系統(tǒng)整合為了達(dá)成有效的顧客管理，就產(chǎn)生了整合技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)庫的需求，來提供一個全方位的信息，記錄著每一位顧客對公司銷售的貢獻(xiàn)度及顧

33、客跟公司交易的歷史。這項整合意謂著一個公司未來能將顧客會用到的所有產(chǎn)品的信息及服務(wù)整合在一起，并且分享這些信息到所有的聯(lián)絡(luò)點(diǎn)及傳送管道上。完成這項策略需要四項技術(shù)，且這四項要能同時運(yùn)作來提供CM力量，這些技術(shù)如下：n 老舊/傳統(tǒng)系統(tǒng)的整合n 計算機(jī)及電話的整合(CTI)n 資料倉儲n 決策支持技術(shù)替代傳送管道的大量出現(xiàn)是整合需求的最主要的趨動力，當(dāng)公司加速投資在替代的傳送管道時，整合上的問題也變得愈來愈困難。顯然，下一世代的前端應(yīng)用軟件功能必須更強(qiáng)才行，因此執(zhí)行CRM架構(gòu)及管道上應(yīng)用的困難性是經(jīng)理人需要加以克服的。四、銷售鏈管理（Selling Chain Management，SCM）(一)

34、銷售鏈管理的定義銷售鏈管理主要是讓企業(yè)能夠建立一個獲得訂單的整合性策略，換句話說，它是一個能夠支持自顧客需求產(chǎn)生到訂單完成的整個周期中所有活動的科技應(yīng)用系統(tǒng)。因此銷售煉管理系統(tǒng)的目的在于整合銷售煉流程的跨功能系統(tǒng)，并支持自顧客需求產(chǎn)生到訂單完成的整個周期中所有活動，使得顧客價值提高，銷售效益增加。(二)傳統(tǒng)企業(yè)銷售流程中所存在的問題-混亂的銷售與產(chǎn)品信息企業(yè)的主要活動是銷售該企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，因此銷售流程的良窳決定了企業(yè)營運(yùn)績效的好壞。過去的企業(yè)是交易導(dǎo)向，也就是銷售人員只要完成販賣的工作即可；而過去整個銷售程序尚未整合的時候，業(yè)務(wù)代表常常不了解企業(yè)后端的處理情形，而不能給予顧客一些正確的信息

35、和迅速的回復(fù)。顧客可能會問：如果我今天想要制造一個和別人不一樣的貨品可行嗎，價格又是多少呢？、貨什么時候會到呢？因為缺乏整合的信息，銷售人員無法確實了解后端作業(yè)的流程，只好請顧客稍待，等查明后再給予通知。在等待的這段時間，顧客可能就轉(zhuǎn)向其它公司了。所以如果能整合整個銷售訂單的信息，銷售人員可以迅速回答顧客的各種問題，一通電話便可以滿足顧客的所有需要，顧客的忠誠度就會提高。隨著客戶需求的提高，企業(yè)開始思考如何建立長期的客戶關(guān)系，銷售人員的任務(wù)除了販賣產(chǎn)品外，還要能夠和客戶建立長遠(yuǎn)的關(guān)系。訂購 生命 詢價 顧客化 承諾 訂購 週期 部份 產(chǎn)品型錄 產(chǎn)品數(shù)量查詢與承諾 契約定價 進(jìn)入訂購 功能 解決

36、 產(chǎn)品規(guī)格與條件 銷售 報價 傭金系統(tǒng) 方案 完全 整合 整合銷售鍊系統(tǒng) 解決 方案 跨功能流程打破部門間的藩籬圖2-5 完整產(chǎn)品訂購生命周期圖2-5 完整產(chǎn)品生命周期(三)整合銷售流程，與顧客建立長遠(yuǎn)關(guān)系企業(yè)為了滿足客戶對速度和個人化產(chǎn)品的要求，企業(yè)希望能夠加速整個銷售流程來和客戶建立伙伴關(guān)系及增加客戶的忠誠度。而銷售鏈管理正是可以加速整個銷售流程，使得客戶和企業(yè)間的信息能夠快速流通。以往企業(yè)的銷售流程是以功能來劃分，不同的銷售流程步驟中存有各自的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)沒有整合、彼此無法共享，造成數(shù)據(jù)維護(hù)困難且錯誤繁多?，F(xiàn)今由于企業(yè)競爭激烈、顧客的需求多樣化及技術(shù)變化快速，過去的策略已經(jīng)不再適用，企業(yè)如

37、果想要生存，在策略上必須要將原本獨(dú)立分散的銷售流程整合成一個跨功能的銷售鏈應(yīng)用系統(tǒng)。因此，銷售鏈管理的目的乃是將過去銷售流程中各自獨(dú)立的功能整合起來成為一個天衣無縫的銷售流程。(四)現(xiàn)行的SFA所存在的問題第一代SFA是用來記錄在銷售程序上每一階段的數(shù)據(jù)，包含獨(dú)立執(zhí)行、工作導(dǎo)向的工具例如個人萬用記事本。這些產(chǎn)品主要是用來協(xié)調(diào)和管理在整個銷售周期上的各種活動。第二代的SFA著重在藉由溝通管理、機(jī)會管理和銷售預(yù)測來改善管理銷售人員的生產(chǎn)力。雖然企業(yè)投入很多金錢來建置第二代的SFA，但SFA仍然失敗了，主要原因是:n 有限的，工作導(dǎo)向的功能：系統(tǒng)界面不具有彈性，有限的功能以及無法同時執(zhí)行多個應(yīng)用程序

38、。n 功能獨(dú)立：僅將企業(yè)后端的功能整合成單獨(dú)的功能模塊，例如存貨管理、實時報價和客戶管理。n 組織的抗拒：企業(yè)認(rèn)為本身的銷售程序都是獨(dú)一無二的，也是他們主要的競爭優(yōu)勢，它們不認(rèn)為SFA的功能能夠完全符合企業(yè)的需求。n 對客戶的不了解：因為銷售人員不是一直坐在辨公桌前，使得企業(yè)的客戶信息系統(tǒng)無法對銷售人員展示客戶的整體信息這使得企業(yè)失去銷售的機(jī)會。(五)整合性應(yīng)用的需求應(yīng)用系統(tǒng)的整合能增進(jìn)企業(yè)銷售的成效，藉由銷售鏈應(yīng)用系統(tǒng)的整合，企業(yè)不僅在生產(chǎn)、行銷、服務(wù)能快速且正確響應(yīng)客戶的需求，并能提供高品質(zhì)而低成本的產(chǎn)品、良好的服務(wù)、創(chuàng)新及彈性來確保訂單。原本會計、客服與銷售等應(yīng)用系統(tǒng)都是由各部門分別管理

39、與維護(hù)，數(shù)據(jù)分散各地且無法共享，企業(yè)無法以整體的角度看待它和顧客所有的往來與交易。在傳統(tǒng)非自動化的情況下，所有的數(shù)據(jù)需要經(jīng)由人工的方式搜集、匯整后再依數(shù)據(jù)擬定修正對顧客的策略，當(dāng)顧客對銷售過程有任何問題時，因為企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)沒有整合，銷售人員可能無法直接回答問題而需要詢問其它部門的人員，待相關(guān)人員找到解答后再將答案告訴銷售人員，最后由銷售人員回答顧客的問題，在這一個信息一來一往的人工操作程序中，信息可能在傳遞的過程中發(fā)生遺失或錯誤，這種做法既沒有效率且人為的疏失機(jī)會太高，可能會造成無可彌補(bǔ)的后果。如果銷售應(yīng)用系統(tǒng)和企業(yè)后端系統(tǒng)整合在一起，則一筆交易完成后，系統(tǒng)會自行更新數(shù)據(jù)庫的相關(guān)數(shù)據(jù)（如客戶關(guān)

40、系數(shù)據(jù)、生產(chǎn)及遞送排程）以維持?jǐn)?shù)據(jù)的一致性，如此一來，所有部門的員工都能夠掌握顧客的全貌，更能提高顧客的滿意程度及增加企業(yè)的整體收益。愈來愈多的企業(yè)需要自動化的銷售鏈應(yīng)用系統(tǒng)，自動化的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)可以輕易取得顧客所需要的信息并對顧客的需求做出快速的響應(yīng)，顧客不再需要與各個部門一一打交道就可以獲得信息，企業(yè)也因此可以得到更良好的銷售績效。五、知識管理（Knowledge Management，KM）21世紀(jì)的今日，每一家公司都想利用知識管理來增加公司的收益，然而知識管理必須透過信息技術(shù)的應(yīng)用，才能夠發(fā)揮其功效，否則知識管理非常容易流于空泛。（一）知識管理的定義知識的轉(zhuǎn)換有四個模式，包括：（1）由內(nèi)

41、隱轉(zhuǎn)換為內(nèi)隱，稱之為共同化；（2）由內(nèi)隱轉(zhuǎn)化為外顯或外化；（3）由外顯轉(zhuǎn)換為外顯或結(jié)合；（4）由外顯轉(zhuǎn)換為內(nèi)隱或內(nèi)化。知識管理則是將知識資本視為可管理資產(chǎn)的管理科學(xué)。知識管理并不只是收集企業(yè)內(nèi)所有工作者的之知識的集中數(shù)據(jù)庫，而是一種擅于從各種不同資源（包括數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)站、及合作伙伴）取得信息，并在信息的發(fā)源處再加強(qiáng)信息的觀念，并在取得適當(dāng)?shù)男畔⒑螅高^與公司其它信息間的相互連結(jié)，賦予更多的意義。（二）知識管理的應(yīng)用技術(shù)信息科技中有一個非常重要的技術(shù)，稱之為Knowledge tone，此架構(gòu)的目的在于有效率地使用已經(jīng)儲存的龐大數(shù)據(jù)。因為許多時候公司的需求不再是單純地取得信息，而是需要許多已處理及

42、精煉過的信息來幫助公司做競爭性的決策。而Knowledge tone這一個架構(gòu)就是從事有關(guān)信息儲存、精煉、包裝、傳播的商業(yè)活動。如今先進(jìn)的知識管理將知識應(yīng)用在合作、組織、搜尋、預(yù)約等整合在同一個叫做群體記憶（group memory）之處，我們可以藉由電子郵件和桌上設(shè)備容易地完成上述的各種功能。而以此為中心的知識管理，可以使公司運(yùn)用這些信息做出最好的決策、保留個人的重要知識及分類專門技術(shù)。這樣的知識管理亦促使公司能夠快速且果決的反應(yīng)問題。因此，知識管理如果能與信息技術(shù)互相配合應(yīng)用，那么就不會被一般大眾視為流于空泛的理論，因為利用信息技術(shù)，企業(yè)可以做出快速而明確的決策，并且加快下決定的速度，此時

43、就能夠在快速變遷且不穩(wěn)定的環(huán)境當(dāng)中致勝。經(jīng)過上面的文獻(xiàn)探討，本研究將運(yùn)用電子化企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)（e-Business Application Architecture）（Kalakata and Robinson 2000）作為研究基礎(chǔ)，并衍生出本研究的研究架構(gòu)，如圖2-6所示：企業(yè)伙伴供應(yīng)商、經(jīng)銷商、零售商消費(fèi)者、零售商供 應(yīng) 鏈 管 理銷 售 鏈 管 理產(chǎn)品企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)運(yùn)籌通路顧客關(guān)係管理銷售客服行銷知識管理圖2-6 電子化企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)參、聯(lián)強(qiáng)國際個案分析一、產(chǎn)業(yè)概況n 顧客群規(guī)模小且家數(shù)多近年來臺灣地區(qū)信息與通訊產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，已成為國內(nèi)主要的出口產(chǎn)業(yè)，整體產(chǎn)值不斷成長，在發(fā)展的過程中，由

44、于國內(nèi)信息與通訊產(chǎn)品之下游市場主要是為數(shù)眾多的專賣店，一般以外銷為主，內(nèi)銷為輔的制造商難以掌握這些分散各處，但占相當(dāng)比例的顧客群。而下游專賣店由于規(guī)模小，上游制造商也無法給予有效的支持協(xié)助，形成上下游分工不佳的情形，其中最明顯的及是庫存問題，上下游均需準(zhǔn)備高水平的庫存，以供客戶所需，龐大的庫存形成龐大的資金壓力，若遇上產(chǎn)品價格變動，常導(dǎo)致經(jīng)營上的危機(jī)。n 維修不易此外維修是一嚴(yán)重問題，消費(fèi)者將故障的產(chǎn)品送至下游專賣店之后，若轉(zhuǎn)至下游制造商維修后在送回，往往耗時甚久，基于服務(wù)客戶之考量，專賣店多需自行準(zhǔn)備材料及技術(shù)人員以應(yīng)付客戶之維修需求，對其成本及管理亦形成相當(dāng)之負(fù)擔(dān)。再加上信息與通訊產(chǎn)業(yè)之產(chǎn)

45、品屬于高科技產(chǎn)品，在銷售過程中多需要專業(yè)人員解說，且隨著信息產(chǎn)品逐漸由辦公室走向個人及家庭，使用產(chǎn)品需求之差異化日漸突顯，并不適宜無人解說和產(chǎn)品規(guī)格固定之大型量販業(yè)者銷售，反而是密切散布各處且為數(shù)眾多之專賣店，由于具備銷售解說之功能并能迎合客戶需求自行組裝彈性規(guī)格之產(chǎn)品，所以在國內(nèi)市場中扮演主要的角色。n 對中游物流服務(wù)業(yè)者的需求在此種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下，一個強(qiáng)有力的中游物流服務(wù)業(yè)者，乃是業(yè)界所迫切需要的，對上游制造商而言，中游可提供其完整的銷售網(wǎng)絡(luò)，使上游不用直接面對眾多之中小型客戶，減少其管銷費(fèi)用，而對下游之專賣店而言，透過中游的送貨及維修服務(wù)，可減少其庫存及維修等相關(guān)成本。在上述因素的催化下，信

46、息與通訊產(chǎn)業(yè)已漸形成上、中、下游三段是專業(yè)分工的情況，由上游制造商負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、制造級產(chǎn)品形象推廣中游通路經(jīng)銷商負(fù)責(zé)備貨、配銷、產(chǎn)品應(yīng)用及維修下游專業(yè)經(jīng)銷商則負(fù)責(zé)對最終使用者解說產(chǎn)品功能及實地解決使用問題，因此中游之通路商將有很大的成長空間。二、公司簡介聯(lián)強(qiáng)國際以專業(yè)的中間通路商自居，以代理配銷各家信息產(chǎn)品為主要業(yè)務(wù)。其經(jīng)營策略為多領(lǐng)域、多品牌、多產(chǎn)品，提供顧客少量、多樣、一次購足的服務(wù)。目前約代理270種品牌，4600多項產(chǎn)品，全省經(jīng)銷商約有11000家。1998年營業(yè)額億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越其主要對手宏碁計算機(jī)（1998年營業(yè)額979億），是目前國內(nèi)最大的信息通信通路商，其組織圖如下：董事長總

47、經(jīng)理經(jīng)營管理委員會總經(jīng)理室稽核室行政規(guī)劃室法務(wù)及秘書室行銷企畫室行政部資訊管理部財務(wù)部物流中心元組件事業(yè)群流通事業(yè)群香港分公司高雄分公司臺中分公司圖3-1 聯(lián)強(qiáng)國際公司組織圖（資料來源：1998聯(lián)強(qiáng)國際股東會年報）三、評估聯(lián)強(qiáng)國際的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(一)落實BEPAI經(jīng)營哲學(xué)聯(lián)強(qiáng)國際自行建置企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)有一個非常重要的動機(jī)，就是將杜書伍提出的BEPAI經(jīng)營哲學(xué)加以落實。BEPAI，指的是聯(lián)強(qiáng)國際經(jīng)營管理上的五大要項，包括訂貨與交貨（Booking and Billing）、費(fèi)用（Expense）、利潤（Profit）、應(yīng)收帳款（Account Receivable）與庫存（Inventor

48、y），而這五大要項彼此之間必須維持在一種動態(tài)的平衡，杜書伍將之稱為圓球理論，無論任何部門的業(yè)務(wù)，執(zhí)行時都必須同時兼顧這五大要項的平衡，缺一不可。1.庫存管理聯(lián)強(qiáng)國際在早期經(jīng)營電子組件的過程中，計算機(jī)化的需求便已經(jīng)出現(xiàn)，尤其是庫存管理方面。庫存管理最初都是紙上作業(yè)，由于庫存信息無法及時更新，常導(dǎo)致業(yè)務(wù)推展的困難。后來當(dāng)所有庫存數(shù)據(jù)完全由計算機(jī)管理之后，每一筆訂單進(jìn)來，便直接輸入計算機(jī)之中，庫存數(shù)據(jù)便及時更新。當(dāng)業(yè)務(wù)員在外面與客戶洽談生意時，只要一通電話，便能知道倉庫中是否有客戶所需的產(chǎn)品，以及數(shù)量是否足夠，徹底解決兩筆訂單搶通一批貨的狀況，業(yè)務(wù)推展自然順利許多。2.決策程序化聯(lián)強(qiáng)國際也將各主管做

49、決策時可能考量到的重點(diǎn)加以程序化，讓員工自行模擬。例如當(dāng)采購人員要向原廠下訂單的時候，必須考慮的因素至少包括：（一）預(yù)期可以賣出的數(shù)量？此時就必須參考每家客戶過去的采購記錄，以對未來市場需求做出預(yù)測。（二）目前庫存數(shù)量？此時需查詢倉庫存貨數(shù)據(jù)。（三）目前已經(jīng)向原廠下訂單，但尚未到貨的數(shù)量有多少？同時還需考慮先前預(yù)測與實際銷售數(shù)字之間的差距，以便在此次下單時進(jìn)行調(diào)整。（四）目前已接到客戶訂單，但尚未出貨的數(shù)量有多少？當(dāng)采購人員輸入預(yù)期銷售量一個數(shù)字，計算機(jī)便會自動將其它各項數(shù)字顯示出來，并計算出本次應(yīng)該下單訂購的數(shù)量多寡，采購人員在決策時，無須逐一查詢、計算各項數(shù)字。除了必須把庫存數(shù)量降低之外，

50、計算機(jī)也會同時把數(shù)據(jù)傳遞到會計部門，并自動增列應(yīng)收帳款的數(shù)據(jù)。3.進(jìn)出貨看板系統(tǒng)為了減少各部門間過于頻繁的溝通次數(shù)，節(jié)省聯(lián)系成本，聯(lián)強(qiáng)國際也設(shè)計了進(jìn)出貨計算機(jī)看板系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)員可以隨時透過計算機(jī)屏幕中的看板，直接得知各項產(chǎn)品的進(jìn)出貨狀況，節(jié)省許多不必要的溝通時間，各單位的作業(yè)也更能連貫起來。(二)多層次管理此外，為了符合不同管理階層的使用需求，聯(lián)強(qiáng)國際的信息部門將整個系統(tǒng)分為一分鐘管理、五分鐘管理和三十分鐘管理三種層次。一分鐘管理是為了高階主管所設(shè)計，只提供簡單的數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)范圍涵蓋整個公司，提供他們在最短時間內(nèi)全盤了解公司各部門的狀況，以做為決策參考。五分鐘管理則是中階主管的應(yīng)用范圍，數(shù)據(jù)較

51、詳細(xì)，但范圍通常局限在部門方面的信息。至于三十分鐘管理則適合基層單位，主要做為個人工作進(jìn)度的追蹤管理。同時基于公司數(shù)據(jù)機(jī)密等級的不同，各階層的資料均有所區(qū)隔，并經(jīng)過篩選，原則上高階主管可以向下查詢到更細(xì)微的數(shù)據(jù)，但基層人員不能向上往更大的范圍去查詢。(三)顧客數(shù)據(jù)與交易分析聯(lián)強(qiáng)國際的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)應(yīng)用在通路管理上，則能將抽象的客戶忠誠度加以顯性化。由于每一筆訂單都直接輸入計算機(jī)中，客戶下單的時間、采購的種類與數(shù)量均留下完整的紀(jì)錄，聯(lián)強(qiáng)國際的計算機(jī)系統(tǒng)便可藉此完整分析每一家客戶的進(jìn)貨情況，并從中研判某家客戶的忠誠度是否逐漸加強(qiáng)，或是在哪些產(chǎn)品領(lǐng)域還有進(jìn)一步開發(fā)的空間，外勤業(yè)務(wù)員可以清楚地掌握不

52、足之處。聯(lián)強(qiáng)國際的接單幾乎完全透過內(nèi)勤業(yè)務(wù)員，當(dāng)客戶打電話進(jìn)來時，內(nèi)勤業(yè)務(wù)員立刻從計算機(jī)中了解該客戶過去的采購行為，以及當(dāng)月份的采購狀況，盡管素未蒙面，同樣能夠讓客戶產(chǎn)生相當(dāng)大的信賴感。(四)產(chǎn)品管理在產(chǎn)品管理方面，當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理調(diào)整某項產(chǎn)品的價格之后，只要輸入計算機(jī)，所有業(yè)務(wù)員均可及時從計算機(jī)中獲知，計算機(jī)甚至?xí)鲃犹嵝褬I(yè)務(wù)員產(chǎn)品價格更動的訊息。當(dāng)內(nèi)勤業(yè)務(wù)員接到客戶電話，將客戶詢問的產(chǎn)品代碼輸入計算機(jī)中，計算機(jī)便會自動列出該項產(chǎn)品目前的產(chǎn)品策略，以及依照采購數(shù)量不同而訂出來的價格表。每一筆未能完成的交易，也都留下了記錄，透過計算機(jī)分析，如果某項產(chǎn)品經(jīng)客戶詢問之后未成交的次數(shù)相當(dāng)多，加上客戶議價的

53、狀況與提出的意見，產(chǎn)品經(jīng)理便可獲得調(diào)整產(chǎn)品策略時的參考。(五)后勤管理聯(lián)強(qiáng)國際的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)應(yīng)用在倉儲管理、物流管理、維修管理等各個層面，也都展現(xiàn)相當(dāng)大的效用，例如依照出貨頻率與產(chǎn)品特性，調(diào)整貨品在倉儲中擺放的位置，以提高備貨效率；依照客戶的分布與采購數(shù)量的變化，調(diào)整物流、車隊行經(jīng)路線與貨車數(shù)量。四、評估聯(lián)強(qiáng)國際的供應(yīng)鏈管理 (一)訂單規(guī)劃流程現(xiàn)行的訂單處理流程為：每一家經(jīng)銷商都可以在上午九點(diǎn)至下午九點(diǎn)利用一支當(dāng)?shù)氐氖覂?nèi)電話，向內(nèi)勤業(yè)務(wù)代表訂貨，透過計算機(jī)系統(tǒng)內(nèi)勤業(yè)務(wù)代表能夠立即取得最新商品價格、庫存狀況料以及客戶信用數(shù)據(jù)等，然后跟客戶報價并下單訂貨。經(jīng)銷商以電話向內(nèi)勤接單員（）下單，或由內(nèi)勤接單員主動打電話向經(jīng)銷商征詢訂單，再由內(nèi)勤接單員將訂單鍵入信息系統(tǒng)中，由于此一信息系統(tǒng)已將所有