新產(chǎn)品的渠道平衡法則

1、新產(chǎn)品的渠道平衡法則企業(yè)推出新產(chǎn)品是為了避免產(chǎn)品老化帶來的損失，或者是為了抓住新的市場機(jī)會(huì)。企業(yè)推出新產(chǎn)品和企業(yè)的渠道管理之間有很大關(guān)聯(lián)性，正確地認(rèn)識(shí)和處理這種關(guān)聯(lián)性，能夠幫助企業(yè)降低新產(chǎn)品失敗的可能性、最大限度地挖掘渠道潛力。 1、一次推出新產(chǎn)品的數(shù)量不能太多 企業(yè)需要推出新產(chǎn)品來鞏固或提高在市場中的地位，但是如果在短期內(nèi)推出的新產(chǎn)品數(shù)量太多，就會(huì)給渠道造成無法承受的壓力，最后因顧此失彼，導(dǎo)致新產(chǎn)品的失敗。同時(shí)推出新產(chǎn)品數(shù)量太多的弊端主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：擠占市場宣傳費(fèi)用：每種新產(chǎn)品都需要宣傳，都需要宣傳費(fèi)用，新產(chǎn)品數(shù)量太多，宣傳費(fèi)用數(shù)量會(huì)非常大，這對廠家來說是沉重的壓力。即使所有新產(chǎn)品都

2、采用同一個(gè)品牌，宣傳一種新產(chǎn)品時(shí)，也變相宣傳了另一種新產(chǎn)品，但仍然需要對每一種新產(chǎn)品的特點(diǎn)有針對性的宣傳介紹，還是會(huì)導(dǎo)致非常高的宣傳費(fèi)用。廠家承擔(dān)的渠道費(fèi)用太高：廠家在推出新產(chǎn)品時(shí)，都需要給經(jīng)銷商一定數(shù)量信用額度的貨，新產(chǎn)品太多，信用額度總量太高；如果是快速消費(fèi)品，還需要向終端交納一定數(shù)量的“進(jìn)場費(fèi)”，同時(shí)推出很多新產(chǎn)品，就意味著同時(shí)為多種新產(chǎn)品交納進(jìn)場費(fèi)，這個(gè)費(fèi)用也是非?？捎^的；廠家有時(shí)還需要對渠道中的合作伙伴的員工進(jìn)行新產(chǎn)品培訓(xùn)，這方面的壓力也會(huì)由于新產(chǎn)品數(shù)量增加而增加。經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)壓力太大：經(jīng)銷商固然能夠從廠家獲得一定的信用額度，但還是需要自己付出一定費(fèi)用來進(jìn)貨、儲(chǔ)存、運(yùn)輸，新產(chǎn)品數(shù)量越

3、多，財(cái)務(wù)壓力就越大。所以，經(jīng)銷商一般會(huì)重點(diǎn)推動(dòng)其中幾種新產(chǎn)品，因此就會(huì)造成另外幾種新產(chǎn)品由于推動(dòng)不力而表現(xiàn)不佳。營銷資源很難最優(yōu)配置：廠家、經(jīng)銷商和終端的營銷資源都會(huì)因?yàn)樾庐a(chǎn)品數(shù)量太多，而無法最優(yōu)配置。無論是平均配置營銷資源還是把資源集中在幾個(gè)新產(chǎn)品上，都會(huì)造成廠家、經(jīng)銷商和終端之間行動(dòng)的分歧，一方的重點(diǎn)，也許恰好是另一方盲點(diǎn)，由于不能一致行動(dòng)，各方的營銷活動(dòng)的作用會(huì)互相抵消。消費(fèi)者會(huì)感到困惑：消費(fèi)者面對一個(gè)公司的多個(gè)新產(chǎn)品，很難全部熟記在心，在初期試探性購買時(shí)，一般不會(huì)由于對一個(gè)新產(chǎn)品滿意而購買其他多個(gè)新產(chǎn)品，反倒可能會(huì)因?yàn)閷σ粋€(gè)新產(chǎn)品不滿意而不再購買另一個(gè)新產(chǎn)品。2002年，國內(nèi)某飲料公司

4、一下子推出維C可樂、熱帶水果賓治、鮮橙汁飲品、冰紅茶、飲用純凈水、冰淇淋維C汽水等6大系列30多種飲料，因?yàn)橥瑫r(shí)推廣的產(chǎn)品種類、規(guī)格太多，無法判斷哪種產(chǎn)品更容易銷售，導(dǎo)致推廣重點(diǎn)不明，當(dāng)某些暢銷產(chǎn)品出現(xiàn)“斷貨”時(shí)，又有很多滯銷產(chǎn)品積壓在倉庫，形成巨額庫存。由于產(chǎn)品規(guī)格、品類過多，廠家在組織生產(chǎn)和銷售管理上也存在極大的困難。迄今為止，這么多產(chǎn)品中真正成功的并不多，能在超市中看到的也只是其中的35個(gè)產(chǎn)品。巨人集團(tuán)也犯過類似錯(cuò)誤。1996年前后，巨人集團(tuán)一次性向市場推出電腦、保健品、藥品3大系列30個(gè)新產(chǎn)品，在保健品領(lǐng)域內(nèi)就包括腦黃金、巨不肥等多個(gè)品牌，按照當(dāng)時(shí)巨人集團(tuán)的初衷，只要有23個(gè)產(chǎn)品成功了

5、，投資就能全部收回。但是這種跡近賭博的新產(chǎn)品戰(zhàn)略完全失敗，還造成了資金鏈緊張，最終把已經(jīng)就風(fēng)雨飄搖的巨人集團(tuán)推進(jìn)深淵。2、新產(chǎn)品的渠道激勵(lì)政策不能墨守陳規(guī)讓消費(fèi)者接受新產(chǎn)品，廠家、經(jīng)銷商和終端都必須做更多的工作。所以，當(dāng)廠家推出新產(chǎn)品時(shí)，必須給渠道更多的利益空間。很多企業(yè)在推出新產(chǎn)品的時(shí)候，不考慮渠道的承受能力、不加分析地就套用老產(chǎn)品的渠道和銷售政策，這給新產(chǎn)品的失敗埋下了隱患。企業(yè)千萬不能因?yàn)樾庐a(chǎn)品與老產(chǎn)品非常相像，就想當(dāng)然地認(rèn)為新產(chǎn)品可以照搬老產(chǎn)品的渠道激勵(lì)政策。推出新產(chǎn)品時(shí)，無論對于廠家還是商家，都需要做更多的工作，需要培訓(xùn)、需要向客戶推銷、需要占?jí)嘿Y金或騰出貨架，等。而這些工作是否能得

6、到回報(bào)、能得到多少回報(bào)，大家都沒有把握。所有合作伙伴都希望一個(gè)更好的激勵(lì)政策。從根本上說，新產(chǎn)品的激勵(lì)政策是對市場風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償。新產(chǎn)品上市階段是產(chǎn)品最脆弱的階段，在這個(gè)階段，決不能因小失大，即使是市場上的王牌企業(yè)，也不能因?yàn)樽约盒酆駥?shí)力和長期的成功經(jīng)歷，就無視新產(chǎn)品上市時(shí)期“得道多助”的重要性。某著名跨國公司是家用日化品市場的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，擁有多個(gè)品牌，市場份額非常高。2000年，該公司要推出一種新產(chǎn)品。該公司根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，仍然采取既有產(chǎn)品的銷售政策，對經(jīng)銷商的激勵(lì)政策也一成不變。該公司的激勵(lì)政策引起了經(jīng)銷商的不滿。由于近年來市場競爭激烈，利潤已經(jīng)大不如前，這些經(jīng)銷商都面臨很大的經(jīng)營壓力，他們希

7、望該公司在推出新產(chǎn)品時(shí)能夠給予更多的激勵(lì)。但是這個(gè)跨國公司的銷售管理人員還沒有從成功的慣性中擺脫出來，拒絕了經(jīng)銷商們的要求。新產(chǎn)品推出后，經(jīng)銷商以種種理由減少進(jìn)貨，渠道內(nèi)的鋪貨率始終不高，終端時(shí)常斷貨。一年過去后，這個(gè)新產(chǎn)品一直不能進(jìn)入市場同類產(chǎn)品的前十名，而該公司的其他產(chǎn)品都位列前五名。新產(chǎn)品很不成功。另外再舉一個(gè)例子，有一個(gè)做洗衣粉的國內(nèi)企業(yè)推出洗發(fā)水產(chǎn)品，由于使用同樣的渠道，于是這個(gè)企業(yè)就基本沿用了原來洗衣粉的渠道激勵(lì)政策，只是返利比洗衣粉的返利增加1個(gè)點(diǎn)，達(dá)到5個(gè)點(diǎn)。而在洗發(fā)水行業(yè)內(nèi)的主要競爭對手的返利是8個(gè)點(diǎn)。最后的結(jié)果可想而知。這個(gè)企業(yè)犯的錯(cuò)誤是：它進(jìn)入洗發(fā)水行業(yè)，卻沿用洗衣粉行業(yè)

8、的返利規(guī)則。多數(shù)情況下，在渠道激勵(lì)政策方面犯上述錯(cuò)誤的企業(yè)，往往都是一些比較成功的企業(yè)，正是因?yàn)檫@些企業(yè)以前比較成功，所以，成功的慣性也比較大，于是就犯下一廂情愿的錯(cuò)誤。3、利用新產(chǎn)品理順渠道價(jià)格很多時(shí)候，一個(gè)企業(yè)推出的新產(chǎn)品，與老產(chǎn)品并沒有什么實(shí)質(zhì)性的差別。有的產(chǎn)品甚至只是老產(chǎn)品換了一個(gè)新包裝、增加幾種規(guī)格而已。那為什么還要推出新產(chǎn)品呢？答案是：利用新產(chǎn)品理順渠道價(jià)格。在消費(fèi)品行業(yè)，經(jīng)常能夠看到這樣的現(xiàn)象：很多企業(yè)的出廠價(jià)比經(jīng)銷商的批發(fā)價(jià)高，一級(jí)批發(fā)價(jià)比二級(jí)批發(fā)價(jià)高。這種“高買低賣”的現(xiàn)象叫做“價(jià)格穿底”。產(chǎn)生價(jià)格穿底的原因是渠道中價(jià)格管理混亂，經(jīng)銷商之間惡性競爭，為了搶奪客戶，人為破壞廠家

9、制定的價(jià)格體系。一旦價(jià)格穿底，就很難再挽回。在價(jià)格穿底之后，經(jīng)銷商無法盈利，他們就會(huì)向廠家轉(zhuǎn)嫁危機(jī)，向廠家索要各種形式的返利。廠家如果不給，銷售渠道就會(huì)癱瘓；如果給，無異于飲鴆止渴，因?yàn)榻o出的各種返利，又會(huì)成為新一輪價(jià)格戰(zhàn)的“子彈”。很多企業(yè)飽受這種循環(huán)往復(fù)的價(jià)格戰(zhàn)之苦。在這種情況下，廠家的一個(gè)對策就是推出新產(chǎn)品，重新制定新的價(jià)格體系，制定新的銷售政策。新產(chǎn)品進(jìn)入渠道之后，會(huì)有一個(gè)“老化”的過程，在初期，價(jià)格會(huì)保持穩(wěn)定，不會(huì)立即穿底。廠家可以利用這個(gè)契機(jī)，加強(qiáng)對銷售渠道管理、防止惡性竄貨、規(guī)范經(jīng)銷商行為，盡量穩(wěn)定新產(chǎn)品的價(jià)格。企業(yè)既然推出新產(chǎn)品，就必須利用好這個(gè)機(jī)會(huì)，切實(shí)提高渠道管理質(zhì)量。如果

10、企業(yè)不能解決銷售渠道中的價(jià)格管理問題，新產(chǎn)品也會(huì)很快遭遇老產(chǎn)品的命運(yùn)。任何一個(gè)企業(yè)都無法承受新產(chǎn)品過快夭折的反復(fù)打擊。4、充分利用基礎(chǔ)產(chǎn)品的渠道來推出增值業(yè)務(wù)基礎(chǔ)產(chǎn)品和增值服務(wù)之間有密切的關(guān)聯(lián)，一般來說，銷售基礎(chǔ)產(chǎn)品和增值服務(wù)的銷售渠道是同一個(gè)渠道。如果消費(fèi)者沒有購買企業(yè)的基礎(chǔ)產(chǎn)品，一般也就無法繼續(xù)購買增值服務(wù)；而一旦購買了基礎(chǔ)產(chǎn)品，企業(yè)就可以利用這種銷售渠道去銷售更多的增值服務(wù)。在電信行業(yè)，市內(nèi)電話是基礎(chǔ)產(chǎn)品，而長途電話、來電顯示、呼叫轉(zhuǎn)移、IP電話、寬帶介入都是增值業(yè)務(wù)。我們可以把增值服務(wù)看作是一種新產(chǎn)品，這種新產(chǎn)品的特殊之處是：它是依賴基礎(chǔ)產(chǎn)品的銷售而銷售的。例如，汽車4S店（整車銷售、維修、零部件供應(yīng)和信息的“四位一體”），就是在整車這個(gè)基礎(chǔ)產(chǎn)品的銷售基礎(chǔ)上，再增加維修、零部件供應(yīng)，整車銷售是一次性的，但是維修和零部件供應(yīng)則伴隨著這輛車的