員工每月銷售計(jì)劃曲線表

1、員工每月銷售計(jì)劃曲線表xxx 有限公司北蔡分店 xx 年 11 月工作計(jì)劃書韋xxxxxxxxxxxx隨著我公司在中國(guó)地區(qū)市場(chǎng)份額的不斷擴(kuò)大, 結(jié)合本月份的銷售情況 , 考慮到我們面對(duì)的客戶群體與季節(jié)要素 , 本分店根據(jù)總公司的相關(guān)要求和文件精神，做出 xx 年 11 月份的如下工作部署: 要狠抓銷售與管理工作的質(zhì)與量； 剖析并細(xì)分市場(chǎng)； 有效利用公司的品牌形象和資源優(yōu)勢(shì)，掌握客戶的物質(zhì)和心理需求，從細(xì)節(jié)抓起全力以赴，以銷售工作帶動(dòng)本區(qū)的品牌運(yùn)作。1. 十月份工作回顧根據(jù)十月份的銷售工作總結(jié)，市場(chǎng)反映出來(lái)的問(wèn)題如下：時(shí)間： xx 年 10 月 1 日 xx 年 10 月 30 日表 1. 業(yè)績(jī)

2、完成情況1.2市場(chǎng)方面1.1.1 客戶溝通：(1)工作總結(jié): (需要回答： 1. 客戶為什么選擇買我們的產(chǎn)品 ;2.客戶如何評(píng)價(jià)我們； 3. 口碑工作是如何開(kāi)展的？做得怎么樣？； 4 .還進(jìn)行了哪些促銷活動(dòng)) (2) 問(wèn)題：(需要回答： 1. 產(chǎn)品與客戶需求匹配方面存在的問(wèn)題是什么 ?； 2. 客戶服務(wù)方面存存在的問(wèn)題是什么?； 3. 與客戶溝通方面還存在哪些問(wèn)題 ?) 1.1.2 暢銷商品列表及暢銷原因：1.1.3 市場(chǎng)動(dòng)向： ( 需要回答 :1. 商品季節(jié)性需求份額與年均月份額比較 ; 2. 在上海面包市場(chǎng)的特殊性是什么(消費(fèi)習(xí)慣/ 消費(fèi)心理 /我告訴的優(yōu)勢(shì)) ? 3. 客戶潛在的產(chǎn)品需求

3、有哪些?) 1.1.4 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 :競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手列表:對(duì)手月動(dòng)態(tài):（ 需要回答 : 1. 本月他們的主打產(chǎn)品及暢銷產(chǎn)品是什么 ? 2. 本月他們做過(guò)哪些促銷活動(dòng) ? 3. 人員調(diào)動(dòng)情況4. 下一步 行動(dòng)預(yù)測(cè) ）優(yōu)勢(shì)與不足比較:（ 需要回答 :1. 人員技術(shù)水平比較;2. 資源 （產(chǎn)品、客戶）比較;4 管理制度及水平比較；5、客戶及營(yíng)業(yè)額比較）1.1.5 客戶群體分析：（需要回答： 1、年齡、職業(yè)、人流高峰段時(shí)間（每天的xx點(diǎn)-xx點(diǎn)鐘）、口味、心理特點(diǎn)等）1.3 管理方面1.2.1 制度管理 （員工出勤、獎(jiǎng)懲情況） 1.2.2 單據(jù)和文件管理1.2.3 進(jìn)出庫(kù)商品明細(xì)表（見(jiàn)附表 1）, 特殊產(chǎn)品最

4、低庫(kù)存量1.2.4規(guī)范化進(jìn)出貨流程, 確保商品完成正確交接.1.2.5 客戶花名冊(cè) （見(jiàn)附表 2）,xx 年 5月份本店客戶的銷售曲線示意圖 （ 見(jiàn)圖 1）1.4 人員變更5 月招進(jìn) xxxxxxxxx 人，負(fù)責(zé) xxxxxxxxx 工作；離職xxxxxxxxxx人，負(fù)責(zé) xxxxxxxxx 工作。 Xxxxxxxxx 人參加培訓(xùn)， xxxxxxx 人因公出差。2. 六月份工作重點(diǎn)及目標(biāo)總目標(biāo) （不排除特殊干擾因素） ： 實(shí)現(xiàn)月總營(yíng)業(yè)額:xxxxxxxxxxxxx萬(wàn)元，比上月增加xxxxxxxx 個(gè)百分點(diǎn)。2.1 市場(chǎng)方面2.1.1 加大推動(dòng)公司品牌形象宣傳力度，為本分店?duì)I造一個(gè)良好的市場(chǎng)文化

5、及競(jìng)爭(zhēng)氛圍。 2.1.2 加大與老顧客以及固定顧客的交流，積極開(kāi)展與新顧客的溝通工作。高度重視口碑宣傳效應(yīng)。2.1.3 進(jìn)一步做好暢銷產(chǎn)品的統(tǒng)計(jì)分析，積極向總公司反饋我分店所收集的一線資料信息。 2.1.4 加大對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的分析掌握，跟進(jìn)對(duì)手點(diǎn)，強(qiáng)化自我優(yōu)勢(shì)。2.1.5 動(dòng)員全體員工， 在日常工作中多留意各種客戶群體的口味、心理及意見(jiàn)評(píng)價(jià)，積極向總公司反饋我分店所收集的一線資料信息。2.2 管理方面2.2.1 嚴(yán)格執(zhí)行總公司的各項(xiàng)管理制度。 2.2.2 認(rèn)真做好單據(jù)和文件管理工作。2.2.3 嚴(yán)格規(guī)范商品進(jìn)出庫(kù)流程，采取每期單人負(fù)責(zé)制。 2.2.4做好客戶的統(tǒng)計(jì)分析。 2.3 業(yè)績(jī)完成計(jì)劃

6、時(shí)間： xx 年 6 月 1 日 xx 年 6 月 30 日表 2. 業(yè)績(jī)完成計(jì)劃（續(xù)）表 2. 業(yè)績(jī)完成計(jì)劃2.4 人員變更情況及相關(guān)應(yīng)對(duì)辦法6 月計(jì)劃招進(jìn)xxxxxxxxx 人，負(fù)責(zé) xxxxxxxxx 工作；可能離職xxxxxxxxxx 人，負(fù)責(zé) xxxxxxxxx 工作。Xxxxxxxxx 人請(qǐng)假，由 xxxxxx 暫時(shí)接替。 xxxxxxx 人因公出差，由 xxxxxx 暫時(shí)接管。銷售人員的成長(zhǎng)周期曲線一個(gè)公司的成長(zhǎng)有個(gè)成長(zhǎng)周期曲線，這個(gè)理論已經(jīng)得到企業(yè)的廣 泛認(rèn)同；但是銷售人員的成長(zhǎng)周期曲線還沒(méi)有人仔細(xì)地研究過(guò)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷售成長(zhǎng)周期的研究對(duì)管理者的最大貢獻(xiàn)在于： 明確了在不 同

7、階段，銷售隊(duì)伍應(yīng)當(dāng)有不同的管理、培育手段。正是有了這一理論， 很多的銷售管理工具才最終找到了恰如其分的應(yīng)用領(lǐng)域及過(guò)程，這應(yīng)當(dāng)是對(duì)銷售管理領(lǐng)域的巨大貢獻(xiàn)。銷售人員的成長(zhǎng)存在周期性，這個(gè)周期性的成長(zhǎng)過(guò)程適合所有從 事銷售職業(yè)的人員，他們從進(jìn)入銷售崗位到最后退出，經(jīng)歷了極為相 似的發(fā)展歷程，通過(guò)對(duì)于這一歷程的分析，我們發(fā)現(xiàn)銷售人員的成長(zhǎng) 可以在科學(xué)的控制下，達(dá)到更加有效的成長(zhǎng)效果。這一規(guī)律的發(fā)現(xiàn)， 將使我們建立更為先進(jìn)的訓(xùn)練手段，更快地培養(yǎng)更多的合格銷售人員， 從而大大緩解銷售人員短缺的問(wèn)題。 但是長(zhǎng)期以來(lái)，由于缺乏科學(xué)的 依據(jù)與指導(dǎo)，銷售隊(duì)伍的訓(xùn)練，建設(shè)成為了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸，造 成了很多“小老

8、樹(shù)”企業(yè)的出現(xiàn)，掌握科學(xué)的銷售隊(duì)伍的培養(yǎng)方法非 常關(guān)鍵。總體來(lái)講，銷售人員的成長(zhǎng)主要分為五個(gè)時(shí)期：激情期、挫 折期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰落期，下面對(duì)不同時(shí)期的銷售人員的表現(xiàn) 進(jìn)行闡述。激情期激情期是銷售人員的黃金時(shí)期。所有的企業(yè)都會(huì)感覺(jué)到這一時(shí)期 的銷售人員是積極向上，并且充滿遠(yuǎn)景及表現(xiàn)欲的。這時(shí)的銷售人員 由于剛剛接觸公司的文化、產(chǎn)品，有較強(qiáng)的好奇心。這期間，企業(yè)會(huì) 把最為優(yōu)秀的一面展現(xiàn)給新來(lái)的員工，他們大多數(shù)接受的都是正面的 教育，或者說(shuō)他們根本沒(méi)有機(jī)會(huì)去接觸反面的教育， 所以他們對(duì)企業(yè) 的認(rèn)識(shí)往往是積極且充滿信心的。 很多情況下，企業(yè)是有意地鼓動(dòng)銷 售人激情，比如：他們會(huì)安排企業(yè)光榮事跡的

9、介紹，安排模范人員交 流，參觀企業(yè)的生產(chǎn)車間等等內(nèi)容，這些方式對(duì)于建立良好的印象是 有巨大影響的。特別是對(duì)于應(yīng)屆畢業(yè)生來(lái)說(shuō)更是如此。 即便是對(duì)于有 過(guò)相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)的老銷售人員來(lái)說(shuō)，自主選擇加上不斷地灌輸，初步的信 心也會(huì)逐漸建立。這時(shí)，他們會(huì)在興高采烈的狀態(tài)下被派向戰(zhàn)場(chǎng)。對(duì) 于剛剛上戰(zhàn)場(chǎng)的銷售人員來(lái)說(shuō)，他們?nèi)匀粫?huì)保留剛剛進(jìn)入公司的激情， 這種激情足以支撐他們挺過(guò)第一輪的銷售挫折。激情期是銷售人員的最佳教育期。很多問(wèn)題只有在激情期的時(shí)候 才能得到根本的解決，比如：基礎(chǔ)價(jià)值觀的問(wèn)題、應(yīng)當(dāng)聽(tīng)誰(shuí)的話的問(wèn) 題、應(yīng)當(dāng)學(xué)什么的問(wèn)題、發(fā)展方向的問(wèn)題等等。很多企業(yè)并不是非常 重視激情期的教育，往往采用任其自然成長(zhǎng)的

10、狀態(tài)，或者是僅僅進(jìn)行 簡(jiǎn)單的產(chǎn)品培訓(xùn)就上崗，對(duì)未來(lái)銷售人員的發(fā)展埋下了禍根。 這就像 兒童的教育一樣，中國(guó)有句俗話“三歲看大，七歲看老“，什么意思 呢？就是說(shuō)一個(gè)兒童在很小的時(shí)候的性格已經(jīng)決定了他的發(fā)展，因此 對(duì)于非常小的孩子的教育非常重要，不要覺(jué)得他什么都不懂所以忽略 教育。對(duì)于新到的員工這是一個(gè)概念，剛剛進(jìn)入的人員，他最先了解 的事務(wù)、第一次切身的感受、第一個(gè)見(jiàn)到的領(lǐng)導(dǎo)等，這些所有的第一 對(duì)他未來(lái)的發(fā)展是難以估量的。我們發(fā)現(xiàn)，員工第一次聽(tīng)到的領(lǐng)導(dǎo)講 話會(huì)比今后領(lǐng)導(dǎo)講話的影響力大很多，這時(shí)候是教育過(guò)程最經(jīng)濟(jì)的階 段。因此，我們?cè)谀菏较到y(tǒng)里面規(guī)定，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)再忙也必須 參加新員工的初期訓(xùn)

11、練工作，一定要在這期間多發(fā)言、多講話，實(shí)踐 證明這樣的方式是非常正確的。激情期要嚴(yán)格甄選。激情期的持續(xù)時(shí)間一般不會(huì)很長(zhǎng)，不同行業(yè)， 不同的銷售類型是有較大區(qū)別的。 其中，效率型的銷售要比效能型的 短很多，比如導(dǎo)購(gòu)人員的激情期只有一周左右， 而大客戶的激情期可 能會(huì)持續(xù)三個(gè)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。激情期是銷售人員培養(yǎng)的黃金期， 在此期間，加強(qiáng)銷售人員的成活率是非常有幫助的。 這主要是由于激 情期一過(guò)就是挫折期，而挫折期是銷售人員淘汰最嚴(yán)峻的時(shí)期， 所以 明智的選擇是拉長(zhǎng)激情期，就可以有效地壓縮挫折期，使銷售人員盡 快地步入成長(zhǎng)期?？傊で槠谑切聠T工形成新的組織文化。組織習(xí) 慣的主要時(shí)期，是企業(yè)最珍貴

12、的教育階段。挫折期挫折期是獨(dú)特的發(fā)展時(shí)期。與公司的成長(zhǎng)曲線不同，銷售人員在 經(jīng)歷激情期之后會(huì)快速地進(jìn)入挫折期。 通常情況下， 銷售人員在經(jīng)歷企業(yè)的初步教育之后會(huì)滿懷激情地走上工作崗位， 但是， 現(xiàn)實(shí)的狀況比他想像的要復(fù)雜得多，隨著碰壁的增加，失敗的陰影會(huì)越來(lái)越濃，他們開(kāi)始懷疑自己的選擇與判斷， 他們會(huì)不斷地尋找一些他們認(rèn)為熟悉的人員 （這些人很有可能是與他一起來(lái)的， 目前處境一樣的銷售人員）了解情況。但是，他們得到的情況進(jìn)一步地打消了他們的信心，通常情況下，他的主管會(huì)鼓勵(lì)他，甚至幫助他做一些工作，但是如果短期不能見(jiàn)效，他本人會(huì)認(rèn)為這是一種領(lǐng)導(dǎo)趨勢(shì)下屬的管理方式， 因些并沒(méi)有使其真正地建立起信心

13、。 多數(shù)的人員會(huì)用置疑的眼光審視公司的產(chǎn)品或者是服務(wù)， 他們會(huì)提出非常多的尖刻問(wèn)題以擺脫尷尬及心理壓力，他們會(huì)變得懶散。缺乏斗志，并且懷疑所有可能成功的人。 比較嚴(yán)重的狀況會(huì)與公司產(chǎn)生直接對(duì)立情緒，出現(xiàn)說(shuō)謊、虛報(bào)等不誠(chéng)實(shí)的行為。挫折期持續(xù)的時(shí)間是不同的。不同的銷售類型，挫折期的時(shí)間是不一樣的，比如效率型的時(shí)間可能為23周，效能型的可能需要1 2 月：行業(yè)不同挫折期的時(shí)期也會(huì)不同；技術(shù)含量越高，需要較強(qiáng)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的銷售，挫折期會(huì)長(zhǎng)一些，非常簡(jiǎn)單的操作比如導(dǎo)購(gòu)，挫折期會(huì)短很多， 有的甚至只有一周的時(shí)間。 挫折期的周期長(zhǎng)短直接決定了銷售人員的流失率， 從銷售人員在公司的發(fā)展周期來(lái)看， 挫折期是銷售人員

14、最為嚴(yán)重的時(shí)期， 經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)， 挫折期銷售人員流失率會(huì)高達(dá)50，而其它的任何一個(gè)時(shí)期的流失都會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這一時(shí)期，特別是對(duì)于挫折期非常短的銷售類型來(lái)說(shuō)， 將意味著人員的高速流動(dòng)，比如， 導(dǎo)購(gòu)人員的挫折期一般很短， 所以導(dǎo)購(gòu)的流失率非?？欤?因此，控制人員的流動(dòng)成為了導(dǎo)購(gòu)隊(duì)伍擴(kuò)大的致命環(huán)節(jié)。 對(duì)于挫折期比較長(zhǎng)的銷售類型來(lái)說(shuō)，比如大客戶銷售，雖然他的流失速度比較低，但是他的人員的替補(bǔ)周期同樣是非常長(zhǎng)的過(guò)程， 所以仍然會(huì)產(chǎn)生人員緊缺矛盾。 所以降低挫折期銷售的流失率， 對(duì)于提高銷售隊(duì)伍的建設(shè)于成長(zhǎng)具有特別重要的意義。挫折期的教育的兩種傾向，一種是恢復(fù)，另一種是快速淘汰。步入挫折期的銷售人員， 實(shí)際上

15、是進(jìn)入了死亡陷阱， 能夠爬出阱外的銷售人員是非常少的， 多數(shù)的銷售人員都是在這一過(guò)程中被淘汰。 處在挫折期的有些銷售人員， 他們的銷售意志已經(jīng)基本上垮掉了， 越?jīng)]有業(yè)績(jī)?cè)經(jīng)]有信心，越?jīng)]有信心越消沉，最后 _ 崩潰。為此，比較明智的選擇是， 在確認(rèn)他們已經(jīng)進(jìn)入惡性循環(huán)的時(shí)候， 淘汰是一個(gè)非常經(jīng)濟(jì)的選擇。第二，盡早地逃出挫折期。如果一個(gè)企業(yè)明白挫折期的狀況，那么，它可以設(shè)計(jì)一套針對(duì)挫折期的訓(xùn)練辦法，以幫助銷售人員快速跨越。經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，擁有這樣訓(xùn)練系統(tǒng)的企業(yè)，可以大幅度地降低挫折期的淘汰率。成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期是銷售人員的黃金時(shí)期，能夠通過(guò)挫折期的銷售人員會(huì)迅速地步入成長(zhǎng)期， 在這一階段， 銷售人員初步適

16、應(yīng)了企業(yè)的銷售環(huán)境及特點(diǎn)為， 掌握了銷售公司產(chǎn)品的基本套路， 并且能夠克服銷售過(guò)程中的各種艱難險(xiǎn)阻， 具有較強(qiáng)的心理素質(zhì)。 同時(shí)隨著業(yè)績(jī)的不斷提高，體現(xiàn)出極高的戰(zhàn)斗熱情及必勝的信心。形成成長(zhǎng)期的過(guò)程是這樣的：挫折期使多數(shù)的銷售人員難以承受強(qiáng)大的心理壓力， 最終放棄了持續(xù)的努力，但是這期間仍然會(huì)有 _ 能夠堅(jiān)持下來(lái)，他們會(huì)在最后將要放棄的時(shí)候獲得成功，這個(gè)成功可能是非常小，甚至是微不足道，但是這對(duì)于已經(jīng)在挫折期掙扎很久的人來(lái)說(shuō)， 是一次巨大的鼓舞。 他們會(huì)重新燃燒起戰(zhàn)斗的信心， 而且這種信心會(huì)迅速地體現(xiàn)到日常的工作中，傳染給他的每一個(gè)同事、每一個(gè)客戶，這是質(zhì)的變化，這種狀態(tài)促進(jìn)了迅速的成功，這就

17、是中國(guó)成語(yǔ)“苦盡甘來(lái)”的描述。接下來(lái)增長(zhǎng)、成績(jī)會(huì)像潮水一樣涌來(lái)，持續(xù)的發(fā)展之后，他會(huì)成為一名新的銷售明星。成長(zhǎng)期是最難教育的時(shí)期。凡是步入成長(zhǎng)期的銷售人員都比較有自信，但是過(guò)了頭就是自負(fù)。事實(shí)上，每一個(gè)經(jīng)歷成長(zhǎng)期的銷售都會(huì)自負(fù)，只是嚴(yán)重的程度不同而以。隨著勝利的不斷到來(lái)，原來(lái)挫折期的陰云已經(jīng)一掃而空， 他們總有一種熬出頭的感覺(jué)， 長(zhǎng)期的壓抑得到了釋放的機(jī)會(huì)。他開(kāi)始認(rèn)為他自己是最聰明、最成功的人，當(dāng)然也是公司最有能力的， 其他的人都是不值得一提的。 這時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)成為巴結(jié)自己的下屬， 公司制度僅僅是一種擺設(shè)， 破壞制度成為了炫耀自己特殊身份的手段。 通常情況下， 這些銷售新星會(huì)有一個(gè)非常糟糕的人

18、際環(huán)境， 他們可能在業(yè)績(jī)上成功了， 但是他們?cè)陉P(guān)系管理上卻非常失敗， 很多銷售明星就是在這樣的條件下流失的， 另外隨著時(shí)間的推移，他們中有些人發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在的成功實(shí)際上是源于挫折期的努力，而不是自己很聰明， 也不是自己比別人很有能力。 最大的可能是堅(jiān)持下來(lái)， 或者是比別人的運(yùn)氣好一點(diǎn)。 在挫折期的艱苦積累逐漸地消散之后，這種現(xiàn)實(shí)的思考，將他們重新拽回到正確的價(jià)值軌道，從這時(shí)起他才會(huì)不斷地進(jìn)步很長(zhǎng)時(shí)間。 也有很多人不愿意再回到挫折期的狀態(tài)而選擇退出。成長(zhǎng)期的淘汰是非?？上У?。經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)，新銷售人員在成長(zhǎng)期的淘汰率是很低的， 概率不會(huì)超過(guò)10%， 注意， 這里是指新入職的員工。如果以所有的銷售人員為基

19、數(shù)，概率會(huì)很低。但是盡管數(shù)額很小。損失卻是非常巨大的，因?yàn)樗麄円越?jīng)具備了銷售公司產(chǎn)品的基本能力，重新培養(yǎng)的成本是巨大的。另外，成長(zhǎng)期的淘汰是間歇而持續(xù)的， 他們?nèi)匀粫?huì)不時(shí)地而對(duì)各種掉隊(duì)的危險(xiǎn)。理論上講， 能夠度過(guò)挫折期的銷售人員， 都應(yīng)當(dāng)能夠成為合格的銷售人員， 對(duì)他們?cè)谶@一時(shí)期的有效輔導(dǎo)和教育是最艱巨的任務(wù)。 從所有的發(fā)展階段來(lái)看， 成長(zhǎng)期的銷售人員多數(shù)還是可以管好的， 他們創(chuàng)造 的價(jià)值是最高的，也是效益最好的一個(gè)群體。第三，成長(zhǎng)期的時(shí)間短則半年，長(zhǎng)則 3、 4 年，不同行業(yè)的成長(zhǎng)期的時(shí)間是不一樣的，甚至 不同的公司他們的成長(zhǎng)期的長(zhǎng)短也是有很大差別的。 大體上來(lái)說(shuō)， 大客戶銷售要比導(dǎo)購(gòu)這樣的

20、效率型銷售的成長(zhǎng)期長(zhǎng)很多， 醫(yī)藥行業(yè)的成長(zhǎng)期可以有1-2 年， 設(shè)備行業(yè)的成長(zhǎng)期可以有2-3 年， 從企業(yè)隊(duì)伍的培養(yǎng)來(lái)看， 較長(zhǎng)的成長(zhǎng)期對(duì)于企業(yè)的隊(duì)伍發(fā)展是非常有利的， 因此 如何加長(zhǎng)成長(zhǎng)期是一個(gè)需要仔細(xì)研究的問(wèn)題。成熟期成熟期是銷售人員的職業(yè)歷程中最漫長(zhǎng)的時(shí)期。隨著成長(zhǎng)過(guò)程中經(jīng)驗(yàn)的積累， 銷售人員處理銷售問(wèn)題的能力增強(qiáng)， 處理問(wèn)題的激情卻在逐漸減弱，發(fā)展到一定程度，銷售人員會(huì)出現(xiàn)疲憊。厭倦、麻木的狀態(tài)。 多數(shù)人對(duì)于自己未來(lái)的發(fā)展缺乏信心， 他們似乎已經(jīng)看到了自己未來(lái) 10 年的樣子，這對(duì)于他們來(lái)說(shuō)是一個(gè)精神上的壓力。這些人之所以到現(xiàn)在還能在這里工作，可能的原因有以下幾種：其一，沒(méi)有更好的發(fā)展

21、出路。 由于就業(yè)壓力的限制， 所以暫時(shí)委身于公司可能是最好的選擇。其次，相互攀比。銷售人員的銷售風(fēng)氣對(duì)銷售人員是有致命影響的， 而所謂的銷售風(fēng)氣又與老的銷售人員的個(gè)人品質(zhì)有著密切的關(guān)系，所謂物以類聚，人以群分，就是這個(gè)道理，什么樣的人集中在一起就會(huì)有什么樣的風(fēng)氣， 老銷售投機(jī)取巧就會(huì)帶動(dòng)所有的人投機(jī)取巧。第三， 公司政策促進(jìn)人員老化。很多公司的政策實(shí)際上可能會(huì)促進(jìn)銷售人員的老化， 比如項(xiàng)目的終身制管理， 所謂終身制就是指誰(shuí)的客戶誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)的區(qū)域誰(shuí)負(fù)責(zé)，而且長(zhǎng)期保持不變，這樣的策略 很容易促使銷售人員業(yè)績(jī)發(fā)展到一定程度就會(huì)失去斗志。 類似的政策還有很多。 一般地來(lái)講成熟期是非常漫長(zhǎng)的時(shí)期， 無(wú)論

22、對(duì)于效率型還是效能型的銷售。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的觀察，即便是導(dǎo)購(gòu)，如果進(jìn)入成熟期，他們也會(huì)非常地穩(wěn)定，有些甚至?xí)ぷ?、8 年的時(shí)間。成熟期的淘汰少而緩慢。能夠進(jìn)入成熟期的銷售，多半對(duì)企業(yè)都是有感情的， 而且曾經(jīng)為企業(yè)做過(guò)不小的貢獻(xiàn)， 即便是進(jìn)入成熟期他們?nèi)匀徊皇亲畈畹模?很多人會(huì)穩(wěn)定地維持在某一個(gè)銷售水平上， 不會(huì)太高，也不會(huì)太低，這種狀態(tài)是管理的盲區(qū)，他即不會(huì)遭到批評(píng)，也不會(huì)引起表?yè)P(yáng)。 平淡而且顯得天經(jīng)地義。 淘汰一般是在變革中開(kāi)始的，如果公司遇到強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)， 或者是需要新的戰(zhàn)略調(diào)整， 這時(shí)候最先觸及或者是最先反對(duì)的就是這些人員， 當(dāng)然他們也是在這種狀態(tài)下流失最多的人員。 很少有主動(dòng)流失的， 這種

23、狀況占總流失人數(shù)的比率不會(huì)超過(guò)5%。主動(dòng)流失的多半是接近一定的年齡，或者是遇到了更加有吸引力的機(jī)會(huì)，他們才會(huì)考慮離職。對(duì)于成熟期的銷售人員，公司的矛盾不是集中在流失方面， 而是集中在工作效率與效能方面， 這些與他們的前途、發(fā)展、價(jià)值等問(wèn)題有關(guān)。成熟期的教育應(yīng)當(dāng)注意內(nèi)涵。能夠活下來(lái)的人都是“明白人”。什么叫“明白人”，就是公司的事情心里清楚，而且很難通過(guò)一兩件事情改變他們的認(rèn)識(shí)， 對(duì)于他們的教育不是一兩次能夠解決問(wèn)題， 也不是其他人可以改變他們，但是正如上面所說(shuō)，他們的狀態(tài)可能不是 最差的，但是他們的影響可能是最大的，很多的妖魔鬼怪都是出自于 這樣的群體，他們破壞的不是自己的銷售，而是整個(gè)銷售隊(duì)

24、伍。一個(gè) 公司如果長(zhǎng)期都是這樣的老人隊(duì)伍，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我們很難再培養(yǎng)一個(gè)新 興的隊(duì)伍。對(duì)于老銷售的教育應(yīng)當(dāng)從激情期就開(kāi)始， 要堅(jiān)持長(zhǎng)期不懈 的原則，這樣才能從根本上解決以上問(wèn)題， 否則一旦形成老銷售的不 良風(fēng)氣，改變起來(lái)就會(huì)非常的困難了。衰落期衰落期是銷售人員的終結(jié)前兆。沒(méi)有具體的統(tǒng)計(jì)銷售人員會(huì)在多 長(zhǎng)時(shí)間以后步入衰落期，他可能永遠(yuǎn)地停留在成熟期，也有可能突然 地步入衰落期。步入衰落期的銷售人員普遍對(duì)銷售工作感到厭倦， 或 者對(duì)現(xiàn)有崗位感到厭倦。這種狀況與挫折期的狀況不同，挫折期的各 種反應(yīng)具有積極的內(nèi)因，他們是在努力無(wú)望的情況下表現(xiàn)出來(lái)的喪失 信心；而衰落期的銷售人員多半是不具有積極的內(nèi)因， 他

25、們從內(nèi)心并 不愿意改變現(xiàn)有的局面，即便是局面好轉(zhuǎn)了，對(duì)他們也并不會(huì)有更大 的激勵(lì)。這時(shí)的銷售人員消極的因素很多，并且經(jīng)常在各種場(chǎng)合抱怨 公司的政策，他們同樣體現(xiàn)出懶惰。推諉。不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象。產(chǎn)生衰落期有兩類典型的誘因。一類是長(zhǎng)時(shí)間成熟期的麻木造成 業(yè)績(jī)下滑，而這將成為衰落期的誘因，一旦業(yè)績(jī)下滑他們就失去了混下去的資本，沮喪、恐懼會(huì)迅速地摧毀他們的戰(zhàn)斗意志。另一類就是遭遇變革。公司的變革會(huì)將很多人推向衰落期，銷售人員的成長(zhǎng)周期大大縮短， 對(duì)變革的不適應(yīng)與恐懼使很多老員工對(duì)未來(lái)喪失信心， 從而步入衰退。 銷售人員一旦步入衰落期很難回頭， 也就是很難再恢復(fù)到原來(lái)的狀態(tài)。 不僅是這樣， 我們發(fā)現(xiàn)， 凡

26、是在衰落期離開(kāi)的銷售人員，很多會(huì)影響到其自身銷售職業(yè)的發(fā)展。 他們可能長(zhǎng)時(shí)間地處在不斷轉(zhuǎn)換工作的漂移狀態(tài)， 每到一個(gè)新的單位， 他們都會(huì)因?yàn)檎也坏礁杏X(jué)而離開(kāi)。時(shí)間長(zhǎng)了，由于生活的壓力，在必須進(jìn)行工作的狀況下，他們中的某些人會(huì)變的更加勢(shì)利，投機(jī)、奸詐，他們?yōu)榱吮Ｗo(hù)自己非常善于偽裝， 行為上很難被人察覺(jué)， 一般的年經(jīng)人很難認(rèn)清他們的本來(lái)面目，這就是我們前面提到的“白骨精”，這也是長(zhǎng)時(shí)間修煉的結(jié)果，對(duì)于“白骨精”最好的辦法就是堅(jiān)決清除。衰落期的教育很難。很多公司愿意教育衰落期的員工，卻不太愿意教育挫折期的員工，因?yàn)樗麄兪抢先?，我們甚至還天真的認(rèn)為，這些已經(jīng)進(jìn)入衰落期的銷售人員， 只要足夠的努力他們就

27、會(huì)回到從前的樣子，我們將他們看成財(cái)富不愿舍棄，但是從教育的角度來(lái)看，一個(gè)沒(méi)有走過(guò)的路永遠(yuǎn)是神秘的， 甚至是讓人向往的。 一旦所有的事情已經(jīng)不是秘密，你讓他沿著原來(lái)的路返回，他一定不會(huì)有激情，也絕對(duì)不會(huì)再回到從前，衰落期的銷售 _ 一種狀況。對(duì)于衰落期的教育更多的應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)為更好的結(jié)尾或者是好合好散。 經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)， 步入衰落期的銷售人員能夠恢復(fù)的極少，不足1%，這一概率已經(jīng)喪失了繼續(xù)投資的必要。也就是說(shuō)，如果有這樣的人員，應(yīng)當(dāng)盡快地淘汰。了解銷售人員的成長(zhǎng)周期對(duì)于設(shè)計(jì)銷售人員的訓(xùn)練系統(tǒng)非常有幫助。由于不同時(shí)期的銷售人員的反應(yīng)是不一樣的，因此，他們所需要的教育與幫助也是不一樣的； 我們的任務(wù)就是確認(rèn)到

28、底銷售人員處在什么樣的時(shí)期，針對(duì)不同的時(shí)期我們應(yīng)當(dāng)如何訓(xùn)練。超市銷售分析報(bào)表商品周轉(zhuǎn)率1 、什么是周轉(zhuǎn)率所謂周轉(zhuǎn)率即是指商品從入庫(kù)到售出所經(jīng)過(guò)的時(shí)間和效率。衡量商品周轉(zhuǎn)水平的最主要指標(biāo)是：周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)2 、計(jì)算方法周轉(zhuǎn)次數(shù)指一年中，庫(kù)存（配送中心和店鋪）能夠周轉(zhuǎn)幾次，計(jì)算公式為： 周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷售額/ 平今年庫(kù)存額平均庫(kù)存=（期初庫(kù)存+期末庫(kù)存）/2周轉(zhuǎn)天數(shù)表示庫(kù)存周轉(zhuǎn)一次所需的天數(shù)， 計(jì)算公式為： 周轉(zhuǎn)天數(shù)=365天/周轉(zhuǎn)次數(shù) 3 、商品周轉(zhuǎn)率的不同表示法由于使用周轉(zhuǎn)率的各不相同，可按下列各種方法，來(lái)斟酌變更分子的銷售額和分母的平均庫(kù)存額。 用銷售來(lái)計(jì)算，這種方法便于采用售價(jià)盤存法的單位

29、。 用成本來(lái)計(jì)算， 這種方法便于觀察銷售庫(kù)存額及銷售成本的比率。 用銷售量來(lái)計(jì)算， 這種方法用于訂立有關(guān)商品的變動(dòng)。 用銷售金額來(lái)計(jì)算， 這種方法便于周轉(zhuǎn)資金的安排。 用利益和成本計(jì)算，這種方法以總銷售額為分子，用手頭平均庫(kù)存額為分母，且用成本（原價(jià)）計(jì)算，使用此方法，商品周轉(zhuǎn)率較大，這是由于銷售額里面多包含了應(yīng)得利潤(rùn)部分金額的緣故。商品周轉(zhuǎn)率的方法算式1 、商品周轉(zhuǎn)率數(shù)量法： 商品周轉(zhuǎn)率=商品出庫(kù)綜合平均庫(kù)存數(shù)2 、商品周轉(zhuǎn)率金額法：商品周轉(zhuǎn)率=全年純銷售額 （銷售價(jià)） 平均庫(kù)存額 （購(gòu)進(jìn)價(jià)） 商品周轉(zhuǎn)率=總進(jìn)價(jià)額平均庫(kù)存商品（購(gòu)進(jìn)價(jià)）商品周轉(zhuǎn)率=銷售總額改為銷售價(jià)的平均庫(kù)存額3 、商品周轉(zhuǎn)

30、周期（天）商品周轉(zhuǎn)周期=（平均庫(kù)存額/純銷售額）X 365主管人員或負(fù)債具體工作人員可以根據(jù)這5 個(gè)公式來(lái)計(jì)算不同種類、 不同尺寸、 不同色彩 （顏色） 、 不同廠商或批發(fā)商的商品周轉(zhuǎn)率，調(diào)查“銷路較好”和“銷路欠佳”的傷心，一次來(lái)改善商品管理并增加利潤(rùn)。提高商品周轉(zhuǎn)水平是一個(gè)系統(tǒng)工程，核心是兩個(gè)內(nèi)容。一個(gè)是有效的商品評(píng)價(jià)體系，如進(jìn)行2/8分析或/AB8析，進(jìn)行商品的汰換，剔除滯銷品；采用商品貢獻(xiàn)率比較法（商品貢獻(xiàn)率=銷售占比X毛利率） 衡量商品的重要程度； 通過(guò)品類管理技術(shù)的應(yīng)用來(lái)改善商品結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)庫(kù)存管理等。另一個(gè)是提高供應(yīng)鏈的速度，包括建立完善信息管理系統(tǒng)，提高效率；努力實(shí)現(xiàn)快速反饋，加

31、快銜接速度；加強(qiáng)物流配送能力， 提高周轉(zhuǎn)效率。 周轉(zhuǎn)加快直接關(guān)系到資金的使用效率的提高，同事庫(kù)存減少，費(fèi)用降低。 交叉比率交叉比率=毛利率X周轉(zhuǎn)率交叉比率通常以每季為計(jì)算周期，交叉及周轉(zhuǎn)率，其比率低的優(yōu) 先淘汰商品，交叉比率數(shù)值愈大愈好，因它同時(shí)兼顧商品的毛利率數(shù)值愈大，表示毛利率高且周轉(zhuǎn)又快。更直觀的分析在一個(gè)周期內(nèi)各SKU1勺毛利貢獻(xiàn)評(píng)級(jí)。超市銷售數(shù)據(jù)分析五大方面超市的周報(bào)即每周匯總，統(tǒng)計(jì)各個(gè)部門銷售數(shù)據(jù)的報(bào)表，其中包括各部門的銷售額、 毛利、 毛利率、 日比、 周比、 同期比、 銷售占比、日平均銷售額、通路費(fèi)用、各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)、達(dá)成率及行動(dòng)計(jì)劃，面對(duì)這樣的一份報(bào)表， 如何能在這些繁瑣的數(shù)據(jù)

32、中， 合理的得出對(duì)門店日常經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)措施和辦法是至關(guān)重要的， 報(bào)表的分析主要從以下幾方面入手。 一、銷售額分析：首先可以從每日的銷售額在本周總銷售額中所占的比率，看出一周中銷售是好的時(shí)間段在哪幾天， 這樣有助于安排門店員工的工作與休息， 但是也須在分析報(bào)表的同時(shí)， 注意一些特殊的日子， 如節(jié)假日、突發(fā)性的集團(tuán)購(gòu)買、發(fā)工資日（主要是在大型廠礦機(jī)關(guān)的門店，銷售主要于此）。大部分在周五、六、日三天的銷售要高于其他時(shí)段，故應(yīng)該在繁忙時(shí)段到來(lái)前，備足商品，并減少員工休假，以增加服務(wù)人員等舉措。 二、毛利率分析：從毛利率可以看出超市每日的毛利率和各部門毛利率的高低?，F(xiàn)在大型賣場(chǎng)的綜合毛利率在13-18

33、%，標(biāo)準(zhǔn)超市的毛利率在16-20%，便利店的毛利率可能會(huì)在22%左右。其實(shí)綜合毛利率的高低也不是一成不變的， 它會(huì)隨著節(jié)假日的到來(lái)而隨之提升。 一般來(lái)說(shuō)， 節(jié)假日時(shí)，高毛利的商品會(huì)有較大提高， 從而對(duì)門店的有一定的補(bǔ)充， 這樣就有助于超市的管理人員合理補(bǔ)貨和安排利潤(rùn)計(jì)劃。 三、貢獻(xiàn)毛利率分析：部門的貢獻(xiàn)毛利率由高到低的排列可以看出， 一般排列為： 文具、塑料五金、針織品、休閑食品、日化、煙酒、肉食、副食品、糧油。管理者由此可以逐步調(diào)整單品價(jià)位和普通商品與利潤(rùn)商品的結(jié)構(gòu)， 促使其在綜合毛利貢獻(xiàn)率上減少差距。 對(duì)于貢獻(xiàn)毛利率較高的部門應(yīng)加大要貨的力度， 對(duì)于貢獻(xiàn)毛利率較低的商品部門應(yīng)加大調(diào)整力度，

34、 了解目標(biāo)顧客群的消費(fèi)需求。 例如： 肉食品會(huì)因夏季的到來(lái)而銷售下滑，就應(yīng)通過(guò)增加夏季的暢銷品來(lái)轉(zhuǎn)移定位。 某一部門可能會(huì)因利潤(rùn)商品的斷貨，而使整個(gè)部門的貢獻(xiàn)毛利率下滑（有時(shí)即使是銷售額不變，但是利潤(rùn)率卻下滑很多）， 這就要求超市根據(jù)自身的情況，重視利潤(rùn)商品的庫(kù)存，合理提出要貨需求單以便配送中心配送。 四、提高毛利率報(bào)表可以有效地提高毛利率。如果一周的毛利率低于預(yù)計(jì)指標(biāo)， 就可以對(duì)各部門的毛利率和銷售構(gòu)成比進(jìn)行人為調(diào)整。 例如： 一周的整體毛利率為13%，低于預(yù)計(jì)毛利率15%，而其中休閑食品的銷售構(gòu)成為13.7%，但是毛利率為11%，為了提高總體毛利率，就可以增加休閑食品的品種和數(shù)量及展示的排

35、面， 以促進(jìn)銷售， 提高這一部門的銷售構(gòu)成比， 從而達(dá)到提高整體毛利率的目的。 有效提高毛利率的方法為： 提高高毛利商品部門的構(gòu)成比。 應(yīng)當(dāng)注意的是:a 毛利率雖高，可能季節(jié)性商品（如雨季到來(lái)，雨傘銷售增加）較多； b 毛利率雖高， 但是易成為損耗高的商品； 降低低毛利率部門的構(gòu)成比； 提升高銷售構(gòu)成比部門的毛利率； 若有構(gòu)成比相同的部門， 應(yīng)發(fā)展高毛利率的商品。 但是不能完全絕對(duì)為了提高綜合毛利率，而使銷售構(gòu)成比下降。要對(duì)不同個(gè)性、特性、用途的商品進(jìn)行有效的組合，能夠滿足顧客的各種需求，使綜合毛利有所增長(zhǎng)。 五、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：超市情況設(shè)定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及達(dá)成率，以決定商品的庫(kù)存。各部門商品的庫(kù)存是否適

36、當(dāng)， 庫(kù)存是否能有效發(fā)揮效率等， 這種商品成績(jī)判定的指標(biāo)握們謂之交叉比率。商品的交叉比率越高，就表示越有效率，交叉比率最少也要確保在200，如果為100，是指得到與商品投入資本相同數(shù)額的毛利， 如果將風(fēng)險(xiǎn)負(fù)擔(dān)、 滯銷商品及損耗計(jì)算在內(nèi)的話，就談不上效益了。 各部門的目標(biāo)交叉比率先由公司總部統(tǒng)一設(shè)定， 然后各門店根據(jù)實(shí)際情況自行調(diào)整設(shè)定各部門的目標(biāo)銷售額， 計(jì)算其應(yīng) 有的庫(kù)存量。計(jì)算方法：假設(shè)有一部門銷售目標(biāo) a 為 154 萬(wàn)元，銷售占比b為15.7%,交叉比率c為133%目標(biāo)毛利率d為15%那么貢獻(xiàn)毛利率為e=bx d=15.7%x 15%=2.355%目標(biāo)周轉(zhuǎn)率f=c/d=133/15=8.87 次，目標(biāo)庫(kù)存g=a/f=154/8.87=17.36 萬(wàn)元。 周報(bào)表作為過(guò)去時(shí)間段的報(bào)表， 通過(guò)分析我們應(yīng)大