企業(yè)生存和發(fā)展的本能除了創(chuàng)新沒(méi)有其它

1、企業(yè)生存和發(fā)展的本能除了創(chuàng)新沒(méi)有其它關(guān)于許多企業(yè)老總來(lái)講，他們面臨嚴(yán)肅的形勢(shì)，也專門想變革和創(chuàng)新，但可怕萬(wàn)一創(chuàng)新失敗了如何辦？就因?yàn)槟莻€(gè)“然而”，束縛了他們的 手 腳，不，束縛的事實(shí)上是他們的思維。我們明白，銷售增長(zhǎng)、利潤(rùn)改善和資產(chǎn)效率是驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值制造 的三 大動(dòng)力。而圍繞它所開(kāi)展的運(yùn)行過(guò)程離不開(kāi)創(chuàng)新力量的支撐，我們認(rèn)為，企業(yè) 創(chuàng)新并不一定會(huì)取得成功，因?yàn)檫@取決于主客觀之間多種因素，雙方博弈的結(jié) 果，但明顯缺乏創(chuàng)新的企業(yè)必定走入死胡同，在當(dāng)今高度同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)面前， 如果企業(yè)擔(dān)憂于創(chuàng)新的成本太高或裹足不前，事實(shí)上是自己給自己種下了苦 果。寶潔集團(tuán)的CEO雷富禮認(rèn)為，創(chuàng)新會(huì)失敗，最大 的緣故確實(shí)

2、是精確定位、區(qū)分目標(biāo)消費(fèi)群體的能力不夠，或者是沒(méi)有足夠多的目標(biāo)消費(fèi)群來(lái)進(jìn)行可 行的創(chuàng)新。有時(shí)候找對(duì)了消費(fèi)群，但沒(méi)能弄清消費(fèi)者真正的需求和期望。也許 堅(jiān)持不懈地嘗試下去，到了第二次、第三次總會(huì)成功，但代價(jià)常常是昂貴的。寶潔面臨的挑戰(zhàn)一一和其他許多公司一樣一一是達(dá)到一種合適的內(nèi)部 和外部平穩(wěn)。對(duì)內(nèi)要通過(guò)更多、更大膽的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，制定可承擔(dān)的目標(biāo)以 達(dá)到顛覆游戲的結(jié)果，對(duì)外要讓公司有明確的增長(zhǎng)，達(dá)到既定的財(cái)務(wù)指標(biāo)， 旦達(dá)到了，就能讓寶潔置身于行業(yè)領(lǐng)先者的位置。aliqq寶潔需要的是清晰和集中。最關(guān)鍵的一兩個(gè)決定是什么？哪些是 最優(yōu)先的？應(yīng)該從哪里開(kāi)始？如何樣才是恰當(dāng)?shù)钠椒€(wěn)？要做這些決定，第一要關(guān)注

3、 如何實(shí)現(xiàn)外部目標(biāo)，然后在內(nèi)部設(shè)定較高的期望值，鼓舞更大膽的創(chuàng)新和打算。例如豐田的普銳斯汽車，在制造新的需求、差異化和拓展 市場(chǎng)規(guī)模方面， 創(chuàng)新都扮演著重要的角色。結(jié)果，豐田在混合動(dòng)力車的領(lǐng)域獲得了令人驚奇的 增長(zhǎng)。關(guān)于寶潔而言，設(shè)定了 3個(gè)外部目標(biāo)。行業(yè)增幅增強(qiáng)研發(fā)力寶潔的每個(gè)全球業(yè)務(wù)單元都設(shè)定了自己的增長(zhǎng)目標(biāo)，例如，織物護(hù)理 和健康護(hù)理產(chǎn)品不一樣，和女性護(hù)理產(chǎn)品也不一樣。紙巾產(chǎn)品一一例如廁紙和 面紙的增長(zhǎng)比較慢，因此在發(fā)達(dá)國(guó)家，它們的銷售目標(biāo)可能只有一位數(shù)的增 長(zhǎng)，即使在專門活躍的進(jìn)展中市場(chǎng)，要想達(dá)到兩位數(shù)的增長(zhǎng)也 是聽(tīng)起來(lái)可能， 實(shí)則不太可能的。這些目標(biāo)不是憑空制定出來(lái)的，而是按 照行業(yè)

4、預(yù)景、歷史數(shù) 據(jù)制定的，還要關(guān)注創(chuàng)新、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)所產(chǎn)生的阻礙?？沙袚?dān)的增長(zhǎng)目標(biāo)需要 領(lǐng)導(dǎo)者用心制定、努力實(shí)現(xiàn)，沒(méi)能實(shí)現(xiàn)的時(shí)候也要 有一個(gè)讓人信服的講明。創(chuàng)新增長(zhǎng)關(guān)注生產(chǎn)力2000年，寶潔的資本支出、研究開(kāi)發(fā)支出以及一樣治理費(fèi)用都專門 高，公司面臨痛楚的選擇?？沙袚?dān)的收入目標(biāo)提出了壓力，同時(shí)也鼓舞了創(chuàng)新，這種創(chuàng)新能夠?qū)?現(xiàn)更好的價(jià)比，更大的利潤(rùn)和收入增長(zhǎng)。寶潔致力于在十年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)每股年收 益10%以上的增長(zhǎng)一一那個(gè)目標(biāo)是任何一個(gè)日用消費(fèi)品公司都未曾達(dá)到過(guò)的。 為了實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)，寶潔需要通過(guò)創(chuàng)新，成為游戲的顛覆者。所有股東的運(yùn)營(yíng)回報(bào)(Operating TSR)是企業(yè)內(nèi)部的阿一個(gè)重要 衡量 指標(biāo)。

5、它是對(duì)投資的現(xiàn)金形式的回報(bào)，關(guān)注的是價(jià)值制造。銷售增長(zhǎng)、利潤(rùn)改 善和資產(chǎn)改善是驅(qū)動(dòng)股東運(yùn)營(yíng)回報(bào)的價(jià)值制造的三大動(dòng)力。Operatin g TSR是 一個(gè)專門好的指標(biāo)，因?yàn)樗鼘?duì)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)進(jìn)行了多維度的衡量，能關(guān) 心我們做出決策。Operating TSR關(guān)心我們定義了業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)；鼓舞了戰(zhàn) 略選擇；關(guān)心我們區(qū)別對(duì)待各種打算選擇；也是確定企業(yè)高管薪酬的一個(gè)標(biāo) 準(zhǔn)。阿里巧巧戰(zhàn)略并購(gòu)延伸驅(qū)動(dòng)力與并購(gòu)增長(zhǎng)(acquired growth)相比，投資人更看重有機(jī)增長(zhǎng)。更 重要 的是，在優(yōu)先促進(jìn)有機(jī)增長(zhǎng)的治理方式下，會(huì)更看重公司現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)和核 心能力，更重視建立創(chuàng)新能力和創(chuàng)新組合，因?yàn)樗鼈兪怯?/p>

6、機(jī)增長(zhǎng) 的連續(xù)驅(qū)動(dòng)力。寶潔收購(gòu)的品牌TambrandsJmas5Clairol,Wella 和 Gillette等一一則扮演了一個(gè)重要的，但更為長(zhǎng)期的角色。這些收購(gòu)來(lái)的品牌成為以 后創(chuàng)新的平臺(tái)和增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力。它們拓寬了寶潔家庭護(hù)理和個(gè)人護(hù)理的產(chǎn)品組 合，這些品牌是以后商業(yè)模式、業(yè)務(wù)處理和新產(chǎn)品創(chuàng)新的受益者。一百多年來(lái)，寶潔持續(xù)在變革和創(chuàng)新中加大其核心競(jìng)爭(zhēng)力，專門是細(xì) 分市場(chǎng)和滿足目標(biāo)消費(fèi)群的需求方面開(kāi)創(chuàng)性的引導(dǎo)了以后的消費(fèi)文化，不管是 形勢(shì)變化依舊市場(chǎng)波動(dòng)，它總能在多種挑戰(zhàn)并存的格局中找尋到自身的差異化 優(yōu)勢(shì)和人性化的營(yíng)銷手段，一段時(shí)刻，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)都滿足于在價(jià)格戰(zhàn)、促銷 戰(zhàn)層面上的固步自封、

7、畫地為牢似的本土化所謂安全 領(lǐng)地，殊不知，如此反而 造就了惰性和依靠條件下的市場(chǎng)萎縮，寶潔的創(chuàng)新無(wú)需多言，但在創(chuàng)新過(guò)程中 需要有清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)一直規(guī)劃，如此才能牢 牢把握自身的市場(chǎng)命脈。阿里巧巧 戰(zhàn)略就像彼得德魯克所講的那樣，“是每個(gè)公司必須進(jìn)行的差不多 選擇?！睂殱嵲谶@十年的初期做了一些簡(jiǎn)單、清晰的戰(zhàn)略選擇一一選擇自己應(yīng) 該或不應(yīng)該從事哪些生意。aliqq保持寶潔的核心業(yè)務(wù)健康增長(zhǎng)一直至關(guān)重要。寶潔在2000年 陷入逆 境，也是因?yàn)槠x了部分核心業(yè)務(wù)。當(dāng)寶潔重新關(guān)注核心業(yè)務(wù)時(shí)，又回復(fù)了穩(wěn) 固的增長(zhǎng)?，F(xiàn)在，寶潔的核心業(yè)務(wù)專門健康。如織物護(hù)理業(yè)務(wù)一一寶潔最古老 也最成熟的業(yè)務(wù)一一在2007年呈兩位

8、數(shù)增長(zhǎng)。上世紀(jì)90年代初期，寶潔是世 界上第二大的織物護(hù)理公司，占全球19%的份額。今天，寶潔在那個(gè)龐大的全球行業(yè)里占有34%的份額一一幾乎是最大競(jìng)爭(zhēng)者的兩 倍，而且份額差不多連續(xù)六年都在增長(zhǎng)。女性護(hù)理是另一個(gè)例子。寶潔在上世紀(jì)八十年代才進(jìn)入那個(gè)領(lǐng)域，是 進(jìn)入該領(lǐng)域最晚的公司，現(xiàn)在寶潔差不多超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為行業(yè)的全球領(lǐng)先 者，市場(chǎng)份額是最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍。2000年，寶潔擁有10個(gè)年銷售超過(guò)10億美元的品牌，加起來(lái)占總 銷售額的50%，利潤(rùn)超過(guò)整體利潤(rùn)的50%?，F(xiàn)在，寶潔擁有23個(gè)超過(guò)1 0 億美元的品牌，占凈銷售額的2/3以及70%的利潤(rùn)。品牌組合提升向心力寶潔通過(guò)使用核心力量來(lái)改變游戲，用

9、心于在美容、健康護(hù)理、個(gè)人 護(hù)理之類的業(yè)務(wù)上贏得勝利。這是對(duì)寶潔核心業(yè)務(wù)的有效補(bǔ)充。aliqq這種清晰的戰(zhàn)略聚焦是能后獲得回報(bào)的。例如，美容護(hù)理5年前在寶 潔依舊100億美元的生意，到了今天已變成了 230億美元，利潤(rùn)也翻了一 倍。玉蘭油現(xiàn)在是全球皮膚護(hù)理領(lǐng)域的第一零售品牌，在過(guò)去的四年里， 它的銷售量增長(zhǎng)了兩倍；現(xiàn)在寶潔是全球頭發(fā)護(hù)理界的老大；寶潔在大中香水 市場(chǎng)坐著頭把交椅，銷量將近25億美元。通過(guò)收購(gòu)像Gillette、W ella和 Clairol如此的公司，美容。健康和個(gè)人護(hù)理差不多占公司銷售額的一半還多。贏得低端重塑競(jìng)爭(zhēng)力歷史上，寶潔的品牌大多服務(wù)于發(fā)達(dá)國(guó)家的中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者，即便是 在進(jìn)展中市場(chǎng)，上世紀(jì)90年代初期寶潔加大開(kāi)拓力度時(shí)，要緊鎖定的也是最 富裕的那部分消費(fèi)者。現(xiàn)在，寶潔改變了這種策略。預(yù)備贏得世界上根多的消費(fèi)者。正如 北大商業(yè)評(píng)論報(bào)道中指出，從本世紀(jì)開(kāi)始，寶潔服務(wù)的消費(fèi)者差不多增加 了 10