供應(yīng)鏈與ERP的成就

1、實施ERP之后的企業(yè)并沒有一勞永逸，新的問題接踵而至，ERP與供應(yīng)鏈管理的不協(xié)調(diào)該用什么方法來解決？成就供應(yīng)鏈與ERP的協(xié)調(diào)之美鐘 羽企業(yè)花費(fèi)大量人力物力實施ERP之后，開始時的效果還是比較令人滿意的，然而好景不長，一段時間后，一些老的做法開始死灰復(fù)燃，并且改頭換面出現(xiàn)在ERP流程中。特別是在生產(chǎn)體系中，供應(yīng)鏈管理（SCM）與ERP出現(xiàn)了很多不協(xié)調(diào)，各個部門的慣性思維導(dǎo)致大家各自為政，生產(chǎn)、銷售、采購各自仍沿用專有的信息系統(tǒng)。到底問題出在哪兒呢？臨時補(bǔ)充計劃不少企業(yè)都面臨這樣的困惑，特別是產(chǎn)銷型企業(yè)，積極實施MRPII和ERP等系統(tǒng)，以期通過管理信息系統(tǒng)的實施以及內(nèi)外部資源的整合來提升企業(yè)的核

2、心競爭力?？墒菍嵤┲髤s出現(xiàn)了各種問題。其實主要問題存在于整個價值鏈中，我們先來看一下，ERP實施的狀態(tài)下，傳統(tǒng)的采購以及供貨商管理流程，如圖1：付款處理供貨商業(yè)績評價ERP建議計劃手工追加計劃 認(rèn)證供貨商供貨商文檔預(yù)算/權(quán)限審查請購單采購單生成合并處理打印采購合同跟蹤采購單接受采購單檢驗/免檢退貨處理審批其它采購單常規(guī)采購始終品質(zhì)？定單/質(zhì)量/價格質(zhì)量/交貨期/價格控制點計劃階段執(zhí)行階段財務(wù)及評價差良 圖1采購以及供貨商管理流程圖在傳統(tǒng)的推式供應(yīng)鏈中，采購訂單的下達(dá)應(yīng)完全以ERP中的主計劃為驅(qū)動源，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)以及供貨比例選擇合適的供應(yīng)商，訂單形成后，與供應(yīng)商簽訂采購合同，并由采購員跟蹤維護(hù)

3、采購訂單，物資到廠并經(jīng)過QC部門檢驗合格后入倉，由財務(wù)部門對合同付款進(jìn)行處理，最后供應(yīng)鏈管理部門對供應(yīng)商進(jìn)行供貨評價。從圖中我們可以清楚地看到，ERP生產(chǎn)體系中應(yīng)該起到一個主導(dǎo)地位，但很多企業(yè)在實際操作過程中僅僅把ERP當(dāng)成了計劃下達(dá)系統(tǒng)，有了主計劃，接下來的備料、采購、帳務(wù)等都由各自系統(tǒng)完成，最后再把這些信息集成到ERP上，由此，ERP成了生產(chǎn)體系中的信息中轉(zhuǎn)站。企業(yè)花了幾千萬實施的大型系統(tǒng)，在供應(yīng)鏈體系中利用度卻如此低，除了原有的龐大的信息管理系統(tǒng)與ERP銜接工作做得不到位外，還有更深層次的原因有待探討。我們說供應(yīng)鏈管理的最終目標(biāo)是借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，獲得成本、質(zhì)量和時效性的完美平衡。引

4、入ERP的目的，也是為了更好的整合資源以及有效控制生產(chǎn)和管理成本，但是要達(dá)到最終的目的，要求我們的供應(yīng)鏈管理人員做好更深層次的探討。細(xì)節(jié)管理促進(jìn)SCM與ERP目標(biāo)一致制造型企業(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上，或多或少會有這樣的問題：計劃部門信息傳達(dá)不暢，重要緊急的訂單不能及時傳達(dá)給供應(yīng)鏈；財務(wù)流程太死，導(dǎo)致一些緊急事物得不到即刻處理；供貨商為了趕貨而不能保證質(zhì)量等等。那么，如何解決在ERP中信息脫節(jié)的問題？如何利用ERP的整合作用使生產(chǎn)和供應(yīng)鏈順暢？我們來看一下ERP中生產(chǎn)價值鏈的流程圖，如圖2： 圖2生產(chǎn)價值鏈流程圖從圖中我們可以看出，完整的供應(yīng)鏈體系涵蓋了生產(chǎn)，采購以及財務(wù)等多個環(huán)節(jié)，任何一個細(xì)節(jié)出問題都

5、足以影響生產(chǎn)體系的正常運(yùn)作。以某大型出口空調(diào)制造企業(yè)為例，供應(yīng)鏈中有如下常見問題：MPS主計劃問題 生產(chǎn)部門下達(dá)的計劃排產(chǎn)經(jīng)常因一些瓶頸物料缺料不能及時回廠而無法繼續(xù)執(zhí)行，造成訂單交貨不及時和生產(chǎn)資源浪費(fèi)的雙重?fù)p失；供應(yīng)商供貨問題 有些供貨商之所以及時交貨率不高，是由于接單多為客戶緊急變更訂單，供應(yīng)商方面不能及時共享變更信息，而沒有足夠的時間備料；或者倉促趕貨期導(dǎo)致質(zhì)量不穩(wěn)定；庫存資料的問題 ERP中的庫存資料維護(hù)不準(zhǔn)確，采購員在很多時候無法準(zhǔn)確控制庫存量與應(yīng)采購量的關(guān)系，間接造成一定程度的缺料；采購環(huán)節(jié)的問題 采購部門的提前期不準(zhǔn)，計劃部門經(jīng)常無法保證銷售環(huán)節(jié)合同內(nèi)定單的交付期。為此，我們?yōu)?/p>

6、原有的供應(yīng)鏈管理總結(jié)出以下幾個方面的改進(jìn)細(xì)節(jié)：細(xì)節(jié)一 建立物料剛性需求管理與瓶頸物料預(yù)警機(jī)制定義物料的剛性需求，按照三天滾動計劃的原則，重新梳理ERP中已有的物料分類。加強(qiáng)與供貨商間業(yè)務(wù)流程的連續(xù)性和協(xié)同性，并結(jié)合物料需求重復(fù)利用性分析，建立物料剛性需求管理制度；進(jìn)一步分析瓶頸物料的歷史訂單需求、庫存量以及在途采購量，設(shè)定足夠的安全庫存，并在瓶頸物料工序前設(shè)置足夠的緩沖工序，建立完整的瓶頸物料預(yù)警機(jī)制，以保證MPS主計劃下達(dá)之后，相關(guān)的物料管理跟進(jìn)到位，減少瓶頸物料對生產(chǎn)效率的沖擊。細(xì)節(jié)二 推行供應(yīng)商管理系統(tǒng)（SRM），加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息共享利用SRM系統(tǒng)中的協(xié)作中樞（Collaboratio

7、n Hub）模塊，在Internet和電子商務(wù)B2B的支持下，將客戶變更訂單信息以及企業(yè)生產(chǎn)排產(chǎn)變更快速通過SRM共享到供應(yīng)商，并指導(dǎo)供應(yīng)商做自適應(yīng)調(diào)整，以保證自身生產(chǎn)備料的及時性，減少物料需求的牛鞭效應(yīng)。同時，利用SRM中的質(zhì)量信息協(xié)同管理，讓供應(yīng)商及時了解核心企業(yè)的物料標(biāo)準(zhǔn)化信息，以避免有時候倉促趕貨造成的質(zhì)量下降。細(xì)節(jié)三 在原有的庫存管理系統(tǒng)中建立庫存分級管理體系分析庫存成本結(jié)構(gòu)，將庫存控制目標(biāo)以及出入庫物料情況，按照壓力傳遞原則，逐級分解到價值鏈上主要的成本主體上，如工廠、采購部門、財務(wù)部門甚至檢驗部門。這樣，總的庫存控制目標(biāo)就分解到了每個供應(yīng)鏈管理人員的身上。人人都有具體的控制目標(biāo)與

8、對象，人人都有責(zé)任將ERP中的庫存數(shù)據(jù)維護(hù)到位。細(xì)節(jié)四 定期維護(hù)MRP，確保采購訂單提前期的準(zhǔn)確性根據(jù)物料的剛性需求計劃，進(jìn)一步分析生產(chǎn)、采購、供應(yīng)商供貨質(zhì)量等數(shù)據(jù)，定期維護(hù)MRP，根據(jù)一周MPS和MRP下達(dá)情況計算好每種物料，特別是瓶頸物料的提前期，并及時修正訂單修訂參數(shù)、定貨策略等計劃采購參數(shù)。確保工廠合同訂單的優(yōu)先完成。流程改進(jìn)加強(qiáng)ERP與SCM信息共享 前面提到，企業(yè)供應(yīng)鏈中原有的管理信息系統(tǒng)（如SCM）會在ERP實施一定時間后反彈出一些老問題，影響了ERP的時效性，那么，原有的那些系統(tǒng)是否應(yīng)該全部放棄呢？流程改進(jìn)（BPI）也許能給我們帶來一些啟示。 我們來看一個案例：小劉任職于國內(nèi)一

9、大型空調(diào)制造商， ERP在該企業(yè)實施一年有余。在供應(yīng)鏈管理部主管體系工作過程中，小劉發(fā)現(xiàn)ERP與原有的SCM存在諸多沖突，最大的問題在于供貨商只可使用SCM，而上游銷售訂單的臨時變化往往只在ERP中體現(xiàn)，SCM不能及時接受信息，導(dǎo)致供貨商供貨不及時，影響生產(chǎn)，銷售部門常常抱怨客戶訂單不能及時交付。另外，供貨商是根據(jù)SCM安排生產(chǎn)，企業(yè)接受物料后的結(jié)算卻是以ERP為準(zhǔn)，如果發(fā)生緊急采購而未及時更新ERP數(shù)據(jù)時，各部門就會因為帳務(wù)的不符而發(fā)生扯皮現(xiàn)象。 于是，小劉帶領(lǐng)他的團(tuán)隊開展了ERP實施后的流程改進(jìn)計劃，在SCM與ERP中間加入了一個銷售決策系統(tǒng)（計劃營銷系統(tǒng)），該系統(tǒng)有三大流程組成：銷售訂單

10、同步輸入流程、供應(yīng)商管理支持決策流程以及銷售訂單變化與供應(yīng)鏈解決方案流程。銷售訂單同步輸入流程關(guān)鍵控制點在于：在ERP中建立專用訂單數(shù)據(jù)接口，在MPS主計劃下達(dá)以后自動將所有銷售訂單信息記錄處理，并同時傳輸至SCM，保持ERP與SCM上游訂單數(shù)據(jù)的絕對統(tǒng)一，讓上游的供應(yīng)商第一時間分享企業(yè)對物料的需求數(shù)量，需求方式，以應(yīng)對供貨提前期；供應(yīng)商管理支持決策流程關(guān)鍵控制點在于：根據(jù)某一物料的歷史使用記錄與預(yù)測，判斷該物料處于哪個需求周期。根據(jù)該物料的需求變更記錄，判斷其需求穩(wěn)定性。根據(jù)不同訂單對該物料的需求，判斷各種訂單的需求方式以及需求提前期，并形成決策預(yù)案，指導(dǎo)采購員控制好提前期訂貨點，并指導(dǎo)供貨

11、商進(jìn)行必要的安全庫存管理。銷售定單變化與供應(yīng)鏈解決方案流程關(guān)鍵控制點在于：能夠使SCM系統(tǒng)即時共享ERP系統(tǒng)中的銷售訂單發(fā)生的變化，并提出銷售定單交付期的提前、延后意見表，形成解決方案文件，指導(dǎo)供應(yīng)鏈管理人員完善在SCM中采購訂單數(shù)量的增加、減少，甚至是取消的解決方案。 圖3是改進(jìn)后的總流程圖，在實行上述三大改進(jìn)流程后，銷售部門下達(dá)到工廠的訂單幾乎都能按時交貨；供貨商接到的采購訂單也趨于平穩(wěn)，供貨的質(zhì)量和時效性都有顯著提高；而且一旦工廠發(fā)生異常情況（如瓶頸資源缺失）不能按時交付訂單，銷售部門能及時的采取有效措施。這樣的一個流程改進(jìn)使得ERP與SCM形成了一套比較順暢的價值鏈體系。圖3 改進(jìn)后的

12、生產(chǎn)體系流程總圖訂單承諾機(jī)制增強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)同性上面提到，供應(yīng)鏈管理的首要目標(biāo)在于借助上下游的合力去實現(xiàn)成本等生產(chǎn)因素的平衡，而我們引進(jìn)ERP的目的就在于整合上下游資源，以期實現(xiàn)深度更廣的成本運(yùn)作以及供應(yīng)商與企業(yè)的協(xié)同戰(zhàn)略。于是，不少企業(yè)在實施ERP之后，在上下游價值鏈中開展了廣泛的探討和實踐。而訂單承諾機(jī)制的實施將為這方面的研究提供寶貴的經(jīng)驗。訂單承諾機(jī)制在供應(yīng)鏈管理中的核心價值觀在于：企業(yè)對下達(dá)給供應(yīng)商的采購訂單負(fù)責(zé)，如發(fā)生因企業(yè)內(nèi)部原因造成采購訂單延誤或者取消的，供應(yīng)商有權(quán)利向企業(yè)索賠，同時在ERP中建立相應(yīng)的考核指標(biāo)對供應(yīng)商的供貨體系進(jìn)行嚴(yán)格考核，以次增強(qiáng)供應(yīng)鏈信任度，提高供應(yīng)鏈整體協(xié)同變

13、動能力，提升采購物料準(zhǔn)點交貨率。訂單承諾機(jī)制實例企業(yè)A為國內(nèi)一大型機(jī)械制造商，專業(yè)制造汽車零部件，其上游工藝商林林總總加一塊有1000多家，實施ERP之前，對供應(yīng)商的管理過于單一，只罰不獎，供應(yīng)商積極性不高，供貨質(zhì)量不高，旺季時更為嚴(yán)重，因物料原因?qū)е碌纳a(chǎn)延誤占了總生產(chǎn)問題的60%以上，于是，該企業(yè)啟動了訂單承諾制的在ERP中的應(yīng)用試點研究，主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：工作目標(biāo)一級指標(biāo)：P-物料（供應(yīng)商）準(zhǔn)點交貨率達(dá)90（技術(shù)、質(zhì)量問題因素除外）；二級指標(biāo)：Y1-供應(yīng)鏈協(xié)同率達(dá)到70；T1-本企業(yè)影響不信任度降低至20；評價與考核考核評分計算方法：一級指標(biāo)P權(quán)重50；二級指標(biāo)中Y1權(quán)重30，

14、T1權(quán)重20；考核總分MP*50Y1*30（100T1）*20其中P、Y1、T1的分值確定方法：各指標(biāo)實際值100。如：如果P（準(zhǔn)點交貨率）為70，那么P的值確定為70。獎懲辦法：考核評分獎懲辦法M80正激勵項目基金10070M80每少一分（相對于80分），扣除項目基金的10（如M79時，正激勵項目基金90，依此類推）M70每少一分（相對于70分），負(fù)激勵金額為項目基金的10（如M69時，負(fù)激勵項目基金10，依此類推）其中每期（按月支付）項目基金數(shù)額由供應(yīng)鏈管理部和財務(wù)管理部共同商訂，報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)實施。賠付機(jī)制一旦發(fā)生由于企業(yè)自身原因（如客戶取消訂單）造成供應(yīng)商積壓庫存，企業(yè)將按照實際發(fā)生

15、貨款的30%進(jìn)行賠償，賠償款項根據(jù)壓力傳遞原則在企業(yè)內(nèi)部消化。供應(yīng)商必須絕對保證供貨質(zhì)量，當(dāng)月如發(fā)生2起以上供貨質(zhì)量事故的，啟動紅黃牌機(jī)制，對相關(guān)供應(yīng)商亮牌警告，根據(jù)情節(jié)輕重減少供貨比例。項目運(yùn)作管理項目運(yùn)作嚴(yán)格推行計劃管理，實行每周例會制度和月度匯報會制度，發(fā)布月度關(guān)鍵KPI運(yùn)行、工作進(jìn)展等結(jié)構(gòu)化信息，以工作周報和月報形式上報。項目運(yùn)作實施矩陣式管理，項目組成員應(yīng)嚴(yán)格按照項目工作計劃要求推進(jìn)各項工作。實施以上的機(jī)制以后，由于使用了量化的考核指標(biāo)，ERP和SCM中的數(shù)據(jù)變得更加清晰，供應(yīng)商普遍感覺到自身利益被重視，很自覺地改善生產(chǎn)流程并維護(hù)好SCM的數(shù)據(jù)，為了取得更好的供貨比例，他們愿意與企業(yè)多溝通，盡最大努力去提高供應(yīng)鏈的協(xié)同率，同時由于壓力傳遞原則的存在，使得企業(yè)內(nèi)部流程更加流暢，責(zé)任感也更強(qiáng)，ERP的實施效果更為顯著。時下很多企業(yè)在ERP實施過程中遇到非常多的麻煩，甚至到最后不得不放棄ERP，但我們講以ERP來論英雄，實在沒有必要。ERP是一個管理與技術(shù)的融合過程，選擇E