周三多 管理學(xué)1010

1、東莞理工 經(jīng)管學(xué)院1第第11 11章章 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo)東莞理工 經(jīng)管學(xué)院2東莞理工 經(jīng)管學(xué)院3東莞理工 經(jīng)管學(xué)院4東莞理工 經(jīng)管學(xué)院5東莞理工 經(jīng)管學(xué)院6（1）領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；（2）領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量；（3）領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過部下來達(dá)到組織的目標(biāo)。東莞理工 經(jīng)管學(xué)院7領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別共性：共性： 從行為方式行為方式看，兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 從權(quán)力的構(gòu)成權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都是組織層級的崗位設(shè)置的結(jié)果。東莞理工 經(jīng)管學(xué)院8領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別 從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的，有報酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上對下屬命令的行為。領(lǐng)導(dǎo)可能建立在合法

2、的，有報酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上，但更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)及模范作用基礎(chǔ)上。東莞理工 經(jīng)管學(xué)院9管理者是被任命的，擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎懲，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從某一群體中產(chǎn)生的。思考：所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者嗎？東莞理工 經(jīng)管學(xué)院10被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從 東莞理工 經(jīng)管學(xué)院11東莞理工 經(jīng)管學(xué)院12權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者影響他人行為的能力和控制力。 東莞理工 經(jīng)管學(xué)院13它是因為領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的位置是由上級賦予的，隨職務(wù)的變動而變動。在職就有權(quán)，不在職就無權(quán)。是來自上級和組織賦予的正式權(quán)力，也稱為制度權(quán)東莞理工 經(jīng)

3、管學(xué)院14它是由于自身的某些特殊條件才具有的。如:領(lǐng)導(dǎo)高尚的品質(zhì)、豐富的工作經(jīng)驗、良好的人際關(guān)系、善于關(guān)心人等，這種權(quán)力對人的影響是發(fā)自內(nèi)心的、長遠(yuǎn)的。分為專長權(quán)和個人影響權(quán)。 東莞理工 經(jīng)管學(xué)院15 職位權(quán)力個人的權(quán)力東莞理工 經(jīng)管學(xué)院16項目職位權(quán)力個人權(quán)力來源法定職位，由組織帶來規(guī)定完全依靠由個人素質(zhì)、品質(zhì)、業(yè)績和魅力而來范圍受時空限制，受權(quán)限限制不受時空限制，可以超越權(quán)限，甚至超越組織的局限大小不因人而異因人而異，同一職位的經(jīng)理，有的有影響力，有的沒有方式以行政命令的方式實現(xiàn)，是一種外在的作用自覺接受，是一種內(nèi)在的影響效果服從、敬畏，也可以調(diào)職、離職的方式逃避追隨、信賴、愛戴性質(zhì)強(qiáng)制性

4、地影響自然地影響表表5-1權(quán)力與影響力的比較權(quán)力與影響力的比較 東莞理工 經(jīng)管學(xué)院17 于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔(dān)任廠于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔(dān)任廠長。到任之后，他待人熱情，早上早早地站長。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎候大家，如果有的員工遲到，在工廠的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評和指責(zé)，而是詢問原因，主動他并不是批評和指責(zé)，而是詢問原因，主動幫助員工解決實際困難。一周下來，大家看幫助員工解決實際困難。一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且又待人熱情，到廠長每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件原來習(xí)慣于遲到

5、的員工也不遲到了。從這件事情來看，是什么權(quán)力使于廠長產(chǎn)生了如此事情來看，是什么權(quán)力使于廠長產(chǎn)生了如此大的影響力？大的影響力？A.A.個人影響權(quán)個人影響權(quán) B.B.專長權(quán)專長權(quán) C.C.法定權(quán)法定權(quán) D.AD.A和和C C東莞理工 經(jīng)管學(xué)院18東莞理工 經(jīng)管學(xué)院19（一）集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者把管理的制度權(quán)力相對牢固地進(jìn)行控制的領(lǐng)導(dǎo)者。這類領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力的獲取和利用看成上自我的人生價值。 東莞理工 經(jīng)管學(xué)院20通過管理制度權(quán)力的分解，激勵下屬去實現(xiàn)組織的目標(biāo)。特征：向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵下屬的參與，并主要依賴于其個人權(quán)力影響下屬。東莞理工 經(jīng)管學(xué)院21（一）維持型領(lǐng)導(dǎo)者（二）創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者1.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者2.變

6、革型領(lǐng)導(dǎo)者3.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者東莞理工 經(jīng)管學(xué)院22（一）維持型領(lǐng)導(dǎo)者也稱事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求，激勵下屬朝著既定的目標(biāo)活動，并且盡量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協(xié)作活動提高下屬的生產(chǎn)率水平。東莞理工 經(jīng)管學(xué)院23（二）創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者魅力型領(lǐng)導(dǎo)者 有著鼓勵下屬超越他們的預(yù)期績效水平的能力.魅力型領(lǐng)導(dǎo)致力于構(gòu)建共同遠(yuǎn)景，發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造機(jī)會，并努力增強(qiáng)下屬進(jìn)行自我管理的愿望.東莞理工 經(jīng)管學(xué)院24特點1自信 他們在判斷力和能力上有十足的信心。 2 遠(yuǎn)見 這是一個比現(xiàn)狀更好的未來的理想目標(biāo)。與現(xiàn)狀之間的差距越大，越可能使下屬對領(lǐng)導(dǎo)者另眼相看。 3 闡明遠(yuǎn)景的能力 他們能用很容易理解的術(shù)語向下屬闡明

7、這個遠(yuǎn)景。闡明遠(yuǎn)景的過程能緊扣下屬的需要，因此能有效地鼓舞下屬。 4 對遠(yuǎn)景的堅定信念 他們被認(rèn)為是意志堅定、敢冒風(fēng)險的領(lǐng)導(dǎo)者，能為實現(xiàn)遠(yuǎn)景作自我犧牲。 5 反常規(guī)行為 他們的行為被認(rèn)為是奇異的、有背傳統(tǒng)和違反常規(guī)的。一旦成功，這類行為將被視為奇跡，并導(dǎo)致下屬的仰慕。 6 被認(rèn)為是變革的代表 相對于現(xiàn)狀的守護(hù)者，他們被認(rèn)為是劇烈變革的代表。 7 對環(huán)境的敏感性 他們能對環(huán)境的約束和變革的機(jī)會作出客觀的評價。 正是以上這些特征，構(gòu)成了魅力型領(lǐng)導(dǎo)的吸引力和影響力。 東莞理工 經(jīng)管學(xué)院25變革型領(lǐng)導(dǎo)者:鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益.注重培養(yǎng)下屬能力.關(guān)心部下個人的需求；為激發(fā)及創(chuàng)造學(xué)習(xí)經(jīng)驗，

8、領(lǐng)導(dǎo)者充分授權(quán)，尊重每一位部屬。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者:一般是指組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者.特征是用戰(zhàn)略思維進(jìn)行決策.東莞理工 經(jīng)管學(xué)院26較不強(qiáng)調(diào)計劃分配責(zé)任控制和問題解決創(chuàng)造例行事項和均衡權(quán)力維持創(chuàng)造順從強(qiáng)調(diào)契約性責(zé)任重視理性、減少領(lǐng)導(dǎo)者對成員的依附對環(huán)境的回應(yīng)較強(qiáng)調(diào) 遠(yuǎn)景使命傳達(dá)遠(yuǎn)景引起動機(jī)和激發(fā)鼓舞創(chuàng)造變革和革新賦予成員自主力創(chuàng)造承諾刺激額外的努力對成員感興趣並靠直覺對環(huán)境有前瞻作法 東莞理工 經(jīng)管學(xué)院27戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者角色第一個角色是胸懷全局，環(huán)境大趨勢的掌握者。是高瞻遠(yuǎn)矚，企業(yè)方向的指引者要統(tǒng)籌全局、內(nèi)部分工調(diào)兵遣將，權(quán)責(zé)體系的制定者。建立共識，各方利益平衡者。居安思危，企業(yè)革新之發(fā)動者。樹立形象，外界資源

9、爭取者。身先士卒，團(tuán)隊精神建立者。東莞理工 經(jīng)管學(xué)院28東莞理工 經(jīng)管學(xué)院29專制型領(lǐng)導(dǎo)：權(quán)力集中在領(lǐng)導(dǎo)者個人手中。領(lǐng)導(dǎo)者是以力服人，即靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從。民主型領(lǐng)導(dǎo)：權(quán)力集中群體之中。領(lǐng)導(dǎo)者是以理服人、以身作則的領(lǐng)導(dǎo)人。放任型領(lǐng)導(dǎo)：工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全給予個人，毫無規(guī)章制度東莞理工 經(jīng)管學(xué)院30結(jié)論 放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最低，只能達(dá)到組織成員的社交目標(biāo)，但完不成工作目標(biāo)。專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式雖然通過嚴(yán)格管理能夠達(dá)到目標(biāo)，但組織成員沒有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落。民主式領(lǐng)導(dǎo)工作效率最高，不但能完成工作目標(biāo)，而且組織成員之間關(guān)系融洽、工作積極主動，有創(chuàng)造性。東莞理工 經(jīng)管學(xué)

10、院31二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論見教材東莞理工 經(jīng)管學(xué)院32）東莞理工 經(jīng)管學(xué)院33李克特（R.Likert）將領(lǐng)導(dǎo)行為統(tǒng)一體作了進(jìn)一步推演， 提出了四種基本的領(lǐng)導(dǎo)類型東莞理工 經(jīng)管學(xué)院34FFFF東莞理工 經(jīng)管學(xué)院35FFFF東莞理工 經(jīng)管學(xué)院36 方式分為關(guān)懷緯度、定規(guī)緯度關(guān)懷緯度、定規(guī)緯度兩個緯度加以描述關(guān)懷緯度關(guān)懷緯度指一位領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬所給予的尊重、信任以及相互了解的程度，從高度關(guān)懷到低度關(guān)懷，中間可以有無數(shù)不同程度的關(guān)懷。定規(guī)緯度定規(guī)緯度指領(lǐng)導(dǎo)者對于下屬的地位、角色、工作方式等是否都制訂有規(guī)章或工作程序，有高度民主的定規(guī)和低度的定規(guī)東莞理工 經(jīng)管學(xué)院37領(lǐng)導(dǎo)者類型可以分成四個基本類型：高關(guān)懷

11、高關(guān)懷高定規(guī)高定規(guī) 高關(guān)懷高關(guān)懷低定規(guī)低定規(guī) 低關(guān)懷低關(guān)懷高定規(guī)高定規(guī) 低關(guān)懷低關(guān)懷低定規(guī)低定規(guī)東莞理工 經(jīng)管學(xué)院38高關(guān)懷低定規(guī)定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)定規(guī)低關(guān)懷高定規(guī)定規(guī)關(guān)懷定規(guī)定規(guī)低高高東莞理工 經(jīng)管學(xué)院39研究結(jié)論研究結(jié)論高高高型的領(lǐng)導(dǎo)者高型的領(lǐng)導(dǎo)者一般更能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度，但高高型風(fēng)格并不總是產(chǎn)生積極效果并不總是產(chǎn)生積極效果。在生產(chǎn)部門內(nèi)，工作績效評定結(jié)果往往工作績效評定結(jié)果往往與定規(guī)程度呈正相關(guān)，與關(guān)懷程度呈負(fù)相關(guān)，與定規(guī)程度呈正相關(guān)，與關(guān)懷程度呈負(fù)相關(guān)，而在非生產(chǎn)部門，則相反而在非生產(chǎn)部門，則相反。其他三種類型其他三種類型的領(lǐng)導(dǎo)行為普遍與較多的缺勤、事故、抱怨及

12、離職有關(guān)系東莞理工 經(jīng)管學(xué)院40 布萊克和穆頓在領(lǐng)導(dǎo)四分圖的基礎(chǔ)上，將四分圖中的關(guān)懷關(guān)懷改為對人的關(guān)心度 ，將定規(guī)定規(guī)改為對生產(chǎn)的關(guān)心度，并將兩類領(lǐng)導(dǎo)行為的坐標(biāo)各劃分為等份，形成個方格。他們并在管理方格中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式： 東莞理工 經(jīng)管學(xué)院41低高高243145678923567891對生產(chǎn)關(guān)心對人的關(guān)心9.1任務(wù)型管理9.9集體型管理1.9俱樂部型管理5.5中間型管理1.1貧乏型管理東莞理工 經(jīng)管學(xué)院42 主管人員很不關(guān)心人和生產(chǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者只做一些維持自己職務(wù)的最低限度的工作，多一事不如少一事。東莞理工 經(jīng)管學(xué)院43： 主管人員很少甚至不關(guān)心生產(chǎn)，而只關(guān)心人。他們促成一種人人都得以放

13、松，感受友誼和快樂的環(huán)境.東莞理工 經(jīng)管學(xué)院44： 他只關(guān)心促成有效率的經(jīng)營，很少甚至不關(guān)心人，下屬只能奉命行事，他們的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是非常專制的。（強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項任務(wù)）東莞理工 經(jīng)管學(xué)院45 領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏進(jìn)取心，樂意維持現(xiàn)狀。東莞理工 經(jīng)管學(xué)院46 主管人員不論對人還是對生產(chǎn)都顯示出可能的最大關(guān)心。組織目標(biāo)與個人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，工作的完成是靠愿意獻(xiàn)身的員工。東莞理工 經(jīng)管學(xué)院47東莞理工 經(jīng)管學(xué)院48例早晨8點30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項要求；9點15分，老杜接到庫房電話，被告之房屋后墻再次

14、被人敲了個洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況。整個上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導(dǎo)者?A1.1型。B5.5型。C9.1型。D1.9型。東莞理工 經(jīng)管學(xué)院49(三)路徑目標(biāo)理論東莞理工 經(jīng)管學(xué)院50東莞理工 經(jīng)管學(xué)院51 據(jù)此，他把人格測驗和環(huán)境分類結(jié)合起來創(chuàng)建了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型。根據(jù)這一模式，一方面要確定環(huán)境的類型，一方面要測定領(lǐng)導(dǎo)者的類型。然后加以匹配。 東莞理工 經(jīng)管學(xué)院52、均具備，則為有效的領(lǐng)導(dǎo)行為提供了有利條件，反之，則為不利條件。菲德勒共總結(jié)出八種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài).(見圖)東莞理工 經(jīng)管學(xué)院53 （2）

15、測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式）測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式(工商工商16周周)影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)方式。為了檢測領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo)方式，菲德勒設(shè)計的為了檢測領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo)方式，菲德勒設(shè)計的LPC（最難共事者）問卷（最難共事者）問卷：如果回答者大多用敵意的詞句評價自己的同事，如果回答者大多用敵意的詞句評價自己的同事，則趨向則趨向任務(wù)型任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式（低領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型）；型）； 如果評價多用善意的詞句，則趨向于如果評價多用善意的詞句，則趨向于人際關(guān)系人際關(guān)系型型領(lǐng)導(dǎo)方式（高領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）。型）。東莞理工 經(jīng)管學(xué)院54 結(jié)論：

16、采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式更有效取決于上述的環(huán)境因素。 領(lǐng)導(dǎo)所處的環(huán)境 有利 中間狀態(tài) 不利 有效的領(lǐng)導(dǎo)方式 任務(wù)型 關(guān)系型 任務(wù)型 東莞理工 經(jīng)管學(xué)院55關(guān)系導(dǎo)向任務(wù)導(dǎo)向.上下級關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確明確不明確不明確明確明確不明確不明確職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱東莞理工 經(jīng)管學(xué)院56提高領(lǐng)導(dǎo)者有效性的方式：第一、 替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)新環(huán)境。第二、 改變環(huán)境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。（有可能的條件下設(shè)法改變領(lǐng)導(dǎo)工作所面臨的具體情況以便發(fā)揮自己所固有的領(lǐng)導(dǎo)方式。）東莞理工 經(jīng)管學(xué)院57路徑目標(biāo)理論由加拿大多倫多大學(xué)教授埃文斯等人提出。并經(jīng)RobertHouse及其他人進(jìn)一步發(fā)展。羅伯特羅伯特 豪斯認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者的

17、工作是幫助下屬豪斯認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總目標(biāo)一致。以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總目標(biāo)一致?！奥窂铰窂侥繕?biāo)目標(biāo)”指有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠明確地指指有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠明確地指明實現(xiàn)工作目標(biāo)的方式來幫助下屬，并為他們明實現(xiàn)工作目標(biāo)的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關(guān)工作清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關(guān)工作容易進(jìn)行。容易進(jìn)行。具體地說：東莞理工 經(jīng)管學(xué)院58領(lǐng)導(dǎo)方式是否被下屬所接受，使下屬產(chǎn)生工作領(lǐng)導(dǎo)方式是否被下屬所接受，使下屬產(chǎn)生工作上的滿足感，取決于下屬對領(lǐng)

18、導(dǎo)方式的認(rèn)識和上的滿足感，取決于下屬對領(lǐng)導(dǎo)方式的認(rèn)識和擁護(hù)程度，擁護(hù)程度，即取決于下屬是將即取決于下屬是將 這種領(lǐng)導(dǎo)行為這種領(lǐng)導(dǎo)行為視為獲得當(dāng)前滿足的即時源泉，還是作為未來視為獲得當(dāng)前滿足的即時源泉，還是作為未來滿足的手段。滿足的手段。好的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)當(dāng)是激勵性的。激勵作用在于：好的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)當(dāng)是激勵性的。激勵作用在于：（1）領(lǐng)導(dǎo)方式能否領(lǐng)導(dǎo)方式能否使使下屬的需要得到滿足取決下屬的需要得到滿足取決于其有效的工作績效。于其有效的工作績效。（2）提供有效績效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持）提供有效績效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。和獎勵。東莞理工 經(jīng)管學(xué)院59這個理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付不同環(huán)境有四種不同的

19、領(lǐng)導(dǎo)方式。即（）指揮型：領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布指令，明確告訴下級做什么，怎樣做。決策時沒有下級參與。（）支持型：領(lǐng)導(dǎo)者對下級友善關(guān)心，平等待人，從各方面予以支持。（）參與型：領(lǐng)導(dǎo)者與下級分享信息，決策時征求采納下級的建議，并讓下級參與。（）成就導(dǎo)向型：領(lǐng)導(dǎo)者給下級提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并相信他們能達(dá)到目標(biāo)，加強(qiáng)成就激勵。同一領(lǐng)導(dǎo)者可根據(jù)不同的情景采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式東莞理工 經(jīng)管學(xué)院60怎樣決定選擇哪一種方式呢 環(huán)境權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)；正式的權(quán)力系統(tǒng)；工作群體 領(lǐng)導(dǎo)方式結(jié)果績效 滿意 下級權(quán)變因素控制點經(jīng)驗 知覺能力 東莞理工 經(jīng)管學(xué)院61未來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)模型未來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)模型Psenge設(shè)計者、仆人和教師Caela

20、Faren&BeverlyKave：角色促進(jìn)者、評估者、預(yù)測者、最終幫助者EdgarHSchein：初創(chuàng)期提供組織所需動力；成長期文化創(chuàng)造者；發(fā)展期文化維持者；變革劇烈期變革代理人。WilliamNPlamgeg：保持組織開放狀態(tài)；了解團(tuán)隊長處和不足；具有超越經(jīng)濟(jì)目標(biāo)之上的遠(yuǎn)大目標(biāo)；分散權(quán)力與責(zé)任；培養(yǎng)許多新的領(lǐng)導(dǎo)。返回東莞理工 經(jīng)管學(xué)院62案例：齊云市帳篷廠的選舉風(fēng)波東莞理工 經(jīng)管學(xué)院63領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論1、由美國管理學(xué)者保羅由美國管理學(xué)者保羅(Paul Heresy)(Paul Heresy)和肯尼斯和肯尼斯布蘭查布蘭查德德(Kenneth Blanchard)(Kenneth B

21、lanchard)提出的。提出的。“赫塞赫塞布蘭查德布蘭查德的情境理論的情境理論” 2 2、該理論認(rèn)為應(yīng)當(dāng)依據(jù)下屬的成熟度來選擇正確的、該理論認(rèn)為應(yīng)當(dāng)依據(jù)下屬的成熟度來選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)方式。 成熟度成熟度個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括包括job maturityjob maturity和和 psychological maturitypsychological maturity。工作成熟度是下工作成熟度是下屬完成任務(wù)時具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識水平。心理成熟度是下屬完成任務(wù)時具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識水平。心理成熟度是下屬的自信心和

22、自尊心。高成熟度的下屬既有能力又有信心做好某屬的自信心和自尊心。高成熟度的下屬既有能力又有信心做好某件工作。件工作。認(rèn)為必須結(jié)合下屬的成熟程度選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。提出了：認(rèn)為必須結(jié)合下屬的成熟程度選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。提出了： A四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 B四種成熟程度四種成熟程度 C 四種有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法四種有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法東莞理工 經(jīng)管學(xué)院64四種領(lǐng)導(dǎo)方式命令型（低關(guān)系高任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者決策，強(qiáng)調(diào)指揮和控制，不重視人際關(guān)系和激勵。說服型（高關(guān)系高任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者決策，但重視人際關(guān)系，采用激勵手段調(diào)動下屬積極性。參與型（高關(guān)系低任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同參與決策，同時采用激勵手段，鼓勵群體積極性。授權(quán)型（低關(guān)系低任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)給下屬，由其獨立自主開展工作，完成任務(wù)東莞理工 經(jīng)管學(xué)院65四種成熟程度不成熟(M1):下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望能力和愿望,既不能勝任又缺乏自信既不能勝任又缺乏自信.初步成熟(M2):下屬愿意承擔(dān)任務(wù)下屬愿意承擔(dān)任務(wù),但缺但缺乏足夠的能力乏足夠的能力,有積極性但缺乏技能有積極性但缺乏技能.比較