企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊參考答案

1、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊參考答案作業(yè)一四、理論要點題1.請對金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：資本控制資源能力的放大收益相對較高風(fēng)險分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：稅負(fù)較重高杠桿性“金字塔”風(fēng)險2企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些答： （ 1）資本及融資優(yōu)勢（ 2）產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。（ 3）管理能力與管理優(yōu)勢3企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型各有什么優(yōu)缺點答：一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點： （ 1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機(jī)構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂直管理缺點： （ 1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（2）容

2、易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點： （ 1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺點： （ 1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂迫型結(jié)構(gòu)優(yōu)點： （ 1）總部管理費用較低（2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險分散（4）總部可自由運營子公司（5）便于實施的分權(quán)管理缺點： （ 1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制4分析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點： （1）集團(tuán)總

3、部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點： （1）決策風(fēng)險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點： （1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性（3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺點： （1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2. 集團(tuán)總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)（參考）

4、第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化

5、工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè) 進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已近7億元，凈資泛4億元，擁有高濃度磷氮20J噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售U1O0醞。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。?第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以

6、看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點： （ 1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個集團(tuán)資本經(jīng)營的

7、基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上彳沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)

8、制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。? 這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點， 始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。? 集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，

9、分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的 控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。作業(yè)二四、理論要點題1簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：

10、戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。2 .簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進(jìn)主義， 財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部， 集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和3 .詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。“新設(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實現(xiàn)企

11、業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長。“并購”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。4 .對比說明并購支付方式的種類答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未

12、來的時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方五、計算及案例分析題1 .案例分析題資料： 華潤（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“華潤集團(tuán)”）是一個多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分（或者叫小集團(tuán)、板塊） ：以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合同時，重構(gòu)了企業(yè)

13、集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個利潤中心，集團(tuán)總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團(tuán)總部實施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的零疏慢”系,“這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤廊”構(gòu)成如下：第一、利潤中心編碼體COding syst所在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，

14、同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告他anQgement account system潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式; 內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報告，由此解決了集團(tuán)以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體晶dget system集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到層層分解，最終落實到每個責(zé)任 個月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團(tuán)的全面預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體measurement system算

15、執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價，而評價體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)?？?據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出PI同邠指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤中心審計體豕加system管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，者B需要 審計進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì) 量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核命anager evaluation syste要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。200升以

16、后，在集團(tuán)推進(jìn)利J潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的商策加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以，導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中平陽SCHB念的引入是主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)E 了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 要求： （ 1）華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么你如何看待其戰(zhàn)略定位導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU哪修懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力,6啾堿幽（ 2）什么是利潤中心華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）華潤集團(tuán)管理控制工場箍，“你是如何看徐這之間的關(guān)系的答： （ 1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五

17、個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企25整利澗推加推出儂管理模式（ 2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)刷缽魁爾補(bǔ)6S*質(zhì)上是套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財曲鮑考擄翅財務(wù)管理報告集團(tuán)決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2 .計算題假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，

18、其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為8%，所得稅率為40。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型 30： 70，二是激進(jìn)型70： 30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：列表計算如下：保守型 激進(jìn)型息稅前利潤（萬元）200 200利息（萬元）30 70稅前利潤（萬元）170 130所得稅（萬元）51 39稅后凈利（萬元）119 91稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）母公司對子公司投資的資本報酬率（ ） 17母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入

19、的資本額母公司投入的資布額公司資產(chǎn)總額X資本所占比重X母公司投資比例 由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。3 .計算題200升底解：整合后白K公章（-4000 / （1+5% 1+2000<1+5%2+6000/1+5%3+8000/（1+5%4+9000/（1+5%5=16760萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%（ *1+5%） -5=93600萬元預(yù)計股權(quán)價值=16760+93600+

20、6500-3000=1萬元13860不整合白K公 f=200O /(1+8% 1+2500/1+8% 2+4000<1+8% 3+5000/1+8%4+5200/(1+8% 5=15942元=40/8%( *1+8%) -5=39100萬元預(yù)計股權(quán)價值=15942+39100=55萬元042L公司的股權(quán)價=5881幻元作業(yè)三四、理論要點題1企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么答： （ 1）統(tǒng)一規(guī)劃（ 2）重點決策（ 3）授權(quán)管理4 .企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式答： （ 1）總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（ 2）總部財務(wù)備用金撥付模式（ 3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（ 4）財務(wù)公司模式5 .

21、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答： （ 1）全資子公司（ 2）控股子公司（ 3）參股公司6 .怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序（:1）調(diào)整申請2調(diào)整審議31調(diào)整批復(fù)及下達(dá) 五、計算及案例分析題 資料:200升,TCI團(tuán)000100借助于運用吸收合并式，TC集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市予C通訊” TCL 集團(tuán)MCI®訊直接或間接持5r 3所的股份）進(jìn)行股權(quán)換股，實現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。TCIL!團(tuán)整體上市及其背景：200升9月29日，TCI®團(tuán)整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準(zhǔn)，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了 “換股+公募”的發(fā)行上市）

22、TCIL1團(tuán)吸收合并旗下的深市上由通訊（0005420按計劃TCI®團(tuán)將可CL1訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票， TCL!訊的流通股股東以持郴L!訊流通股購買。方案確定的折股價格為每股元。在TClLt傷J中,TCILI團(tuán)和上市公TCL!訊盈利J能力接近CIL!團(tuán)吸收合并CLS訊并整體上市，TCLS訊可以避免業(yè) 務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通彳葡C集邳險源平臺彳#到更大的發(fā)展。TCLft團(tuán)拓 寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對社會公的CLW懶25億元資金，從 而支拼CL1團(tuán)的國際化發(fā)展。TCIL!團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL®

23、團(tuán)整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行,TCL面部分是折換“ （000542流通股股東所持股票。TCIL!團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢主要南：集團(tuán)公司月£東利益最加CL1團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸收合并了上市 公司，集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價值大幅提雨徹底TCIL!團(tuán)吸收合祀L!訊并整體上 市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股C集團(tuán)的問題, 通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成2 市公司更加規(guī)范的運作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述

24、背景資料及相關(guān)材料，要求： 分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動機(jī)有哪些TCIL!團(tuán)整體上市的特點是什么你認(rèn)為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料TCBffl除體上市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。答：1. （1）集團(tuán)公司股東利益最大觥上市徹底2特點：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二、市場機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3寶鋼股份整體上市給市場的影響就有喇祠t市后上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由摩9%6至21崛就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2計算題甲公及00卯12月31

25、日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）如下：資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）200。12月31日單位：億元資產(chǎn)項目金額負(fù)債與所有者權(quán)項目除額現(xiàn)金5短期債務(wù)40應(yīng)收賬款25長期債務(wù)10存貨30實收資本40固定資產(chǎn)40留存收益10資產(chǎn)合計100負(fù)債與所有者權(quán)合計闔00其他相關(guān)資料：甲000死的銷售收入12億元，銷售凈利率吸現(xiàn)金股利支付薨0%公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門®2010E囪肖售收入將提高到億元，公司銷售凈利率和利潤分配 政策不變。要求：計算01即該公司的外部融資需要量。解：外部融資需要量100/12*- （50/12*12%*1-50%二億元3計算題某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投

26、資公司,自身的位Wc,資產(chǎn)負(fù)債初%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司,母公司對三家子公司的投資總擷加元，對各子公司的投資及所占股份見下表: 子公司 母公司投資額（萬元）母公司所占股份（%）子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（）甲公40010冊司乙公3508期司丙公2506席司假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報酬除為且母公司的收益帆來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。要求： 計算母公司稅后目標(biāo)利潤；（2）計算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額； 假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解：（1）母公司稅后目標(biāo)利2000（1-30%）2%=1

27、68元子公司的貢獻(xiàn)份額：?沖公司白貢獻(xiàn)根髓羽0%400/1000）=£乙公司的貢獻(xiàn)根髓的0%（350/1000=元?我公司白貢獻(xiàn)根髓羽0%250/1000）=£ 三個子公司的稅后目標(biāo)利潤：? ?公司稅后目標(biāo)利潤00%=元? ?公司稅后目標(biāo)利潤0%萬元?的公司稅后目標(biāo)利瀚5%萬元作業(yè)四四、理論要點題1.怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為：以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)阿（以合并報表為基硼（以提升集團(tuán)整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：分部分析角度取決于

28、分部戰(zhàn)略定位分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)分部分析側(cè)重“財務(wù)一一業(yè)務(wù)” 一體化分析2什么是業(yè)績評價在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標(biāo)，用評價指標(biāo)方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達(dá)到改善管理，增強(qiáng)激勵的目的。需要明確“業(yè)績”維度；評價目標(biāo)；評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字1 .進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況或盈利能力的分析2 .選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況或盈利能力的分析200卯11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司的長期信AA

29、F級確嗷混望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素?！?公司創(chuàng)立于?1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。?截止? 2008年末，公司銷售收入億元，同比上升

30、%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例%，銷售毛利率為%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占%，中南地區(qū)占%，西南地區(qū)占%，西北地區(qū)占%。我們預(yù)計公司隨著異地擴(kuò)張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。?禾晨信用評級認(rèn)為，根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)?和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面下功夫，以實現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績評價的原則1.目標(biāo)一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢,實現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化,集團(tuán)公司在進(jìn)行評價指標(biāo)的設(shè)置時必須首先考慮目標(biāo)一致性原則.該原則要求,對子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集