A企業(yè)管理診斷問題方法

1、企業(yè)治理問題診斷方法治理咨詢作為推動企業(yè)治理快速開展的關(guān)鍵手段,現(xiàn)在越來越被企業(yè)界廣泛認(rèn)同.但在熟悉論與方法論的關(guān)系上一直卻百家爭鳴.知與行的關(guān)系倍受關(guān)注,知與行到底誰關(guān)鍵各家也自執(zhí)一詞.作為企業(yè)治理咨詢的前提,治理診斷是必要的第一步,沒有治理問題的診斷也就不可能有治理咨 詢方案的出爐,而治理問題診斷的正確與否決定了解決方案的有效性,而對企業(yè)治理問題正確的認(rèn)知方法卻是作好企業(yè)診斷的關(guān)鍵.從方法論的角度講,對任何一種對事物的分析、評價和診斷都必須是在一定的根本假設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)參 考系的根底之上才能進(jìn)行的.如果沒有相應(yīng)的前提假設(shè)和一個系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)體系作為參照系,就會由于立場和出發(fā)點(diǎn)的不同而不能統(tǒng)一的評價和

2、判斷一個事物的好與不好、優(yōu)越與缺乏對于的企業(yè)治理診斷,我們的研究方法是建立在一些根本的前提假設(shè)和我們最新的企業(yè)治理研究 框架之上的.我們的根本前提假設(shè)主要是針對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的開展意志、企業(yè)的行業(yè)環(huán)境等方面的一些假設(shè).我們的企業(yè)治理研究框架包括企業(yè)生命周期理論、優(yōu)秀企業(yè)成功治理六要素、組織開展階段理論、 企業(yè)持續(xù)開展理論等.一、我們的根本假設(shè)包括以下幾個方面：根本假設(shè)1:企業(yè)要做的是一項(xiàng)事業(yè),而不僅僅是一時的商業(yè)獲利,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者希望企業(yè)健康、快速 的成長與開展；根本假設(shè)2:企業(yè)的長遠(yuǎn)開展將不局限于地域,而是定位全國,視行業(yè)和經(jīng)濟(jì)格局情況逐步開展；根本假設(shè)3:領(lǐng)導(dǎo)者愿意以企業(yè)的開展需要為領(lǐng)導(dǎo)體制的

3、主導(dǎo),而不以個人的喜好和經(jīng)驗(yàn)判斷決定個人 的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；根本假設(shè)4:中國企業(yè)將來并且正在面對的是一個在政府根本的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)下的完全開放的市場體系；、我們的企業(yè)治理研究框架包括以下幾個方面:1、在完全競爭的市場環(huán)境下,一個企業(yè)的開展、穩(wěn)固與超越必須在系統(tǒng)的治理框架下進(jìn)行設(shè)計(jì) 并開展相應(yīng)的工作,一個完全競爭的市場環(huán)境下最有價值的治理結(jié)構(gòu)模型就是我們研究的企業(yè)成功六 要素圖,如下所示：圖1.0優(yōu)秀企業(yè)治理結(jié)構(gòu)根據(jù)以上的模型,在具體的工作中,我們把上述的企業(yè)成功六要素歸結(jié)為以下四個方面的具體治理工作內(nèi)容：1、業(yè)務(wù)治理：企業(yè)使命與愿景、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、核心水平、業(yè)務(wù)模式、客戶治理、品牌治理2、組織運(yùn)營：組織結(jié)構(gòu)、

4、工作分配與責(zé)任關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、治理結(jié)構(gòu)3、人力資源治理：組織文化特征、人力資源的規(guī)劃、績效的分配與考核、薪酬的系統(tǒng)性組織規(guī)劃和設(shè)計(jì)、員工的水平治理、員工的情緒治理、人才的選拔與鼓勵等4、企業(yè)行政治理：辦公、財(cái)務(wù)、后勤、工作環(huán)境等方面的標(biāo)準(zhǔn)與運(yùn)行等 三、企業(yè)治理問題根本研究 1、企業(yè)成功的要素著名企業(yè)治理學(xué)者夏伯堯先生在其?大公司之夢?一書中曾對中國民營企業(yè)的開展與國際 長壽命大企業(yè)的開展做了比擬研究,認(rèn)為企業(yè)的成功開展因素可以歸納為環(huán)境因素、人文因素 和組織因素.也有人把環(huán)境因素稱為上帝的第一次推動.也就是產(chǎn)業(yè)開展和特殊經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來的企業(yè)開展機(jī)遇,在一個沒有開展前途的產(chǎn)業(yè)里,再好的公司也不會獲

5、得超額的利潤回報(bào)；人文因素包括公司的全體員工,但更主要是指企業(yè)家的自身修煉.企業(yè)的初步開展是離不開企業(yè)家的膽識、魄力和眼光的.但企業(yè)的長久開展對企業(yè)家提出了更高的要求,這要求企業(yè)家不僅僅要不斷提升自身的水平,更要克服因成功而帶來的自滿與驕傲；組織因素主要指企業(yè)的長久開展必須要在企業(yè)家自身修煉的前提下,構(gòu)建起一個系統(tǒng)的企 業(yè)開展系統(tǒng)和過程,并且這個組織系統(tǒng)要能夠隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和公司開展意圖的調(diào)整而 不斷的進(jìn)行改良與修正.2、在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)開展的幾個根本規(guī)律在對眾多企業(yè)的開展研究過程中,并且結(jié)合其他治理專家的研究成果,我們發(fā)現(xiàn)任何企 業(yè)的成長都有著特征鮮明的一個生命周期,如下列圖所示：成

6、熟期創(chuàng)立時期企業(yè)的停滯不是始于利潤的下 滑,而是源于觀念的保守與停滯圖1.1企業(yè)開展S曲線由于競爭、環(huán)境變化和人性弱點(diǎn)的存在,使得企業(yè)的開展都必然經(jīng)歷一個從成長到衰弱的 過程、階段和周期.但每個企業(yè)的生命延續(xù)的時間長短不盡相同,短的2-3年、長的100多年,所以企業(yè)的生命周期在每個企業(yè)中的實(shí)際表現(xiàn)方式又不盡相同.其原因在于：在經(jīng)營過程中,企業(yè)在每一個階 段甚至是每一個很短的時間里都會由于實(shí)際的經(jīng)營背景和狀況面臨著一個經(jīng)營決策的選擇, 而這種經(jīng)營決策的選擇是決定企業(yè)生命周期進(jìn)化方式的主要因素,如下列圖：經(jīng)營提升轉(zhuǎn)折點(diǎn)經(jīng)營下滑圖1.2企業(yè)開展轉(zhuǎn)折曲線在企業(yè)開展到一定的階段,好的重大決策可以使經(jīng)營得

7、到提升, 而反之那么下滑.企業(yè)就是在這種 不斷的抉擇中曲折開展.成功的企業(yè)總是那些對市場環(huán)境的變化做出正確判斷并且及時的做出正確反 映的企業(yè),而只有這樣的企業(yè)才能保持持續(xù)向上的開展勢態(tài),并且有健全的制度和舉措保證企業(yè)在轉(zhuǎn) 折點(diǎn)上做出準(zhǔn)確的變革.而長壽命企業(yè)的開展就是在屢次這樣自身的不斷變革和創(chuàng)新中開展壯大的.如下列圖所示：圖1.3長壽命企業(yè)開展模式對于企業(yè)的升降輪回,治理學(xué)界成之為企業(yè)生命周期.我們認(rèn)為企業(yè)生命周期結(jié)構(gòu)由三個方面構(gòu) 成,即觀念周期、組織周期、效益周期.觀念是引領(lǐng)性周期指標(biāo),組織是前導(dǎo)性周期指標(biāo),效益是滯后 性周期指標(biāo).而企業(yè)的落后是始于觀念的落后,顯于組織的落后,而最終終結(jié)于效

8、益的落后.一個觀念落后的企業(yè),雖然可以利用原來的優(yōu)勢慣性繼續(xù)保持一定的增長和開展,但在競爭的市場環(huán)境下彳艮快就會發(fā)生組織系統(tǒng)的僵化和效率低下,如果不能及時的變革和更新,那么必然帶來銷售和利潤的下滑,如果這種情況的持續(xù)導(dǎo)致企業(yè)到了積重難返的地步,那么企業(yè)的生命周期也就走到了盡 頭.觀念的變化周期一般表達(dá)在企業(yè)員工的心態(tài)上 ,從心理學(xué)的角度講,企業(yè)員工的心態(tài)開展歷程包 括以下方面：從團(tuán)結(jié)創(chuàng)業(yè)心態(tài)、到成功共喜心態(tài)、到官僚享樂心態(tài)、到保守自封心態(tài)、再到爭功分 裂心態(tài)這么一個根本的過程,這種心態(tài)過程不僅在企業(yè),在政治性和其他組織中也同樣存在. 這種心 態(tài)歷程的出現(xiàn)不可防止,但可以用系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和法制來約束

9、這種心態(tài).組 織 規(guī) 模爭功分裂組織年齡平穩(wěn)開展時期八八,、變革時期在觀念與心態(tài)的變化過程中,自然就帶來企業(yè)組織系統(tǒng)的周期性變化, 企業(yè)組織的周期性變化如下列圖,下列圖中的每個階段都需要相應(yīng)的治理升級來保持企業(yè)組織的活力和開展動力組織規(guī)?？款I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)官僚本位危機(jī)靠齊心協(xié)力的熱情成長成長缺乏科學(xué)危機(jī)創(chuàng)業(yè)階段開展階段正規(guī)化階段精細(xì)化階段平穩(wěn)開展時期組織年齡八八八變革時期圖1.4企業(yè)組織開展周期總結(jié)起來,每個企業(yè)在各個組織階段具體問題都有其產(chǎn)生的根本原因,主要包括以下方面1、 內(nèi)部治理滯后于企業(yè)的開展,缺乏系統(tǒng)、前瞻性的業(yè)務(wù)流程治理、人力資源開發(fā)和治理、信息及決策治理系統(tǒng)、內(nèi)部約束機(jī)制和鼓勵機(jī)制等.2

10、、 公司缺乏高屋建領(lǐng)的系統(tǒng)治理和戰(zhàn)略規(guī)劃理念,難以展現(xiàn)公司遠(yuǎn)景并保證整個組織運(yùn)營系統(tǒng)在“有效限制、保證效率、快速反響、資源共享的原那么下標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作.3、 新環(huán)境下企業(yè)文化建設(shè)缺乏.表現(xiàn)在公司內(nèi)非制度化治理缺乏,企業(yè)遠(yuǎn)景、領(lǐng)導(dǎo)者價值觀與員工目標(biāo)的結(jié)合不利.4、 不能實(shí)現(xiàn)從“用眼治理向用心治理的突變,這對于多數(shù)快速跨地域擴(kuò)張的企業(yè)來講容易發(fā)生,由于對治理文化系統(tǒng)了解不夠,使得對不能“眼見為實(shí) 的業(yè)務(wù)治理乏力.針對企業(yè)不同的開展階段和具體的問題特性,需要設(shè)計(jì)相對應(yīng)的治理系統(tǒng)和方法.四、確定企業(yè)再開展命題企業(yè)的進(jìn)一步開展,需要確定以下三個方面的命題：1、我們的現(xiàn)狀是什么1行業(yè)勢態(tài)定位 2資源積累定位3行業(yè)優(yōu)勢與劣勢4企業(yè)組織系統(tǒng)的開展情況2、我們的未來是什么1開展意愿2行業(yè)目標(biāo)3企業(yè)的使命4企業(yè)的愿景3、我們通向未來的路徑是什么1企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇2企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建3企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式和途徑4企業(yè)治理系統(tǒng)的選擇五、診斷