人才梯隊(duì)建設(shè)方案詳細(xì)

1、目錄第一章總那么2.第一條總那么2.第二條原那么2.第三條人才培養(yǎng)目標(biāo)2第四條 人才培養(yǎng)組織體系 2第五條主要容2.第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選 3第六條關(guān)鍵崗位繼任者、后備人才界定及方案 3第七條甄選條件3.第八條甄選工具4.第九條關(guān)鍵崗位繼任者、后備人才甄選程序 4第三章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的培養(yǎng) 5第十條在職輔導(dǎo)5.第十 條在職培訓(xùn)6.第十二條 輪崗培訓(xùn) 6.第四章 具體實(shí)施要求 7.第十三條實(shí)施階段7.第五章考核與評(píng)價(jià)8.第十四條考核對(duì)象8.第十五條 考核周期8.第十六條考核容8.第十七條人才培養(yǎng)責(zé)任人8.第十八條考核結(jié)果8.第六章淘汰與晉升9.第十九條目的9.第二十條

2、淘汰和晉升比例9.第二十一條晉升條件9人才梯隊(duì)建設(shè)方案第一章總那么第一條總那么建立和完善公司人才培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才 甄選方案以及在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)方案合理地挖掘、 開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，以便建立公司的人才梯隊(duì)，為公司可持續(xù)開展提供人 力支持。第二條原那么堅(jiān)持“部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔的培養(yǎng)原那么第三條人才培養(yǎng)目標(biāo)人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專業(yè)型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才以及專項(xiàng)型的銷售人才。 專業(yè)型的 技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域掌握較高技術(shù)水平的人才；綜合理管理人才指在本公 司或本部門工作領(lǐng)域

3、具備全面知識(shí)、有較高管理水平的人才；專項(xiàng)型銷售人才指 在本公司或本部門工作領(lǐng)域從事專項(xiàng)業(yè)務(wù)推廣、市場(chǎng)營銷工作，有較高銷售能力 的人才。第四條人才培養(yǎng)組織體系公司建立“統(tǒng)分結(jié)合的人才培養(yǎng)體系，集團(tuán)各體系和二級(jí)子公司作為人才 培養(yǎng)的基地，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和人才培養(yǎng)方案的具體實(shí)施。集團(tuán)總部人力資源部作為人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門， 負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃，人才甄選標(biāo)準(zhǔn) 和程序的制定、培養(yǎng)對(duì)象確實(shí)定和培養(yǎng)方案的統(tǒng)籌安排。第五條主要容關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的培養(yǎng)具體實(shí)施要求考核與評(píng)價(jià)淘汰與晉升第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第六條 關(guān)鍵崗位繼任者、后備人才界定及方案

4、一、關(guān)鍵崗位繼任者關(guān)鍵崗位指對(duì)公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運(yùn)行、公司效益的增長有 著重要作用的崗位。包括中層以上管理人員，各業(yè)務(wù)骨干。對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵崗位的 繼任者要選定1 2名候選人，如果公司部沒有適宜人選，可考慮以外部招聘的 形式進(jìn)行儲(chǔ)藏。二、后備人才后備人才主要是指集團(tuán)總部、二級(jí)子公司因?yàn)閼?yīng)未來開展變化而儲(chǔ)藏的一些 可替代某些中級(jí)崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。 后備人才由各體系根據(jù)制定的甄選 條件進(jìn)行初步提案，并由總部人力資源部牽頭組建的評(píng)審小組進(jìn)行最終評(píng)定。第七條甄選條件一、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績知識(shí)全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績突出、綜合素質(zhì)較強(qiáng)并且能服眾。二、考核的關(guān)鍵資質(zhì)在每個(gè)崗位上，都有一些人做

5、得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采 取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因?yàn)樗麄兙?備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績效。十二項(xiàng)關(guān)鍵資質(zhì)：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3、方案組織能力；4、管理控制能力；5、應(yīng)變能力；6執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領(lǐng)導(dǎo)能力9、決斷力；10、人際關(guān)系能力；11、團(tuán)隊(duì)合作能力；12、承壓能力三、綜合素質(zhì)的潛質(zhì)1、性格特征主要評(píng)價(jià)指標(biāo)2、職業(yè)傾向主要評(píng)價(jià)指標(biāo)3、綜合能力主要評(píng)價(jià)指標(biāo)4、心理測(cè)試輔助評(píng)價(jià)指標(biāo)第八條甄選工具一、根本條件通過個(gè)人材料進(jìn)行分析二、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析三、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借

6、助測(cè)試軟件進(jìn)行測(cè)評(píng)第九條關(guān)鍵崗位繼任者、后備人才甄選程序一、關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序、后備人才甄選程序第三章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的培養(yǎng)第十條在職輔導(dǎo)人才梯隊(duì)建設(shè)方案實(shí)行導(dǎo)師帶教制、職業(yè)導(dǎo)航師、崗位自學(xué)三種培養(yǎng)方式。一、導(dǎo)師帶教制每位導(dǎo)師定向培養(yǎng)1-2名后備人才，導(dǎo)師不但要做好后備人才的帶教工作還 要關(guān)心后備人才的生活等。具體為：1、一對(duì)一的輔導(dǎo)形式。選擇一對(duì)一的形式是考慮到擔(dān)任導(dǎo)師的員工是比擬 優(yōu)秀的員工，本身的工作任務(wù)很繁重，如果輔導(dǎo)的員工人數(shù)過多，就會(huì)出現(xiàn)影響 導(dǎo)師的工作或者影響輔導(dǎo)效果的情況。2、導(dǎo)師要為輔導(dǎo)對(duì)象制定方案。導(dǎo)師在制定輔導(dǎo)方案之前要與后備人員進(jìn)行溝通，了解他的知識(shí)結(jié)構(gòu)、

7、開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、特長和個(gè)人開展意向等，根據(jù)溝通結(jié)果, 為后備人才制定相應(yīng)的輔導(dǎo)方案。輔導(dǎo)方案要詳細(xì)描述每月的學(xué)習(xí)目標(biāo)、學(xué)習(xí)容、參考資料、工作容等等3、 導(dǎo)師和后備人才之間要經(jīng)常溝通。導(dǎo)師和新員工之間只有經(jīng)常進(jìn)行溝通， 導(dǎo)師才能知道后備人才的學(xué)習(xí)進(jìn)度，保證后備人才遇到的困難和疑惑都能夠及時(shí) 得到解決，溝通也有助于加深彼此的了解，營造良好的部門氣氛。4、考核。輔導(dǎo)的效果需要通過考核和反應(yīng)表達(dá)，在輔導(dǎo)期結(jié)束的時(shí)候有“撰 寫工作總結(jié)、“述職、“反應(yīng)等活動(dòng)來評(píng)估輔導(dǎo)的效果。二、職業(yè)導(dǎo)航師公司建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系，公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)擬培養(yǎng)人才進(jìn)行定期的一對(duì)一溝通，幫助擬培養(yǎng)人才明確職業(yè)開展方向。三、崗位自學(xué)員工

8、應(yīng)積極加強(qiáng)在現(xiàn)任崗位工作的學(xué)習(xí)，并可利用業(yè)余時(shí)間參加有針對(duì)性的 崗位技能培訓(xùn)。第十一條在職培訓(xùn)公司將根據(jù)年度培訓(xùn)需求給員工實(shí)施各項(xiàng)培訓(xùn)。所有后備人才應(yīng)積極參加公 司提供的培訓(xùn)，年度參加培訓(xùn)時(shí)間不得低于十天。第十二條 輪崗培訓(xùn)一、輪崗對(duì)象及目的崗位輪換主要針對(duì)具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。二、輪崗周期輪崗周期原那么上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體根據(jù)實(shí)際情況確定。三、輪崗比例年度中高層干部輪崗由公司總裁辦根據(jù)人力資源規(guī)劃要求確定比例。其他崗位： 如管理、技術(shù)、營銷類人員不低于20%;財(cái)務(wù)人員輪崗比例單列；后備人才50% 以上。四、輪崗與

9、晉升的關(guān)系所有后備人才必須在輪過 2個(gè)以上崗位才能晉升為中層干部特聘人員除外。五、輪崗審批1、部輪崗：由各體系自行審批 報(bào)總部人力資源部備案；2、跨體系輪崗：由各體系提案 總部人力資源部部長審批；3、 財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案子公司、集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核 總部人力 資源部部長審批。4、 中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各體系提案集團(tuán)總部人力資源部部 長審核 報(bào)集團(tuán)董事長審批。六、輪崗人員管理1、崗位輪換人員編制仍屬于派出體系， 輪崗期間的考核工作由新體系考核， 但必須將考核結(jié)果反應(yīng)給原體系，作為績效考核的依據(jù)。2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報(bào)告總結(jié)交輪崗雙方體系。3、所有輪崗人員定期向原體

10、系直接上級(jí)帶教人及總部人力資源部提交工作總結(jié)，總部人力資源部專人定期與輪崗人員進(jìn)行溝通和面談，以了解輪崗人員在新崗位的思想動(dòng)態(tài)、工作狀況等。第四章具體實(shí)施要求第十三條實(shí)施階段各體系及二級(jí)子公司必須將此次人才梯隊(duì)建設(shè)作為重點(diǎn)工作來抓，認(rèn)真部署，加強(qiáng)落實(shí)，具體按以下4個(gè)階段實(shí)施：一、準(zhǔn)備階段一周主要成立相應(yīng)的各組織機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任與分工。二、人才盤點(diǎn)階段一個(gè)月明確關(guān)鍵崗位及任職要求，清理目前的人員編制情況。三、關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選階段一個(gè)月根據(jù)各關(guān)鍵崗位的任職要求，按甄選程序進(jìn)行繼任者和后備人才的提交審核，建立人才庫。具體提交表格請(qǐng)參見：附件一四、制定培養(yǎng)方案階段半個(gè)月由總部人力資源部根據(jù)其

11、后備人才的能力現(xiàn)狀及開展方向，提出具體的年度培養(yǎng)方案，并明確每次培養(yǎng)方案的目的。五、培養(yǎng)方案的組織實(shí)施年度工作由各體系及二級(jí)子公司干部部負(fù)責(zé)組織實(shí)施，要求做好每次方案實(shí)施后的效 果評(píng)估。六、年度總結(jié)每年年底12月31日之前對(duì)一年來人才梯隊(duì)建設(shè)工作進(jìn)行總結(jié)，提出后備人才的晉升、變動(dòng)方案以及次年的工作方案。第五章考核與評(píng)價(jià)第十四條考核對(duì)象以各體系及二級(jí)子公司為考核單位。第十五條考核周期考核周期為一年。第十六條考核容考核容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗方案的實(shí)施、方案的落實(shí)、 人才培養(yǎng)的相對(duì)數(shù)量等。具體考核方式、指標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)方式由人力資源部另行制定。第十七條人才培養(yǎng)責(zé)任人各級(jí)中高層負(fù)責(zé)人作為人才培養(yǎng)對(duì)象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對(duì)本體系人才培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級(jí)職位，人才培養(yǎng)對(duì)象的績效考核結(jié)果將影響部門負(fù)責(zé)人的績效考核結(jié)果。第十八條考核結(jié)果一、各體系及關(guān)鍵崗位現(xiàn)職人員的后備人才建設(shè)工作考核作為年度考核的重 要組成局部，占年度考核權(quán)重的5%。、后備人才綜合考評(píng)成績?yōu)椤皟?yōu)秀的，在晉升、培訓(xùn)時(shí)機(jī)等方面給予優(yōu) 先考慮；考評(píng)成績?yōu)椤皾M意的，可以再給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)及輪崗時(shí)機(jī)，幫助其提升能力；考評(píng)結(jié)果為“欠佳的，取消其后備人才資格，退出后備人才培養(yǎng)方案, 并重新選