【麥肯錫】頭腦風暴

1、企業(yè)開展離不開好的創(chuàng)意.從研發(fā)團隊尋求新產(chǎn)品的創(chuàng)新管線,到運營團隊探究省時的流程改良,再到首席執(zhí)行官們尋找未來的增長時機-所有高層治理者都希望其組建的、參與創(chuàng)意活動和治理的團隊源源不斷地產(chǎn)生更好、更具創(chuàng)造性的創(chuàng)意.然而,在某種程度上,所有高管都有過通過傳統(tǒng)的頭腦風暴會議尋求新創(chuàng)意的痛苦經(jīng)歷-一環(huán)顧全球,這種會議仍然是企業(yè)為了利用群體產(chǎn)生創(chuàng)意而最普遍采用的方法.我們都熟悉這樣的場景：首先,一群主要是基于政治方面的原因被挑選出來的人在臺下被動地傾聽；一名主持人通常是對您的業(yè)務幾乎一無所知的外部人員在臺上呼吁您“要有創(chuàng)造性“跳出固有的思維模式！"還精神飽滿地提醒您“創(chuàng)意沒有好壞之分！&qu

2、ot;結(jié)果如何呢有些與會者仍舊整天無動于衷,另外有些人零星奉獻點創(chuàng)意,還有那么幾 個人用自以為得意的創(chuàng)意 ,吵吵嚷嚷地把持著頭腦風暴的會議.大家會隨意地冒出一些點子,有些會有點意思,但很多都頗為荒唐-可是由于這種會議缺乏組織,所以,幾乎不會圍繞任何一個創(chuàng)意積蓄起行動的勁頭.會議結(jié)束時,大家疲憊不堪地離開,對于接下來要發(fā)生什么如果有的TB一頭霧水.有些人會嘀咕：“現(xiàn)在,我們又可以回到實際工作中去了."事情不必一定這樣.在過去的十年中,我們在150多家企業(yè)中領(lǐng)導或觀察過 200個此類項 目,涉及多個行業(yè),從零售和教育,到銀行和通信.這種經(jīng)驗幫助我們形成了一套實際的方法 ,可以把 握通常在

3、傳統(tǒng)頭腦風暴會議中被浪費掉的精力,并將其引導到更有成效的方向. 其訣竅在于,利用人們在創(chuàng)造性地解決問題的形勢下的實際思考和工作方式.我們將自己的方法稱為 “頭腦引導.與傳統(tǒng)的頭腦風暴相比,這種方法需要更多的準備, 同時,也會催生更有價值的結(jié)果：經(jīng)營環(huán)境中的各種更好的創(chuàng)意,比方,創(chuàng)造新產(chǎn)品和效勞、吸 引新客戶、設(shè)計更高效的業(yè)務流程, 或降低本錢等等. 如果您下一次安排您的一位員工領(lǐng)導一項 產(chǎn)生創(chuàng)意的工作-或者您親自領(lǐng)導這項工作,您可以通過如下七個步驟,來明顯提升成功的幾 率.1 . 了解組織的決策標準企業(yè)頭腦風暴會議中產(chǎn)生的好創(chuàng)意往往無疾而終,原因之一是它們不在組織愿意考慮的范圍之內(nèi).如果外部環(huán)

4、境或者企業(yè)政策設(shè)定了組織必須遵從的框框,那么,“打破思維框框的口號就是一種無助于事的勸勉 .因此,治理者如果希望在其團隊中點燃創(chuàng)造性思維的火花,應首先了解在某些情況下需要制定企業(yè)依據(jù)最終創(chuàng)意決策的實際標準.例如,是否存在任何絕對的約束或限制我們熟 悉的一家銀行召開了頭腦風暴會議,會議的最正確創(chuàng)意都要求改變IT系統(tǒng),然而,高級治理層最近已“封閉 了未來 18個月的IT議程一一對此,頭腦風暴會議的籌劃者全然不知,結(jié)果,整整 浪費了一天的時間.還有,什么才算是可接受的創(chuàng)意呢在另外一家更為明智的銀行中,頭腦風暴研討會策 劃者與高管就一個專門用于滿足眼前需求的極其具體的因此是極其有價值的定義展開協(xié)作.該

5、銀行需要好的創(chuàng)意,以便讓每家支行投入不超過5,000美元,就能迅速增加利潤.此外,高管層歡送三種類別-新產(chǎn)品、新銷售方式和定價變化一 -的創(chuàng)意,但回避那些需要新的監(jiān)管審批的創(chuàng)意. 結(jié)果,該銀行召開了一次更加富有成效的會議,準確地傳遞了企業(yè)想要的東西：一組包含所有三 個類別、務實、本錢可以承受、并在一個財政年度里就能盈利的創(chuàng)意.2 . 提出正確的問題數(shù)十年的學術(shù)研究說明,傳統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)松散的頭腦風暴法 “以量取勝-創(chuàng)意越多,成 功的可能性就越大！"不如提供更具結(jié)構(gòu)性的方法1.我們發(fā)現(xiàn),提供結(jié)構(gòu)的最正確方法是利用問題作為催生創(chuàng)意的平臺.在實踐中,這意味著圍繞一系列 “正確的問題組織研討會,

6、您的團隊將在一系列創(chuàng)意會有關(guān)這些會議的更多內(nèi)容將在下面討論期間以小組的形式研究這些問題.這里的竅門在于, 識別具有兩個特征的問題.首先,這些問題應迫使與會者以一種全新的、不熟悉的視角進行思考.為什么呢由于每當您尋找新的方法解決難題一-不管是降低您企業(yè)的運營本錢,還是為您的愛人購買生日禮物一一的時候,您自然都會想到從前行之有效的思維模式和創(chuàng)意.研究說明,隨著時間的推移,您得到的好創(chuàng)意會越來越少,盡管您可能付出了更大的努力.改變參與者的視角將會使其思考方式發(fā)生轉(zhuǎn)變. 正確的問題的第二個特征是,它限制了團隊將要探究的概念空間,但限制程度不會大到強迫產(chǎn)生特定的答案或結(jié)果的地步.從現(xiàn)實中說明此類問題要比

7、在理論中對其進行描述更容易一些.一家希望開發(fā)新產(chǎn)品的電子消費產(chǎn)品的企業(yè)可能會首先提出這樣的問題：“我們的客戶一直忍受的本可預防的最大麻煩是什么 以及“誰會以我們不曾想到過的方式使用我們的產(chǎn)品 與之形成對照的是,一家希望削減本錢的健康保險提供商可能會問：“我們每天要方案應對哪些復雜性一一如果消除了這些復雜性,我們的日常運營方式會發(fā)生什么樣的改變 以及“某一特定部門受困于企業(yè)政策強加給它的過時的種種限制,它的效率表達在哪里 2根據(jù)我們的經(jīng)驗,對于約有20名人員出席的比擬典型的研討會,最好是準備1520個這樣的問題.要謹慎選擇這些問題,由于它們將會構(gòu)成您研討會的核心一一與會者將會在會議期間的一系列小

8、組討論中集中討論到這些問題.3 .選擇正確的人員此處的規(guī)那么非常簡單：挑選那些可以答復您所提出的問題的人.這聽起來很好理解, 然而,在許多傳統(tǒng)的頭腦風暴會議上的情況,卻并非如此,實際上,對與會者的挑選更多的是基于他們在組織結(jié)構(gòu)中的地位,而不是他們具有的專門知識.相反,如同我們的一位目錄零售商客戶為召開關(guān)于增強壞賬催收水平這家企業(yè)直接向某些客戶發(fā)放信貸的頭腦引導研討會所做的那樣,應選擇那些擁有第一手“實戰(zhàn)知識的參與者.在研討會期間,當參與者們討論“自上一次重新設(shè)計流程以來,我們的運營環(huán)境發(fā)生了什么 樣的變化這一問題時,一名一線催收經(jīng)理評論說 ：“哎,死亡變成了新的破產(chǎn). "有幾名人員會

9、意地笑了,然而,會議室中的高管們卻一頭霧水.隨著討論的深入,情況,以為變得明朗起來.在過去幾年,某些拖欠貨款的客戶在與催收代表交涉時會謊稱已申請破產(chǎn) 由于涉及到棘手的法律問題,公司就不會再追究此事.最近,出現(xiàn)了一種更好的策略： 無恥的借 款人指示家庭成員告知代理人他自己已經(jīng)死亡一一這種策略會迅速阻止催收努力, 由于代表們?nèi)?繼續(xù)追討這筆欠債,會感到很不舒服.盡管這當然不是催收人員面對的最大難題,然而,一線治理者出席研討會卻讓治理層發(fā)現(xiàn)了一個時機.在研討會上,另一名一線經(jīng)理的提議成為了最終的解決方案：公司要求催債代表們?nèi)绻尚倪@是一個詭計的話,要謹慎而堅決地詢問 接聽者更多的具體信息.不老實的借

10、款人如果被要求提供自己的身份或其他根本信息時,一定會掛斷 ,這樣,催收工作就可以繼續(xù).4 .分而治之為了保證開展富有成效的討論,不要讓與會者在整個群體中連續(xù)數(shù)小時進行漫無邊際的 討論,就像這家目錄零售商所做的那樣.相反,要讓他們在由35人不要更少也不要更多 組成的小組里,舉行多場獨立的、重點明確的創(chuàng)意催生會議.每一個小組都應用足30分鐘來專注于某一問題.為什么是35人呢從社會標準角度而言,這么大小的群體有利于成員直言不諱,而 更大的群體卻會使其變得沉默不語.當您為小組分配人員的時候 ,一定要把“創(chuàng)意扼殺者隔離在他們自己的小組中.這些人員會有意或無意地阻止別人提出好的創(chuàng)意,除此之外,在其他情況下

11、,他們還是適合參加研討會的.這類人員有三種：老板、“大嘴巴和主題專家.老板的出現(xiàn)通常會使得人們在表達未經(jīng)證實的創(chuàng)意時變得猶豫不決,如果參與者來自多個不同的組織層面,會使情況變得尤其糟糕 “在我老板的老板面前發(fā)表講話別,還是算了吧！ ".“大嘴巴那么會占用會議時間,對信心缺乏者造成恐懼,并使得所有其他人都有理由不發(fā)言.主題專家會扼殺新的創(chuàng)意,由于每個人都認為他們具有更高人一籌的智慧,即便他們對眼前的問題存有偏見或熟悉缺乏."這一古老的通過隔離創(chuàng)意扼殺者一一并且拋棄“由不同人物構(gòu)成的熔爐是理想的組合頭腦風暴訓誡一-您將能讓其他小組解放思想,更具創(chuàng)造性地思考.您的創(chuàng)意扼殺者仍將有

12、用武之地,他們畢竟不會彼此阻止對方發(fā)表觀點.最后,把您早已準備好的 1520個問題在小組間進行分配一一每個小組大約5個問題,由于讓所有小組答復每一個問題不僅沒有效率,而且過于費時.只要可能,將某一特定的問題分配給您認為最適合解決這個問題的小組.5 .各就各位,預備,開始！在參與者到達以后,在將其劃分為小組之前,請先對其進行引導,這樣,您就會對他們 將會完成什么一一以及完不成什么-有了明確的預期.請牢記：您的團隊習慣于傳統(tǒng)的頭腦風暴,其中思想的流動快速而狂亂 ,最終難免淺薄.然而,今天每一小組都將用半個小時的時間全面思考并討論一個唯一的問題.在小組單獨召開會議期間,不要提及來自任何來源的其他創(chuàng)意

13、一一不管這個創(chuàng)意有多么的好.告訴參與者,如果任何人想到超出討論范圍的“無往不利的解決方案,那么,他們應把它記下來,留待以后分享.讓與會者為可能出現(xiàn)以下情況做好準備：當小組研究解決一個問題時,可能僅產(chǎn)生兩個或三個有價值的創(chuàng)意.提前知道這一可能性將會預防他們灰心喪氣,使參與者鼓起用新方式思考、增強創(chuàng)造性力量的勇氣.這一進程剛開始會讓人覺得比擬慢,因此,要再次向參與者保證：到當天結(jié)束時,在所有小組已經(jīng)碰面屢次以后,就不缺少好的創(chuàng)意了.此外,只要可能,在每次會議開始之前分享“要點例如一-以前的小組使用過的實際問題, 以及相關(guān)的成功故事,以鼓勵參與者并向他們說明以問題為根底的方法如何奏效.最后一條警告：

14、不管與會者多么聰明,不管您的問題多么深刻,任何小組的頭腦引導會議 的前五分鐘可能都感覺像是典型的頭腦風暴,由于在這段時間里, 人們都在測試自己得意的創(chuàng)意或脫口而出地道出淺薄的新創(chuàng)意.但參與者應堅持下去.隨著小組在專注于所分配到的問題的同時,努力充實完善淺薄的創(chuàng)意,更好的思想不久就會隨之而生6 .善始善終到一天結(jié)束的時候,一個小組通常可能會產(chǎn)生出 15個有趣的創(chuàng)意,可供進一步研究.您一 直是在同時組織多個小組, 因此,您的20人團隊就已經(jīng)共同產(chǎn)生了多達 60個創(chuàng)意.現(xiàn)在該怎么 辦呢有件不應當去做的事情就是讓整個團隊從中選出最好的創(chuàng)意,這種做法在傳統(tǒng)的頭腦風暴中較為普遍.根據(jù)我們的經(jīng)驗,對于那些在

15、確定各個創(chuàng)意的優(yōu)先次序以便進行實際投資所必須 涉及的標準和考慮因素方面,與會者未必總能形成到達高管級別那樣的理解.挑選優(yōu)勝者的過程也會降低人的積極性,尤其是當決策者事后推翻小組最中意的選擇時,更是如此.正確的做法是,讓各個小組將自己的創(chuàng)意列表,自行減少到最重要的少數(shù)幾個,然后與整個團隊分享所有最重要的創(chuàng)意,以此鼓勵和鼓舞參與者.但是,整個團隊不應評選優(yōu)勝者,而是要在習慣于傳統(tǒng)的頭腦風暴的參與者不曾預料的情況下,高調(diào)地結(jié)束研討會：向他們確切地介紹大家將會采取什么步驟來選擇優(yōu)勝的創(chuàng)意以及他們將如何了解到最終決策.7 . 迅速跟進決策以及其他跟進行動應該迅速而徹底.當然,我們并不是建議對僅僅幾個小時之前浮現(xiàn)出來的創(chuàng)意做出根據(jù)缺乏或研究不充分的結(jié)論.但是,產(chǎn)生創(chuàng)意的過程導致具體行動的幾率,往往會隨著時間的過去以及熱情的減弱而迅速下降例如,美國一所大學的校長、教務長和系主任在頭腦風暴研討會之前宣布研討會之后的上午將召開全體員工大會,討論所形成的各種節(jié)約本錢的創(chuàng)意.高層領(lǐng)導在會上將各種創(chuàng)意分為四組:立即轉(zhuǎn)向?qū)嵤┮?guī)劃,當天決定在最近的適當時間例如,下一學年開始時實施,安排一個小組進一步研究所討論的創(chuàng)意,或者當即否決.這一過程進展順利,由于組織創(chuàng)意催生研討會的團隊已經(jīng)提前做了工作,了解了高層負責人用來評判其工作的標準.該大學相繼通過了十多項創(chuàng) 意,最終節(jié)省了數(shù)百萬美元