公司銷售渠道的沖突與發(fā)展分析

1、 XX公司的銷售渠道沖突與發(fā)展摘要: 在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，技術(shù)與產(chǎn)品差異正在變得越來(lái)越小，渠道沖突正在成為新的“競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)”。本文從XX公司的實(shí)踐出發(fā)，論證實(shí)施報(bào)備制流程對(duì)解決渠道沖突的作用，并進(jìn)而對(duì)企業(yè)如何在發(fā)展中積極做好渠道沖突的管理工作提出相應(yīng)的建議。關(guān)鍵詞：XX公司、報(bào)備制、渠道沖突目 錄引言(1)1渠道管理基本理論(1)1.1渠道管理的具體內(nèi)容(1)1.2 渠道管理的重點(diǎn)和策略(2)2 XX公司的銷售渠道特點(diǎn)及現(xiàn)狀分析(5)2.1行業(yè)渠道管理概況(5)2.2 XX公司銷售渠道特點(diǎn)(7)2.3 XX公司的銷售渠道面臨的沖突分析(8)3解決上述沖突的對(duì)策與措施等(13) 3.1 XX公司客

2、戶報(bào)備制簡(jiǎn)介(13) 3.2報(bào)備制是解決渠道沖突的有效手段 (14) 3.3進(jìn)一步實(shí)施與完善報(bào)備制的具體設(shè)想(17)結(jié)束語(yǔ)(18)引 言在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，技術(shù)與產(chǎn)品差異正在變得越來(lái)越小，渠道沖突正在成為新的“競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)”。由于市場(chǎng)發(fā)展需要改變，格局相對(duì)有所變化，包括人員移動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)資訊的發(fā)達(dá)、產(chǎn)業(yè)升級(jí)導(dǎo)致地理位置優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變、全球采購(gòu)化的概念，勢(shì)必直接影響與考驗(yàn)著一個(gè)公司同一個(gè)區(qū)域內(nèi)的各個(gè)分銷商與企業(yè)本身的價(jià)格、利潤(rùn)和品牌，因之，渠道沖突也就成了影響分銷渠道效率的重要原因之一。研究表明，渠道沖突是渠道關(guān)系中必然存在一種現(xiàn)象，而大部分制造商和經(jīng)銷商都通過(guò)傳統(tǒng)方式來(lái)解決渠道沖突忽略或是任其自由發(fā)展。事實(shí)

3、上最終就會(huì)愈演愈烈，一發(fā)不可收拾。所以，本文筆者從XX公司實(shí)施的報(bào)備制流程，實(shí)踐證明也是行之有效的渠道管理制度。其發(fā)展就是要積極做好渠道沖突的管理工作，將渠道沖突控制在一個(gè)適當(dāng)?shù)目煽胤秶畠?nèi)，善加利用，確保渠道健康、高效地運(yùn)作。 1渠道管理基本理論渠道管理是指制造商為實(shí)現(xiàn)公司分銷的目標(biāo)而對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行管理，以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和通力合作的一切活動(dòng)。1.1 渠道管理的具體內(nèi)容渠道管理工作包括：對(duì)經(jīng)銷商的供貨管理，保證供貨及時(shí)，在此基礎(chǔ)上幫助經(jīng)銷商建立并理順銷售子網(wǎng)，分散銷售及庫(kù)存壓力，加快商品的流通速度。加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進(jìn)

4、銷售；提高資金利用率，使之成為經(jīng)銷商的重要利潤(rùn)源。對(duì)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，在保證供應(yīng)的基礎(chǔ)上，對(duì)經(jīng)銷商提供產(chǎn)品服務(wù)支持。妥善處理銷售過(guò)程中出現(xiàn)的產(chǎn)品損壞變質(zhì)、顧客投訴、顧客退貨等問(wèn)題，切實(shí)保障經(jīng)銷商的利益不受無(wú)謂的損害。加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的失誤而引起發(fā)貨不暢。加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商訂貨的結(jié)算管理，規(guī)避結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)，保障制造商的利益。同時(shí)避免經(jīng)銷商利用結(jié)算便利制造市場(chǎng)混亂。其他管理工作，包括對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)經(jīng)銷商對(duì)公司理念、價(jià)值觀的認(rèn)同以及對(duì)產(chǎn)品知識(shí)的認(rèn)識(shí)。還要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)制造商與經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的關(guān)系，尤其對(duì)于一些突發(fā)事件，如價(jià)格漲落、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品滯銷以及周邊市場(chǎng)沖

5、擊或低價(jià)傾銷等擾亂市場(chǎng)的行為，要以協(xié)作、協(xié)商的方式為主，以理服人，及時(shí)幫助經(jīng)銷商消除顧慮，平衡心態(tài)，引導(dǎo)和支持經(jīng)銷商向有利于產(chǎn)品營(yíng)銷的方向轉(zhuǎn)變。1.2 渠道管理的重點(diǎn)與策略從以上簡(jiǎn)單分析可見，渠道管理要求制造商部分參與經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)管理工作，確保經(jīng)銷商把更多的精力投入到搞好銷售上，使經(jīng)銷商切實(shí)感到合作是有價(jià)值的。渠道是企業(yè)的生命線，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)渠道進(jìn)行管控的關(guān)鍵就是如何有效地控制銷售渠道成本與費(fèi)用，同時(shí)提高企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)，謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。(1)渠道不統(tǒng)一引發(fā)廠商之間的矛盾企業(yè)應(yīng)該解決由于市場(chǎng)狹小造成的企業(yè)和中間商之間所發(fā)生的沖突，統(tǒng)一企業(yè)的渠道政策，使服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，比如有些廠家為

6、了迅速打開市場(chǎng)，在產(chǎn)品開拓初期就選擇兩家或兩家以上總代理，由于兩家總代理之間常會(huì)進(jìn)行惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，因此往往會(huì)出現(xiàn)雖然品牌知名度很高，但市場(chǎng)拓展?fàn)顩r卻非常不理想的局面。當(dāng)然，廠商關(guān)系需要管理，如防止竄貨應(yīng)該加強(qiáng)巡查，防止倒貨應(yīng)該加強(qiáng)培訓(xùn)，建立獎(jiǎng)懲措施，通過(guò)人性化管理和制度化管理的有效結(jié)合，從而培育最適合企業(yè)發(fā)展的廠商關(guān)系。(2)渠道冗長(zhǎng)造成管理難度加大應(yīng)該縮短貨物到達(dá)消費(fèi)者的時(shí)間，減少環(huán)節(jié)降低產(chǎn)品的損耗，廠家有效掌握終端市場(chǎng)供求關(guān)系，減少企業(yè)利潤(rùn)被分流的可能性。在這方面海爾的海外營(yíng)銷渠道可供借鑒：海爾直接利用國(guó)外經(jīng)銷商現(xiàn)有的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，縮短了渠道鏈條，減少了渠道環(huán)節(jié)，極大地降低了渠道建設(shè)成

7、本?，F(xiàn)在海爾在幾十個(gè)國(guó)家建立了龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，擁有近萬(wàn)個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)，海爾的各種產(chǎn)品可以隨時(shí)在任何國(guó)家暢通的流動(dòng)。(3)渠道覆蓋面過(guò)廣廠家必須有足夠的資源和能力去關(guān)注每個(gè)區(qū)域的運(yùn)作，盡量提高渠道管理水平，積極應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的重點(diǎn)進(jìn)攻。比如海爾與經(jīng)銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營(yíng)銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾將國(guó)內(nèi)城市按規(guī)模分為五個(gè)等級(jí)，即一級(jí)是省會(huì)城市、二級(jí)是一般城市、三級(jí)是縣級(jí)市及地區(qū)、四級(jí)和五級(jí)是鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村。在一、二級(jí)市場(chǎng)上以店中店、海爾產(chǎn)品專柜為主，原則上不設(shè)專賣店，在三級(jí)市場(chǎng)和部分二級(jí)市場(chǎng)建立專賣店，四、五級(jí)網(wǎng)絡(luò)是二、三級(jí)銷售渠道的延伸，主要面對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)。同時(shí)

8、，海爾鼓勵(lì)各個(gè)零售商主動(dòng)開拓網(wǎng)點(diǎn)。(4)企業(yè)對(duì)中間商的選擇缺乏標(biāo)準(zhǔn)在選擇中間商的時(shí)候，不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的實(shí)力，而忽視了很多容易發(fā)生的問(wèn)題，比如實(shí)力大的經(jīng)銷商同時(shí)會(huì)經(jīng)營(yíng)多種品牌，并以此作為討價(jià)還價(jià)的籌碼；有實(shí)力的經(jīng)銷商不會(huì)花太多精力去銷售一個(gè)小品牌，廠家可能會(huì)失去對(duì)產(chǎn)品銷售的控制權(quán)等等；廠商關(guān)系應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配，不同的廠家應(yīng)該對(duì)應(yīng)不同的經(jīng)銷商。對(duì)于知名度不高、實(shí)力不強(qiáng)的公司，應(yīng)該在市場(chǎng)開拓初期進(jìn)行經(jīng)銷商的選擇和培育。在渠道管理過(guò)程中，制造商與制造商、制造商與中間商、中間商與中間商之間甚至制造商與其直銷辦事處的沖突是不可避免的。但如果渠道運(yùn)行中存在的沖突和障礙長(zhǎng)期發(fā)展下去，勢(shì)必會(huì)影響到整個(gè)

9、渠道網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)作，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)癱瘓，使企業(yè)銷售陷入危機(jī)進(jìn)而危及整個(gè)企業(yè)的生存。從我國(guó)當(dāng)前企業(yè)沖突管理的現(xiàn)狀以及對(duì)其成因分析來(lái)看，在企業(yè)分銷活動(dòng)中建立一整套渠道沖突管理運(yùn)行機(jī)制或者說(shuō)一整套預(yù)防沖突和消除障礙的機(jī)制來(lái)保障企業(yè)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)的正常健康運(yùn)行是非常必要的。下文將以XX公司為例，分析其渠道沖突的特征、現(xiàn)象、沖突產(chǎn)生的原因、結(jié)合上文的理論，探討一種全程的動(dòng)態(tài)的具體的渠道沖突協(xié)調(diào)理論模型。2XX公司的銷售渠道特點(diǎn)及現(xiàn)狀分析XX公司是新崛起中的電子元器件銷售代理商，成立于2002年，主營(yíng)繼電器產(chǎn)品，目前是臺(tái)灣SC精密電子集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱SC公司，為繼電器產(chǎn)品制造商）的授權(quán)經(jīng)銷商，

10、同時(shí)代理銷售其它電子元器件，XX公司的目標(biāo)顧客包括大小家電、電源、汽車電子等行業(yè)的產(chǎn)業(yè)用戶。2009年銷售額為2800萬(wàn)元，利潤(rùn)200萬(wàn)元。市場(chǎng)定位中高端市場(chǎng)，主搶占國(guó)外高端客人，下接知名國(guó)內(nèi)企業(yè)。而繼電器行業(yè)作為一個(gè)相對(duì)成熟的行業(yè)，上游在考核確立一個(gè)分銷商，除了財(cái)務(wù)實(shí)力與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀外，還簽約授權(quán)定格只能在劃定的某個(gè)區(qū)域內(nèi)從事同個(gè)項(xiàng)目，而且只能銷售他們一家產(chǎn)品，視嚴(yán)重扣分或違者棄之。價(jià)格提供市場(chǎng)參考價(jià)，超出零售最高價(jià)的8%，事實(shí)查明以擾亂市場(chǎng)、哄抬價(jià)格，年終考評(píng)扣分。同一個(gè)客人，分銷之間串竄貨，查明扣分，嚴(yán)重屢教不改者，采用斷貨，書面解釋，經(jīng)濟(jì)處罰。對(duì)于分銷商而言，上游也知道，一個(gè)區(qū)域內(nèi)

11、存在N個(gè)分銷，必須要言與制度在先，如何管理避免后續(xù)沖突帶來(lái)的危害及對(duì)自己企業(yè)布局的失利。特別前期的預(yù)防、預(yù)警，中期的診斷、處理，后期的權(quán)變、歸屬都體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的管理水準(zhǔn)。2.1行業(yè)渠道管理概況目前繼電器生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量眾多，超過(guò)200家以上;其中，大陸品牌生產(chǎn)企業(yè)在180家左右。其中有2/3位于華東地區(qū)，除宏發(fā)、三友、正泰、群力等少數(shù)企業(yè)外，多數(shù)大陸品牌企業(yè)繼電器年銷售額在200萬(wàn)元以下。而臺(tái)灣企業(yè)較有代表的Good-sky、TTI、上和、松川、金獅萬(wàn)，目前松川產(chǎn)量及市場(chǎng)可以位居全球首列。國(guó)外品牌還有松下、omron、tyco、boch、富士通等，產(chǎn)量、品質(zhì)、價(jià)位、客戶需求定位很好。就電磁類繼電器

12、行業(yè)來(lái)說(shuō)，家電與汽車電子產(chǎn)品是繼電器應(yīng)用的最大市場(chǎng)，兩者合計(jì)占整體市場(chǎng)份額的60%以上；通信電源、工控也是繼電器應(yīng)用較多的行業(yè)，兩者合計(jì)占繼電器市場(chǎng)的15%左右；其它如安防、控制系統(tǒng)、電動(dòng)卷門、液金電視、酒店控制等行業(yè)也會(huì)使用大量的繼電器。目前，由于整個(gè)行業(yè)材料成本、人工成本增加，國(guó)外大部分企業(yè)逐步不堪負(fù)重，退出利潤(rùn)較低的市場(chǎng)，加之國(guó)內(nèi)企業(yè)多年的OEM、及管理提升，大大贏得了市場(chǎng)需求與客戶信賴。進(jìn)一步使得原來(lái)那些靠品質(zhì)而獲得高額利潤(rùn)的臺(tái)企，份額減少及退出市場(chǎng)。2.2 XX公司銷售渠道特點(diǎn)XX公司在以SC公司為主導(dǎo)的渠道網(wǎng)絡(luò)中的地位見下圖“SC公司渠道網(wǎng)絡(luò)”：臺(tái)灣SC集團(tuán)臺(tái)灣SC銷售中心上海SC

13、銷售中心廈門SC銷售中心香港T公司順德辦事處深圳XX公司深圳F公司深圳辦事處分銷商1分銷商2分銷商3分銷商1分銷商2分銷商3分銷商1分銷商2分銷商1分銷商2圖1：SC公司渠道網(wǎng)絡(luò)SC公司總部設(shè)在臺(tái)灣，在大陸上海、廈門等地設(shè)有加工廠與直屬銷售中心。在上述渠道網(wǎng)絡(luò)中的第二層中，財(cái)務(wù)獨(dú)立核算，臺(tái)灣SC公司負(fù)責(zé)中國(guó)大陸以外區(qū)域的銷售，上海SC公司則負(fù)責(zé)大陸分銷商管理及華東區(qū)域的銷售，廈門SC公司負(fù)責(zé)福建區(qū)域的銷售。相對(duì)而言，網(wǎng)絡(luò)第三層的渠道關(guān)系就復(fù)雜得多，包括深圳XX公司、SC公司順德辦事處、深圳F公司、SC公司深圳辦事處和香港T公司等5個(gè)二級(jí)分銷商，共同服務(wù)于廣東市場(chǎng)。在這一渠道層次上，SC公司深圳

14、辦事處又發(fā)展了二個(gè)經(jīng)銷商，這二個(gè)經(jīng)銷商具有雙重功能：一方面直接面對(duì)最終用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，另一方面還積極發(fā)展下一級(jí)分銷商，承擔(dān)渠道分銷功能。2.3 XX公司的銷售渠道面臨的沖突分析2.3.1 價(jià)格、折扣、結(jié)算沖突（1）垂直渠道沖突XX公司與上海SC公司之間：XX公司與上海SC公司作為獨(dú)立的利益主體，各自都在追求利潤(rùn)最大化。上海SC公司希望盡可能地實(shí)現(xiàn)自己的利潤(rùn)目標(biāo)，他們?cè)诶^電器產(chǎn)品出廠價(jià)的基礎(chǔ)上，盡可能壓低折扣率。而作為代理商的XX公司則經(jīng)常抱怨現(xiàn)行價(jià)格無(wú)利可圖。尤其在目前我國(guó)繼電器市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的背景下，XX公司以價(jià)格偏高會(huì)影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及份額為由，不斷要求上海SC公司降低價(jià)格。XX公司與下一

15、級(jí)分銷商之間：XX公司有時(shí)出于量大及資金回籠的考慮，會(huì)在價(jià)格上很好地支持下游渠道分銷商。結(jié)果，分銷商為搶占部分市場(chǎng)份額，采取了低價(jià)策略，導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)，其直接后果是雙方的利益都得到不同程度的損害。XX公司與用戶之間：表現(xiàn)為雙方在價(jià)格、利益方面的期望目標(biāo)存在差異。（2）水平渠道沖突XX公司與SC代理F公司之間、XX公司與SC深圳辦事處之間的聯(lián)系是一種橫向的關(guān)系，大家都是平等的，即他們?cè)跈?quán)力上處于同一個(gè)水平線，但利益是獨(dú)立的。水平渠道成員之間的這種特殊關(guān)系，決定了各成員之間在利益、贖期上的追求與差異更為突出。他們對(duì)于相同的產(chǎn)品、相同的市場(chǎng)，往往采取壓價(jià)銷售的手段，一方面能擴(kuò)大自身的銷售額和提高市場(chǎng)占

16、有率；另一方面還能獲得渠道上游成員的價(jià)格和付款支持，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)自身的利益目標(biāo)。2.3.2供貨、備貨、交貨期沖突（1）、垂直渠道沖突XX公司與上海SC公司之間：繼電器作為常用的電子零部件，主要使用在大小家電產(chǎn)品和電子控制產(chǎn)品上。因此，繼電器產(chǎn)品銷售的淡旺季和家電的銷售淡旺季十分接近，一般在每年的8月到次年的5月，也就是黃金周和春節(jié)前后多為銷售旺季。在旺季期間，XX公司往往要求上海SC公司大量供貨，縮短供貨周期，但SC公司在這兩方面都難以保證。結(jié)果，常常出現(xiàn)繼電器產(chǎn)品的“脫銷”。而到了淡季（每年6月至7月之間）時(shí)，上海SC公司則期望XX公司多囤貨、多備貨，其目的：一是想解決自身庫(kù)存壓力，二是通過(guò)

17、占用XX公司的資金，防止競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品進(jìn)入到XX公司。當(dāng)然，XX公司難以接受這樣的安排，雙方之間的沖突也由此產(chǎn)生。XX公司與下一級(jí)分銷商之間：當(dāng)供應(yīng)出現(xiàn)緊張時(shí)，多數(shù)計(jì)劃性較差、小型電子廠用戶（終端客戶）就會(huì)四處咨詢，隨機(jī)采購(gòu)，甚至臨時(shí)去電子市場(chǎng)采購(gòu)。此時(shí)，分銷商感到有利可圖，常常囤積居奇有貨不賣。XX公司與用戶之間：對(duì)繼電器需求往往取決于電子產(chǎn)品的終端客戶。終端客戶的電子產(chǎn)品需求變化差和季節(jié)性以及特殊規(guī)格都使得XX公司與銷費(fèi)者之間的供貨備貨沖突和XX公司與分銷商之間一樣明顯而難于調(diào)解。（2）水平渠道沖突XX公司與SC代理商深圳F公司之間、XX公司與SC深圳辦事處之間：一方面由于渠道成員的成立時(shí)間有

18、先后，規(guī)模大小不一樣，導(dǎo)致渠道成員配送能力、管理能力、備貨供貨能力千差萬(wàn)別；另一方面各成員代表處事風(fēng)格、溝通技巧、所需產(chǎn)品類型差異，也會(huì)導(dǎo)致成員間的服務(wù)、關(guān)系及供備貨呈現(xiàn)矛盾沖突。最明顯的就是XX公司與F公司就常常抱怨上游上海SC公司在旺季對(duì)SC深圳辦事處的供貨支持力度大于其他代理商，厚此薄彼、另眼相看，導(dǎo)致三者沖突不斷。2.3.3技術(shù)支持、促銷沖突（1）垂直渠道沖突XX公司與上海SC公司之間：SC公司產(chǎn)品按型號(hào)區(qū)分有八十多種，每種型號(hào)繼電器又根據(jù)線圈電壓可分3v、6v、9v、12v、24v、48v等規(guī)格，從而形成多規(guī)格的繼電器產(chǎn)品系列。而每種型號(hào)的繼電器用于電子產(chǎn)品時(shí)往往在技術(shù)上會(huì)有特殊要求

19、。一般來(lái)說(shuō)，上海SC公司具有強(qiáng)大的渠道營(yíng)銷資源，但當(dāng)代理商要求獲得部分渠道資源時(shí)，渠道沖突就會(huì)時(shí)常爆發(fā)。如上海SC公司不可能隨時(shí)隨地地為下級(jí)分銷商提供技術(shù)支持和幫助，而代理商也不愿意將上海SC公司派出的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員帶到自己客戶那里，擔(dān)心上海SC公司和客戶之間形成業(yè)務(wù)關(guān)系而影響到代理商的利益。同時(shí)，每年的繼電器展覽會(huì)也是渠道成員發(fā)生沖突的高峰期，如在展覽會(huì)的人員安排、費(fèi)用分?jǐn)偟葐?wèn)題上難以協(xié)調(diào)一致。XX公司與下一級(jí)分銷商之間：主要表現(xiàn)為XX公司與各分銷商在提供樣品、測(cè)試數(shù)據(jù)方面，由于時(shí)間等因素，雙方會(huì)發(fā)生激烈的沖突。XX公司與用戶之間：由于繼電器產(chǎn)品的技術(shù)含量相對(duì)較高，用戶期望從XX公司那里獲得

20、更多的技術(shù)服務(wù)；而XX公司受資源限制不能給客戶提供相應(yīng)的配套服務(wù)，由此引發(fā)XX公司與用戶之間的沖突。（2）水平渠道沖突XX公司與深圳F公司、辦事處之間：水平渠道成員自主開展的促銷活動(dòng)，使同一品牌的市場(chǎng)行為在不同的終端上表現(xiàn)出不一致，再加之時(shí)間上、力度上的差異，很容易由原本的銷售促進(jìn)演變成客戶資源的爭(zhēng)奪。導(dǎo)致終端市場(chǎng)秩序的混亂，比如某些庫(kù)存、呆滯料的促銷活動(dòng)。2.3.4市場(chǎng)、客戶（政策、掌控力度）沖突（1）垂直渠道沖突XX公司與上海SC公司之間：隨著市場(chǎng)銷量和市場(chǎng)占有率的上升，上海SC公司的營(yíng)銷政策和掌控力度發(fā)生很大的變化，即由原來(lái)的大力支持代理商、分銷商轉(zhuǎn)變?yōu)檎呦蚪K端傾斜，由原來(lái)只掌控代理商

21、向掌控終端大客戶邁進(jìn)。大客戶向制造商直接購(gòu)買，從而威助到代理商的生存，由此產(chǎn)生了沖突。XX公司與下一級(jí)分銷商之間：比如說(shuō)， XX公司要求其分銷商只能做專一的品牌，他們難以接受這一規(guī)定。如果強(qiáng)行實(shí)施這一渠道政策，無(wú)疑使很多分銷商成員失去積極性，出現(xiàn)聯(lián)合起來(lái)不推銷甚至抵制SC公司的產(chǎn)品。（2）水平渠道沖突XX公司與SC代理商深圳F公司之間：雙方規(guī)模實(shí)力大小不同，進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的時(shí)間也不一樣。XX公司在剛獲得代理權(quán)時(shí)，在代理政策方面與同一平臺(tái)的F公司有很大差別，實(shí)力相對(duì)較雄厚的其他分銷商也基本上被F公司控制，并千方百計(jì)地想通過(guò)政策性規(guī)定，如實(shí)施所謂的“區(qū)域性歸口管理”等來(lái)達(dá)到對(duì)XX公司進(jìn)行控制的目的；

22、而XX公司自身亦在通過(guò)增強(qiáng)自身的渠道權(quán)力來(lái)與之抗衡。畢竟控制整個(gè)渠道意味著利益的最大化。XX公司與SC深圳辦事處之間：早期SC深圳辦事處的業(yè)務(wù)功能側(cè)重在技術(shù)服務(wù)，后來(lái)擴(kuò)展到面向港臺(tái)客戶開展象征性的接單等業(yè)務(wù)，最后發(fā)展到與XX公司同處一個(gè)水平的渠道成員。SC深圳辦事處與XX公司的渠道沖突經(jīng)歷了由原來(lái)的支持者（無(wú)沖突）到參與者（小沖突）、再到競(jìng)爭(zhēng)者（大沖突）的過(guò)程。3解決上述沖突的對(duì)策與措施等3.1XX公司客戶報(bào)備制簡(jiǎn)介客戶報(bào)備制定義是指分銷渠道成員制造商、代理商、分銷商、消費(fèi)者之間按一定的順序，匯報(bào)、備案客戶資訊的一種制度。屬于企業(yè)市場(chǎng)銷售體系中的一種游戲規(guī)則。通常是渠道成員中下一級(jí)向上一級(jí)報(bào)告

23、其開發(fā)的客戶。上一級(jí)將視下一級(jí)為該客戶長(zhǎng)期的維護(hù)者。如果出現(xiàn)同一客戶被不同渠道成員上報(bào)的情況，則以誰(shuí)先報(bào)備誰(shuí)先開發(fā)為準(zhǔn)。根據(jù)客戶大小設(shè)三個(gè)“開發(fā)客戶保護(hù)期”，分別是三個(gè)月、半年、九個(gè)月。逾期未能開發(fā)成功，可說(shuō)明理由，并允許延長(zhǎng)保護(hù)期，但最多延長(zhǎng)三月。若超過(guò)延長(zhǎng)期未能成功與該客戶達(dá)成交易，則交由其他渠道成員開發(fā)該客戶。渠道成員均有統(tǒng)一的對(duì)外報(bào)價(jià)體系。為兼顧到不同規(guī)模和不同信用等級(jí)的客戶群體，一般實(shí)行特案制，即要求客戶提供詳細(xì)背景的一系列資料。（1）客戶報(bào)備制內(nèi)容包括客戶的基本資料、交易信用、最新的經(jīng)營(yíng)狀況、客戶銷售業(yè)績(jī)、客戶庫(kù)存管理、客戶評(píng)估結(jié)果等其它相關(guān)信息。每次報(bào)備也可根據(jù)自身產(chǎn)品的實(shí)際銷售

24、情況，不斷更新報(bào)備內(nèi)容。（2）客戶報(bào)備制形式可以采用書面、郵件、口頭、短信等方式，上一級(jí)渠道成員接到下一級(jí)成員的客戶報(bào)備后，通常在24小時(shí)內(nèi)向報(bào)備的渠道成員發(fā)出正式的客戶報(bào)備核準(zhǔn)書。（3）客戶報(bào)備制流程構(gòu)成渠道關(guān)系的上、下級(jí)渠道成員各選一名專職人員（XX公司由銷售經(jīng)理助理兼任）；下級(jí)渠道成員的專職人員向上一級(jí)渠道成員的專職人員報(bào)備；上一級(jí)渠道成員的確認(rèn)后，向下一級(jí)渠道成員發(fā)出客戶報(bào)備核準(zhǔn)書。比如，根據(jù)上述圖示：“SC公司渠道網(wǎng)絡(luò)”，XX公司的“分銷商1”開發(fā)某個(gè)客戶后，由該分銷商的專職人員向XX公司的銷售經(jīng)理助理報(bào)備，在得到確認(rèn)后，XX公司再向“分銷商1”發(fā)出客戶報(bào)備核準(zhǔn)書。如果某一客戶是由X

25、X公司本身開發(fā)的，則由XX公司的銷售經(jīng)理助理向上一級(jí)上海SC公司公司的專職人員報(bào)備，得到確認(rèn)后，XX公司就會(huì)得到上海SC公司發(fā)出的客戶報(bào)備核準(zhǔn)書。（4）客戶報(bào)備制的性質(zhì)類似于渠道成員間的協(xié)議、合同、要約，有正式的文檔，每?jī)赡旰炓淮?，如無(wú)異議則自動(dòng)延長(zhǎng)一年生效。（5）客戶報(bào)備制的懲罰措施若已報(bào)備的客戶遭到某一渠道成員惡意競(jìng)爭(zhēng)，企圖搶奪該客戶，那么該渠道成員的上一級(jí)就會(huì)采取懲罰措施，包括停止向該渠道成員供貨、扣分等?？鄯衷蕉?，就會(huì)直接影響到該渠道成員當(dāng)年的考核結(jié)果。由于這種考核結(jié)果是與渠道激勵(lì)掛鉤，考核結(jié)果的大小直接關(guān)系到渠道成員的切身利益，具有很強(qiáng)的威懾作用。3.2報(bào)備制是解決渠道沖突的有效手段

26、3.2.1面對(duì)渠道成員間的價(jià)格、折扣、結(jié)算沖突（1）垂直渠道成員間：垂直渠道成員通過(guò)報(bào)備制有助于信息溝通、及時(shí)消除彼此之間可能發(fā)生沖突的隱患。比如說(shuō)，作為渠道上游的制造商和代理商通過(guò)了解客戶最終接受的價(jià)格、客戶各個(gè)階段需求的數(shù)量，就可以整合成員間的營(yíng)銷資源，通力合作，通過(guò)發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)來(lái)提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，贏得客戶。如XX公司與上海SC公司最常用的配合方式是：上海SC公司把付款期放長(zhǎng)，XX公司則讓出部分利潤(rùn)；有時(shí)也會(huì)根據(jù)具體客戶狀況反向操作?？梢姡p方只要以實(shí)事求是的客觀態(tài)度來(lái)確認(rèn)各自應(yīng)得利益和利潤(rùn)，甚至相互參與對(duì)方的產(chǎn)品價(jià)格管理，就可以大大降低渠道成員之間爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)的可能性，最終達(dá)到共贏的目的。（

27、2）水平渠道成員間：基于同一平臺(tái)的各個(gè)渠道成員自從實(shí)施報(bào)備制度以后，有力打擊了壓價(jià)銷售、彼此搶單、爭(zhēng)奪客戶的惡劣行為。惡意搶單輕者影響考評(píng)分，減少來(lái)自上游成員的銷售激勵(lì)；重者會(huì)遭停貨處罰。實(shí)踐表明，實(shí)施報(bào)備制度后，無(wú)任是垂直渠道成員，還是水平渠道成員，各個(gè)成員的經(jīng)濟(jì)利益得到了充分保障，如渠道成員比過(guò)去（未實(shí)施報(bào)備制）在贏得訂單成功率方面提高了15%；而且從整體上來(lái)說(shuō)，增強(qiáng)了渠道的競(jìng)爭(zhēng)力，提高了渠道的運(yùn)行效率。3.2.2面對(duì)渠道成員間的供貨、備貨、交貨期沖突（1）垂直渠道成員間：通過(guò)報(bào)備制可以進(jìn)一步明確各自的分工，做到步調(diào)一致，協(xié)同作戰(zhàn)。具體來(lái)說(shuō)，通過(guò)客戶的預(yù)估訂單需求報(bào)備，在時(shí)間計(jì)劃安排上，明

28、確了次月及后期計(jì)劃；在分工計(jì)劃方面，一般由制造商制定產(chǎn)品生產(chǎn)、庫(kù)存計(jì)劃；代理商制定物流備貨計(jì)劃；分銷商做預(yù)估計(jì)劃。通過(guò)這種合理分工、準(zhǔn)確的計(jì)劃、全方位統(tǒng)籌規(guī)劃和預(yù)測(cè)，優(yōu)化了渠道各成員的資金循環(huán)系統(tǒng)；保障了渠道成員間的供貨、備貨、交貨期得到良好的銜接；更杜絕了銷售旺季人為的倒貨囤貨現(xiàn)象。（2）水平渠道成員間：自從建立報(bào)備制度后，同一平臺(tái)的渠道成員的沖突因?yàn)閳?bào)備制帶來(lái)的計(jì)劃性使得原有的沖突被淡化。如，近一年多來(lái)XX公司與同一層次的其它代理商就幾乎再?zèng)]有發(fā)生斷貨現(xiàn)象。3.2.3面對(duì)渠道成員間的技術(shù)支持、促銷沖突報(bào)備制度通過(guò)規(guī)范的書面條款明確了上一級(jí)要承擔(dān)保護(hù)下一級(jí)所開發(fā)的客戶的法定責(zé)任和義務(wù)，因此，

29、報(bào)備制的建立實(shí)際上是要建立一套有效的資源共享機(jī)制、更好地發(fā)揮好各自的資源優(yōu)勢(shì)。例如，實(shí)施報(bào)備制度后，制造商的管理人員可以派駐分銷商處給予業(yè)務(wù)指導(dǎo)和技術(shù)支持；而分銷商的管理及技術(shù)人員，也可以到制造商的營(yíng)銷及技術(shù)等部門通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)以提升分銷商的素質(zhì)。同時(shí)，報(bào)備制的建立還可以在渠道成員關(guān)系之間形成一種互信機(jī)制，消除分銷商對(duì)經(jīng)理商的擔(dān)心、經(jīng)理商對(duì)制造商的擔(dān)心，從而有利于提高各自成員整合營(yíng)銷資源的自覺性、主動(dòng)性和積極性；有利于為目標(biāo)客戶提供及時(shí)、全方位的增值服務(wù)，對(duì)于提升客戶滿意度和忠誠(chéng)度、提升品牌的影響力都具有深遠(yuǎn)的意義。3.2.4面對(duì)渠道成員間的市場(chǎng)、客戶（政策、掌控力度）沖突（1）垂直渠道成員間：垂直渠道成員本著誰(shuí)報(bào)備誰(shuí)開發(fā)原則，根據(jù)制定的報(bào)備游戲規(guī)則，各自負(fù)責(zé)對(duì)報(bào)備的客戶進(jìn)行開發(fā)。對(duì)于在報(bào)備實(shí)施過(guò)程中