生產(chǎn)與成本分析

1、生產(chǎn)與成本分析(一)互為表里的生產(chǎn)與成本函數(shù)生產(chǎn)函數(shù)Q=f(K,L,)成本函數(shù) C=C(w,r) | Q=Q °1何謂短期與長期生產(chǎn)函數(shù)Q=f( a , B i)Q=f( a i)Q=g(a i)2. 短期的生產(chǎn)函數(shù)(1) 生產(chǎn)函數(shù)-Q=f(K , L)生產(chǎn)函數(shù)是指存在新生產(chǎn)過程中投入與產(chǎn)出間的技術(shù)關(guān)系。生產(chǎn)力-某生產(chǎn)要素的生產(chǎn)力是指在其他生產(chǎn)要素維持不變時，該要素的產(chǎn)出量。(2) 報酬遞減法則-在短期中的固定要素不定時，變動要素增加, 致總產(chǎn)出增加，及隨後減少的現(xiàn)象。(3) TP、MP & AP -總產(chǎn)出、邊際產(chǎn)出與平均產(chǎn)出。3. 短期與長期成本曲線(1) 固定總成本(To

2、tal fixed cost ,TFC )。即短期分析中固定成本支出總額。在短期中為一固定數(shù)值?？勺兛偝杀?Total variable cost ,TVC)。即短期分析中為生產(chǎn)一定產(chǎn)量可變成本總額，此數(shù)值隨產(chǎn)量的變化而變化?？偝杀?Total cost ,TC)。即短其分析中生產(chǎn)一定產(chǎn)量固定總成本與可變總成本之和，即TC=TFC+TVC(4) 平均固定成本 (Average fixed cost ,AFC ) 。 即短期中平均 每一產(chǎn)品單位所分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緮?shù)額 ，亦即固定總成本與生 產(chǎn)量之商數(shù)，即AFC=TFC/Q(5) 平均可變成本 (Average variable cost ,AVC

3、) 。 即短期中平 均每一產(chǎn)品單位所分?jǐn)偟目勺兂杀緮?shù)額 ， 亦即可變總成本與 生產(chǎn)量之商數(shù)，即AVC=TVC/Q(6) 平均單位成本或平均總成本 (Average Unit Cost, or Average Total cost ,AC ) 。 即短期中平均每一產(chǎn)品單位所 分?jǐn)偟墓潭ǔ杀九c可變成本之總和 ，亦即平均固定成本與平 均可變成本之和 ，即AC=TC/Q 或 AC=AFC+AVC(7) 邊際成本 (Marginal cost ,MC ) 。及短期中生產(chǎn)量每增加一 單位時，總成本所增加的數(shù)量 ，即MCn=TCn- TCn-1 或 MC=d(TC)/dQTC AC=TC/Q MQ=TC/A

4、 Q=A TVC/AQTFC AFC=TFC/QTVC AVC=TVC/QTP AP=TP/Q MP=A TP/AQTP(=Q) = f(K,L)TC(=C) = C(w,r) | Q=Q °TC=TFC+TVCAC=AFC+AVC(二 )產(chǎn)能決策1. 短期供給決策(1)穩(wěn)定單位成本的方法a. 存貨(Inven tories)The firm would maintain its output rate at a con sta nt rate per period and run down its inventories when there is an unexpected in

5、crease in demand, rather than be forced to produce at higher levels of marginal cost. Later reductions in demand will give the firm the opportunity to rebuild its inventories to the desired levels. Thus, when demand is uncertain, a firm may choose to produce the e>qected value of quantity demande

6、d in each period, adding to inventories when demand falls short of expectations and selling from inventories when demand exceeds expectations.b. 委外(外包)(Co ntracti ng Out)If producing the output would cause the firm's MC values to rise steeply, the firm may be able to purchase the items at low co

7、st from another firm that has excess capacity and can produce the same product at a similar quality level. Initial setup costs may be involved, if the subcontractor has imprint the firm's logo or follow the firm's special design.c. 排隊(Backlists)This approach may only be feasible if the firm&

8、#39;s products are unique or customized, or if the delay cause the customer minimal problems, or if all rival suppliers are similarly operating with a backlist or waiting line. It may pay the firm to offer a discount for delayed delivery rather than incur the additional cost of producing the item on

9、 demand. This discount would encourage advance orders, which would help the firm in its production planning.(2) .訂價決策、利用規(guī)劃與供給決策when SAC>P>AVC -繼續(xù)生產(chǎn)繼續(xù)生產(chǎn)TR(=P,Q) > TVC(=關(guān)廠 TR(=P,Q) < TVC(=2. 長期供給曲線SAC f LAC包絡(luò)曲線SMCf LMC (1)市場需求的不確定性與產(chǎn)能規(guī)模選擇MC=SAC Full CapacityMC>SAC Excess Capacity偏好Exces

10、s Capacity的原因a. 擴(kuò)張市場與維持或增加市場占有率b. 市場需求不確定的抉擇c. 存貨、罷工、停工的考慮d. 競爭優(yōu)勢問題(2)工廠規(guī)模與廠商規(guī)模報酬a多廠營運一管理、電 '腦、廣告的效果b. 學(xué)習(xí)曲線c. 要素價格3. 等量線與等成本線分析(1) 技術(shù)效率與經(jīng)濟(jì)效率MRTS= K/ L=-MPl/MPk Isoguant slopeE=K、 PK+L、 PLK=E/Pk-Pl/Pk、L Isocost slopeMPL/PL=MPK/PK(2) 擴(kuò)張線 (Expansion Path)-TP & EP（3）要素價格變動與要素代替（三）技術(shù)抉擇與成本優(yōu)勢的形成1技術(shù)

11、抉擇的利弊分析2. 成本優(yōu)勢的形成的決策（四）案例一不同產(chǎn)業(yè)的成本估計案例1. Peachy Cosmetic公司設(shè)立了面霜產(chǎn)品，在各種不同投入與產(chǎn)出水準(zhǔn)的下 例關(guān)系，每單位產(chǎn)品包含一個人，一周工作4 0小時，必須用品，及各種比例的 多種投入，包括裝面霜的小玻璃瓶，包裝紙，包裝紙箱；這些投入每單位成本案 $600,固定成本每周為$60,000試問：a. 利用這些資料，在已知的產(chǎn)出水準(zhǔn)之下，導(dǎo)出該公司的 AVC與SACb. 以圖表示出AVC曲線和SAC曲線,并繪出估計的邊際成本曲線c. 在何產(chǎn)出水準(zhǔn)時，報酬開始遞減用圖參考配合投入產(chǎn)出資料，說明其一致性結(jié)果d. 什麼是全能產(chǎn)出水準(zhǔn)在該產(chǎn)出水準(zhǔn)平均

12、成本是多少在什麼情況下，Peachy是在它的成本曲線上的超額產(chǎn)能范圍生產(chǎn)分析a.Output Level unitAVCSAC6500$14300$20200$24400$27800$30220$12$分析b.In put(u nit)Output(u nit) Q(u nit) TC(&)MC( TC/ SACQ)AVC1006,5006,50060,00020014,3007,80060,00030020,2005,90060,00040024,4004,20060,00050027,8003,40060,00060030,0002,20060,00012大約在投入150單位或產(chǎn)出

13、10,000單位之水準(zhǔn)時，報酬開始遞減，因為在該水準(zhǔn)時, 邊際成本開始遞增分析dMC=時為全能產(chǎn)出水準(zhǔn)，大約在產(chǎn)出為20,000單位時，此時平均成本大約是$元，當(dāng) MC>SAC時,是Peachy的超額產(chǎn)能范圍案例2:某甲電腦公司正處於全能生產(chǎn)階段，而該公司的固定投入是完全可以分清 濋的，例如其平均變動成本在全生產(chǎn)狀態(tài)下為一定值，市場上對公司的需求量不 繼的增加，使得該公司累積了1500臺的訂單，由於該公司并無存貨，故如果在下個月底前不能準(zhǔn)時交貨，則將喪失 20%的buyer該公司為解決這個問題，提出 了二個方案，方案A是采用 超能”生產(chǎn)，該公司現(xiàn)在每個月的產(chǎn)能是500臺而邊 際成本每臺$

14、1500元，如果”超能”生產(chǎn)，則其邊際成本每增加100臺將增加$300, 而方案E也就是全數(shù)外包給不同的組件廠最後再由另一個工廠裝配成品而估計 外包的全部費用為每臺$ 2200不管其數(shù)量多寡，電腦每臺的售價為$2995且不管選擇那一個方案，該公司每個月攤提的固定成本為$250,000問：（a）試計算該公司利潤為何假如采用方案 A且產(chǎn)量從500至1500臺（以每增加 100臺計算）每個月以生產(chǎn)多少臺最佳（b）如選擇方案B則利潤為何對於這兩種方案何者較佳 A或B為什麼c）如果合A,B兩方案，試對管理當(dāng)局提出你的建議分析：（a）方案A不同產(chǎn)量下之利潤產(chǎn)量銷售金額固定成變動成本利潤500臺500x29

15、95=14975002500001500x500=750,00C497500600臺1797000250000750000+1800x100=930,00()617000700臺2096500250000930000+2100x100=1140000706500800臺23960002500001140000+2400x100=1380000)76600090026955002500001380000+2700x100=1650000)795500臺1000臺29950002500001650000+3000x100=195000(7950001100臺32945002500001950000

16、+3300x100=228000()7645001200臺35940002500002280000+3600x100=264000(7040001300臺38935002500002640000+3900x100=303000()6135001400臺41930002500003030000+4200x100=345000()4930001500臺44928002500003450000+4500x100=390000(342800(b)方案B不同產(chǎn)量下之利潤產(chǎn)量銷售金額固定成本變動成本利潤500臺500x29952200=1100,000397500600臺1797

17、00001320,000477000700臺209650001540,000556500800臺239600001760,000636000900臺269550001980,0007155001000 臺299500002200,0007950001100 臺329450002420,0008745001200 臺359400002640,0009540001300 臺389350002860,00010335001400 臺419300003080,00011130001500 臺449280003300,0001192800每月產(chǎn)量低於1000臺時以選擇A方案為佳，如高於1000臺則以B方

18、案為佳(c)由於整個訂單是1500臺也就是planA跟planB合起來要1500臺Pla n APla n B利潤總合5001000497500+795000=1292500600900617000+715500=1332500700800706500+636000=1342500800700766000+556500=1322500900600 795500+477000=12725001000500 795000+397500=1192500由利潤之最大值知采用planA生產(chǎn)700臺并采用planB(外包)800臺時有最大之利 潤TABLE 1-1 . Motor Vehicle Asse

19、mbly Production Fu nctionLabor Un its (L) (hun dreds of pers on hours)Capital1I 213456r 78Un its (K)1 113710121313(000s of381419232628293818294152627179mach ine411233650657890101hours)5122642608098112124TABLE 6-2. The Law of Variable Proportio ns Exhibited by the Margi nal Product of the Variable Fa

20、ctorsUn its of the VariableFactor (L)Un its of Output (for K =3) (total product)In creme nt to Output over Precedi ng Row (marg inal product)Retur ns to the VariableFactor (for K = 3)00-188In creas ing21810In creas ing32911In creas ing44112In creas ing5211Dimi nish ing66210Dimi nish ing7719Dimi nish

21、 ing8798Dimi nish ing第二章決策成本觀念(一) 經(jīng)濟(jì)與會計觀念下的成本與利潤1直接成本與間接成本變動成本與固定成本2. 外顯成本與內(nèi)涵成本-是否有現(xiàn)金流出如折舊3. 機(jī)會成本與歷史成本一時間因素(折舊、技術(shù)、價格)4正常利潤與風(fēng)險考慮一以風(fēng)險貼水納入考慮(二) 增殖成本分析一指因決策致產(chǎn)生的成本，包括變動成本與固定成本，甚至包括 是否采用新技術(shù)皆屬之。與邊際成本不同，不過,MC的觀念仍相當(dāng)具參酌價值。1. 相關(guān)成本與不相關(guān)成本一如沉沒成本屬不相關(guān)成本。2. 增殖成本分類：(1) 即期外顯成本。(2) 機(jī)會成本一如是否接單機(jī)會成本(3) 未來成本(Future cost)含外

22、顯成本與內(nèi)涵成本。例如：1.非法拷貝致可能產(chǎn)生的法律訴訟與賠償費用。2. 勞工問題(如暫時解雇)3. 生意機(jī)會4. 協(xié)力廠商的關(guān)系5. 現(xiàn)金流量致借貸成本提高(三) 貢獻(xiàn)分析(Contribution Analysis)1. 增殖收益(Incremental revenue):(1) 即期外顯收益一265000的合約(2) 機(jī)會收益一100000的遣散費用(3) 未來收期一=21740(4) EPVC=IR(386740=265000+100000_21740)-IC2. 應(yīng)用案例一A案或B案自制或外購接單或不接3多期的貢獻(xiàn)分析一決策樹的應(yīng)用(四) 結(jié)語一廣義與狹義的成本-理念與決策的經(jīng)濟(jì)概念

23、VS.管制與稅法的會計作為-時間(Time)與技術(shù)(Fech no logy)TABLE 2-l The In terpretati on of Acco unting Reports in Econo mic TermsCosts of Producti onTotal CostsAverage CostDirect labor$ 77,700$Direct materials36,260Variable overheadTVC = $118,890AVC = $Fixed overheadTFC = $ 36,800AFC = $Total costsTC = $155,690AC = $

24、TABLE 2-2. Acco unting In come Stateme nt for the Small-Store OwnerSales$160,000Cost of goods sold$120,000Salaries20,000Depreciati on expe nse5,000145,000Acco unting profit$ 15,000TABLE 2-3. Econ omic Stateme nt of Proftt to SmallStore OwnerSales$160,000Cost of goods sold$120,000Salaries20,000Deprec

25、iati on expe nse5,000Imputedsalarytoown er-ma nager15,000Imputed in terest cost on equity4,000164,000Econo mic profit$-4,000TABLE 2-4. Expected Prese nt Value of Future In creme ntal CostsCosts Expected ($)Prese nt ValueProbabilityExpected Value ($)00050,00032,8756,100,00065,75019,150,00098,62524,20

26、0,000131,50013,250,000164,3758,Expected prese nt value$72,TABLE 2-5. Summary of Cost Con cepts for Decisio n MakingRFLEVANT COSTSRRELEVANT COSTSIn creme ntal CostsaCommitted CostsaSunk CostsbPrese nt-period explicit costs:Man agers' salariesVariable :Payme nts on debtPreviously paid-forDirect la

27、borRen tal and lease costspurchases of assets,Direct materialsin cludi ng land, build in gs,Variable overheadsWage con tracts or wagespla nt and equipme nt, andFixed:of ongoing workersdepreciati on expe nsesNew equipme ntbased on these assetsNew pers onnelOpport un ity costs:Con tributi on foreg one

28、 on thebest alter native use of theresources invo IvedFuture-period in creme ntal costs:EPV of probable costs tofollow in the future as acon seque nee of the decisi onAll other payme nts that must be made regardless o the decisi on at handPrepaid and non recoverable expensesaFuture costsbPast costsT

29、ABLE 2-6. I ncome Stateme nts for Projects A and BProject AProject BRevenues (10,000 $2)$20,000Revenues (6,000 $3)$18,000CostsCostsMaterials$2000Materials$5000Direct labor6000Direct labor3000Variable overhead4000Variable overhead3000Fixed overhead600018000Fixed overhead300014000Profit$2000Profit$400

30、0TABLE 2-7. Co ntributio n An alysis for Projects A and BProject AProject BIn creme ntal Reve nues$20,000In creme ntal Revenues$18,000In creme ntal CostsIn creme ntal CostsMaterials$2000Materials$5000Direct labor6000Direct labor3000Variable overhead400012000Variable overhead300011000Con tributi on$8

31、000Con tributi on$7000TABLE 2-8. Wils on Tool Compa ny: Beari ng Departme nt CostsTotalPer UnitDirect materials$ 38,640$Direct labor126,390Allocated overhead252,780$417,810$Total bearing units produced:69,635TABLE 2-9. I ncreme ntal Costs of Maki ng the Beari ng UnitsTotalPer UnitDirect materials$4,

32、637$Direct labor18,959Allocated overhead()L()$23,596L$TABLE 2-10. Idaho Instruments Company: Per-Unit Data on CalculatorsModel X1Model X2Materials$Direct laborVariable overheadFixed overhead allocatio nProfitsPrice to distributor$TABLE 7-11. Contribution Analysis of Calculator Decision ProblemIn cre

33、me ntal reve nues20,000 units of X1 $160,000In creme ntal costsVariable costs20,000 units of X1 $100,000Opportunity costs (contribution foregone)5,000 units of X2 $42,000142,000Con tributi on$18,000案例:接受訂單與否8,000 units的生產(chǎn)成本表Total costsPer UnitRaw materials9600Direct labor17600Variable overhead9200Fi

34、xed overhead14500因為目前最大產(chǎn)能為10000 units，如果要接單，則還要生產(chǎn)4000 units，則須加班，加班之直接勞動單位成本(Direct labor)為平常之倍、變動單成本為平常之倍，其成本如下表12000 units20004000 unitsTotal CostRaw materials1J|II 4800|Direct labor1JL (=lloverheadIJ|(= J|若每單位賣6元，其總收入TR=6*4000=24000又總成本 TC=為 4800+9460+4830=19090凈收入=TR-TC=24000-19090=49l0 故可接受此訂單案

35、例：自制或外購1外購成本,000=360,000利潤 160,000=40,0002自制每單位物料成本每單位勞動成本A產(chǎn)品B產(chǎn)品1II自制時為生產(chǎn)160,000個A產(chǎn)品,必須減產(chǎn)B產(chǎn)品160,000/2=80,000個（此為機(jī)會 成本）自制成本 +x160,000+x80,000=35,200利潤 160, -80, -35,200= 24,8003外購?fù)赓徖麧?40,000)自制利潤(24,800)，因此如果自制與外購所得品質(zhì)一致，則應(yīng)外 購。案例：接單與否XYZ公司生產(chǎn)并以每單位六元的價格直接販賣給客戶，銷售額以每個月10%增加并預(yù)期會維持同樣趨勢。平均變動成本在目前情況下預(yù)期會維持不變，

36、公司以 目前的工廠及設(shè)備最大產(chǎn)能為 200,000。下表系一月份生產(chǎn)及成本記錄：January$ /unitSales( un its)171,661Materials( $ )211,143Direct Labor( $ )520,133In direct Factory Labor( $ )110,500變動成本Officeandadmi nistratio nsalaries($ )64,000Light and heat( $ )12,116Other fixed expense( $ )24,680固定成本100,796案例:一國郵寄公司要求XYZ考慮下列之交易：到二月底時準(zhǔn)備好10

37、,000件單位 的產(chǎn)品，每件單價五元。(a) XYZ是否應(yīng)接受此郵寄公司之訂單(b) 你建議何種策略(c) 討論各種不同的議題以支持你的論點解答:(a) 二月份產(chǎn)量 171,661*=188,827加上郵寄公司訂單：188,827+10,000=198,827 < 200,000惟增加利潤：*10,000=963二月份原利潤：*188,827-100,796=106,213接了郵寄公司訂單後，增加的利潤不到原來的百分之一，且需考慮承擔(dān)風(fēng)險，或 產(chǎn)量已趨近最大產(chǎn)量，變動及固定成本是否仍采原來數(shù)據(jù)，故不接郵寄公司訂單。(b) 該公司業(yè)務(wù)如確實持續(xù)成長，則至三月份光公司原始銷售額便會超出公司最

38、 大產(chǎn)能，因此公司所應(yīng)采行策略便是評估增加產(chǎn)能所需之成本以及業(yè)務(wù)持續(xù)成長 的機(jī)率，如成長機(jī)率大且增加產(chǎn)能的成本(蓋新廠或添購新設(shè)備或委外制造等)足 以負(fù)擔(dān)，則應(yīng)盡早增加產(chǎn)能，如此方能應(yīng)付業(yè)務(wù)之成長，也才能考慮接其他公司的訂單。(c) 以該公司的業(yè)務(wù)成長量，在二個月內(nèi)即會超出該公司之最大產(chǎn)能，因此無論 是否接郵購公司的訂單，均需設(shè)法增加該公司的產(chǎn)能，如此公司才有繼續(xù)發(fā)展的 空間。案例：自制或外購甲公司生產(chǎn)分散式的牽引機(jī)，同時也供應(yīng)此產(chǎn)品的部分零件給其他的制造者，該 公司大部分的零件都是自制的，但像引擎，水利系統(tǒng)，輪胎卻是外購的，依據(jù) 市場調(diào)查預(yù)測，須增的產(chǎn)量油源每個月的 60臺增加到70臺，大多

39、數(shù)的部門均有 足夠的能力增加產(chǎn)量，但是生產(chǎn)底架的部門為了增加十個底架，必須從制造前叉的部門調(diào)配人力及設(shè)備，前叉的生產(chǎn)部門現(xiàn)在每日可生產(chǎn)90個單位，因此每月可以以188的價格出售30個單位給其他的廠商，為了這增加的產(chǎn)量需要70單位的前叉，因此剩余生產(chǎn)20單位的人力及設(shè)備可以去制造10個底架，但是 這不足的10個底架也可以每個305元的價格向乙公司購買，以下的資料是甲公 司生產(chǎn)底架及前叉的成本：成本底架前叉直接材料46502070直接人工63004050折舊750500燃料電力辦公費其他雜支126008100分擔(dān)(直接人力約20%)合計243014720產(chǎn)能6090案例分析=>(1) 外購成

40、本$305x10=3050$188x10=4930自制成本-增值成本+105+210)x10=3925-(23+45+90)x20 =3160+188x30 =5640合計$6405因此，外購較有利(2) 限制條件1.乙公司的供應(yīng)是否能按期交貨價格之調(diào)整是否合理或是Fenton公司能否永續(xù) 經(jīng)營等問題2甲公司產(chǎn)能的問題及制造成本的考量 勞動生產(chǎn)力 員工熟練度的考量3. 市場需求量是成長型或是已走下坡4. 市場競爭程度及同行間合作的關(guān)系成本分析-個案1公司成本預(yù)估報告本公司營業(yè)產(chǎn)品多樣化 :包括動物飼料及一般飲料乳制品等，而其因銷售行為及市場特性不同，故其產(chǎn)品成本組成不同，以下分別依其特性說明：

41、一、飼料類產(chǎn)品 :其客戶通常為直接消費之養(yǎng)殖場，銷管費用所占比率不多 ;而產(chǎn)品生產(chǎn) 過程成熟，其制造成本固定，唯其原料日前皆仰賴進(jìn)口，成本受國際價 格及匯率影響，較不易掌握，一般為配合生產(chǎn)所需，皆有二、三個月庫 存量，可在進(jìn)口原料上漲時，作為調(diào)整銷售價格的緩沖時間。其成本預(yù) 估，會計部門通常以上個月實際發(fā)生之相關(guān)制造成本，區(qū)分固定及變動 成本，作為本月產(chǎn)品之預(yù)估成本。其銷貨收入由業(yè)務(wù)部門預(yù)估其本月銷 售量及價格相乘而得 ，并與會計部估計之成本資料配合求出預(yù)估之銷貨 毛利。駁近因匯率變動對成本造成影響及相關(guān)銷售價格反映成本之變 動，事前會專案作評估，視實際反映在產(chǎn)品時在進(jìn)一步在報表列示。二、飲枓

42、類產(chǎn)品：飲料產(chǎn)品之銷售一般會經(jīng)過經(jīng)銷單位後才到直接消費者，其通路的掌握顯得格外重要，故其銷管費用實占整個產(chǎn)品銷售行為很大的比重；而生產(chǎn)力方面因其生產(chǎn)技術(shù)已標(biāo)準(zhǔn)化，成本變動不大，且占售價的比重較 小，一般也以上個月實際成本作為本月生產(chǎn)單位成本之預(yù)估；而銷售因季節(jié)性因素其變動量很大，公司會要求業(yè)務(wù)單位預(yù)估明年整年度個月銷 售量，且每月月初會重新估計當(dāng)量之預(yù)估銷售量及其銷售金額，并針對 其促銷方案及廣告活動其相關(guān)成本作預(yù)估，配合會計部門之成本預(yù)估本 月銷貨毛利。三、結(jié)論:本公司因生產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)成熟，其制造成本變動不大，其預(yù)估本月生產(chǎn)成 本一般以上月實際發(fā)生為準(zhǔn)。其差異較大的部份因所處產(chǎn)品為生命周期 成

43、熟之產(chǎn)品，市場競爭激烈，相關(guān)的促銷費用在飲料市場顯得相當(dāng)重要， 為其市場靈活多變，預(yù)估屬實不易，故采當(dāng)月市場變化估計為準(zhǔn)。成本分析-個案2行動電話業(yè)者（全區(qū)）的成本估計成本項目單價總價備注頻道使用費2億2億基地臺建設(shè)費100萬100 億1000 座基地臺租金萬/月1500萬/月網(wǎng)路互接費1000 萬1000 萬依行動通信網(wǎng)路接續(xù)管理辦法接續(xù)費元/分對銷後10萬/月依行動通信網(wǎng)路接續(xù)管理辦法鏈路費專線E12萬/月2000萬/月依行動通信網(wǎng)路接續(xù)管理辦法行動交換機(jī)7000元/門70億100萬門號人事費用5萬/月500 萬 /月 100 人行政費用10 萬 /月100 萬 /月行銷費用100萬/月1

44、00 萬 /月什項支出8萬/月8萬/ 月六個月總成本83億6768萬兀一年總成本86萬9336萬元六個月基本費收入36億元一年基本費收入72億由於電信事業(yè)兼具經(jīng)濟(jì)與范疇經(jīng)濟(jì)兩種特性，成本不易劃分；行動電話雖視為一單純業(yè)務(wù)處理，但因在整個通信過程中，會與目前島內(nèi)唯一經(jīng) 營市內(nèi)電話的中華電信公司發(fā)生介接行為，所以在網(wǎng)路互接費、接續(xù) 費、鏈路費等項目上，必須通過談判取得共識方可。以下針對接續(xù)費問 題提出說明:電信法第十六條第一類電信事業(yè)相互間，有一方要求與他方之網(wǎng)路接續(xù) 時，他方不得拒絕；其接續(xù)之方式及費率計算等辦法，由電信總局訂定 之。由於費率計算只有一個大原則，即目前只有日本及我省所施行的報 酬

45、率管制，對於費率結(jié)構(gòu)并無法依法律定之，而必須由經(jīng)營業(yè)者，依其 在市場上的特性架構(gòu)出，并以相關(guān)的會計制度予以輔助，方能有效訂定; 而目前中華電信股份有限公司的會計制度 ，乃沿用審計部所訂省營事業(yè) 會計辦法辦理，而一套專門為電信事業(yè)所發(fā)展，所以依其所計算出的成 本，也就很難讓業(yè)者信服再者由於業(yè)者認(rèn)為中華電信以其龐大資產(chǎn)為基 礎(chǔ)計算成本，但業(yè)者只使用相當(dāng)小部分的設(shè)備，卻要負(fù)擔(dān)其他業(yè)務(wù)所引 發(fā)的成本并不合理。目前中華電信已在原有符合一般公認(rèn)會計原則的會計系統(tǒng)上 ，另行加入 依作業(yè)基礎(chǔ)成本法所計算的成本會計系統(tǒng)，針對各項作業(yè)，找出成本動 因，并依共同分?jǐn)偧皩儋M用，將各種成本，予以合理分?jǐn)傊粮鞑块T， 且

46、各單位也積極投入內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計價制度的建立上 ，相信未來所算出的成 本，應(yīng)是較能令人信服的。成本分析 -個案 3金融業(yè)成本預(yù)估壹 ,資金來源成本 :A. 活期存款年平均金額（l）X活期存款年利率 aB. 活期儲蓄存款年平均金額（2）X活期儲蓄存款年利率bC. 支票存款年平均金額（3）D. 各期定期性存款年平均金額（4）X各期定期性存款年利率 cE. 公庫存款（5）、資本額、資本公積（7）、法定公積（8）F. 各項外幣存款年平均金額（9）x各項外幣存款年利率 d* 外幣存款年利率需考量全年匯兌換算損益加總納入資金成本計G. 各項同業(yè)拆款年平均余額（10）x各項同業(yè)拆款年平均利率.f 資金成本預(yù)估 於

47、年中預(yù)估當(dāng)年底的總資金成本公式如下 : 依當(dāng)年度業(yè)務(wù)計畫目標(biāo)再按達(dá)成率修正預(yù)估達(dá)成日標(biāo)、再進(jìn)一 步計算資金成本、采用公式如下(a+b+c+d+e+f)/(1+2+3+4+5+6+7+8+9+10)1. 分子部份 :代表全年所支付使用資金成本、分子部分越小越好2. 分母部份 :代表銀行行全年度可用資金年平均金額、分母部份越大越好貳 ,提列不良放款備抵損失成本 :金融業(yè)各項放款不良所提列之備抵呆帳、也以費用類提列、依各銀行放款品質(zhì)提 列高低各不相同 ;中小企銀一般而言逾放比率偏高、提列費用較省屬行庫增加許 多、故相對成本費用偏高許多、依 1997年 BANKWATCH 國際銀行評估機(jī)構(gòu)針 對島內(nèi)發(fā)

48、行信用卡之銀行所做評估報告指出、臺灣地區(qū)被列為 C 等級銀行有四 ; 其中新竹企銀、臺南企銀、高雄企銀均名列榜上 （花蓮企銀、臺東企銀尚未發(fā)行 信用卡 ）、備抵呆帳大幅提列嚴(yán)重影響銀行之獲利能力。參 ,各項人事費用支出成本 :各銀行因自動化程度不一、用人費用所占比率也不相同、傾向多設(shè)立自動化服務(wù) 區(qū)、或加強(qiáng)各項電話語音、電子媒體轉(zhuǎn)帳功能有助於大幅減少人事成本支出、如 中信銀 86 年度成立五家新分行、所需人力就是由於行內(nèi)設(shè)備自動化精進(jìn) ,而有行 員抽調(diào)即可 ,無對外招募新人、大幅降低人事成本所占比率。肆,其他各項成本費用估計如紙張費用 、各項手續(xù)費支出 、營業(yè)廳租賃費用、電腦設(shè)備采購與維護(hù)費用

49、 等均占有相當(dāng)?shù)谋嚷?、其中又以電腦設(shè)備部份所占比率最高、資訊化或自動化越 高之銀行此部份支出就越多、相對地由自動化收取的手續(xù)費也之增加甚多、惟不 在本次主題范圈、此處不列入討論成本分析 個案 4成本估計及預(yù)測個案、前言自從政府推動電信自由化在已開放業(yè)務(wù)中最引人注目的是行動通信業(yè)務(wù) 。本案例 以業(yè)者取得全區(qū)頻道權(quán)至其獲得營業(yè)執(zhí)照，所需投入的成本，并預(yù)測未來營運成 本及收益，以進(jìn)一步了解行動通信業(yè)務(wù)吸引人之處。二、成本估計方式 : 成本之估計可分為營運前及營運後來估計，營運前成本包括履約保證金、交換系 統(tǒng)建設(shè)費用 、基地臺建設(shè)費用、人員培訓(xùn)費用、行銷費用等，營運後成本包括 人事費用 、基地臺租金及

50、水電、專線費用、行銷費用、接續(xù)費及鏈路費等。茲 分述如下 :1. 履約保證金：取得頻道權(quán)時即交付 2至10億保證金，依其建設(shè)進(jìn)度退還，業(yè)者 實際支出僅為利息。2. 交換系統(tǒng)建設(shè)費用 :約 60億。3. 基地臺建設(shè)費用 :每座基地臺建筑費用約 200 萬， 1 000座基地臺約 20億。4. 人員培訓(xùn)費用 :員工 500人，含島內(nèi)外受訓(xùn)約 6億。5. 行銷費用 :含媒體及電視廣告約 10億。營運後1.人事費用 :員工 700人，含辦公雜費約 億2 基地臺租金及水電 :每座每月 萬， 1000 座每年約需 3 億3專線費用 :每一 T1 每月租金 2 萬， 1000條專線每年約需 24億4行銷費用

51、 :含折扣及傭金等約 10億5 接續(xù)費及鏈路費 :依使用其他業(yè)者網(wǎng)路每分鐘付費元 三收益預(yù)估一張全區(qū)行動電話執(zhí)照，可以提供 100萬門號，以目前臺灣的需求來看，應(yīng)可銷 售 90 萬門號，每一門號基本費每月 600元，通話費平均每月約 500元 ，每年可 收益 120億四、結(jié)語 大哥大盈余占整個中華電信盈余非常大的比例，幾乎可說暴利，全因資費不合 理，這也是民間業(yè)者為什麼卯足勁介入大哥大業(yè)務(wù)，利益團(tuán)體反對降價的理由成本分析 - 個案 5國立 xx 大學(xué)管理學(xué)院國際企業(yè)研究所-xx 年度學(xué)生單位成本支出預(yù)估概算表一 .本案前提假設(shè) :以全校行政單位預(yù)算支出總額 /全校學(xué)生總?cè)藬?shù) （含大學(xué)部及研 究所部分 ）求出每人分?jǐn)偟馁M用支出。本研究未列入計算中。如預(yù)算支出包括統(tǒng) 籌事務(wù)費 -預(yù)算內(nèi)職員 （含約聘雇 ）。辦公器具養(yǎng)護(hù)費。專項事務(wù)一車輛保險費。 重大儀器保管人投保保險費。校長座車、校長官邸房舍修繕與維護(hù)費等等共通性費用依學(xué)生比例分?jǐn)傊蚍秶珡V本研究不加以計算。二. 本所每年均與國貿(mào)局合辦對日貿(mào)易班，辦公用品及學(xué)生課桌椅的增購與維修 不足額均由此項目下支用，因此在費用分?jǐn)倧纳想y以達(dá)到百分之百準(zhǔn)確性，原因 無他，系所經(jīng)費的年分配額不夠支付廁所清潔費、報費、兼任教師交通費。辦公 雜項用品的開支 ;如影印機(jī)的維護(hù)、紙張、傳真紙、電話費、碳粉耗用。會議便 餐.等什項費用。