娃哈哈戰(zhàn)略分析及選擇(共4頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略選擇娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略選擇一、集團(tuán)簡介一、集團(tuán)簡介杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于 1987 年，為中國最大全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù) 11 年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2010 年，全國民企 500 強(qiáng)排名第 8 位。本文將通過PEST 分析和 SWOT 分析兩種方法對娃哈哈集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境及所面對的機(jī)遇挑戰(zhàn)進(jìn)行分析，總結(jié)娃哈哈的戰(zhàn)略選擇。二、PEST 分析1P(政治法律環(huán)境分析政治法律環(huán)境分析)十一五期間，我國提出要重

2、點發(fā)展茶飲料、果蔬汁飲料，降低碳酸飲料的比例，培育大型食品飲料企業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級。近年來，由于蘇丹紅、三聚氰胺等問題的出現(xiàn)，我國加大了對食品安全相關(guān)法律法規(guī)的執(zhí)行力度，大力開展 I S 09000 和 HACCP 等質(zhì)量管理體系的認(rèn)證工作，加強(qiáng)對食品、飲料安全的監(jiān)督和管理。2E(經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析)據(jù)初步統(tǒng)計， 2012 年全年我國 GDP 總值為億元， 按可比價格計算， 比 2011 年增長了 7.8， 2012年末，全國規(guī)模以上飲料制造業(yè)企業(yè)達(dá) 1582 家，總資產(chǎn)達(dá) 3217.74 億元，同比增長 16.53%。經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和人民生活水平的不斷提高，必然會推動中國食品、

3、飲料行業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)其規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。3S(社會文化環(huán)境分析社會文化環(huán)境分析)隨著社會的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的生活方式和品位都發(fā)生的變化，如今，更多的人們愿意選擇綠色、健康、親近自然的生活方式，對于食品和飲料的選擇也更加理性，食品飲料企業(yè)為了迎合這種生活理念開發(fā)各種新口味新品種，有了更大的發(fā)展空間。4T(技術(shù)環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境分析)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的技術(shù)水平也得到了前所未有的提高，飲料產(chǎn)品的生產(chǎn)與包裝技術(shù)不斷升級。PET 無菌冷灌裝包裝、無菌紙盒包裝等在飲料行業(yè)得到廣泛應(yīng)用，這不僅保證了飲料保存的安全和質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展產(chǎn)品的差異化提供了空間。三、三、SWOT 分析分析娃哈哈集團(tuán)

4、 SWOT 矩陣內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境S（優(yōu)勢）W（劣勢）1、健全的營銷網(wǎng)絡(luò)；2、品牌知名度高，企業(yè)形象好；3、產(chǎn)品種類多，覆蓋面廣；4、融資能力強(qiáng)，信譽(yù)好；5、一流的自動化生產(chǎn)線，先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝；6、 較強(qiáng)的公關(guān)能力， 領(lǐng)導(dǎo)人能力強(qiáng)勢。1、帶著家族式產(chǎn)業(yè)的痕跡，成為規(guī)范化管理的瓶頸；2、與達(dá)能的產(chǎn)權(quán)風(fēng)波；3、產(chǎn)品組織混亂，質(zhì)量問題時有發(fā)生。O（機(jī)會）l、廣闊的國內(nèi)市場；2、我國飲料行業(yè)的快速增長；3、國家和地方政府出臺優(yōu)惠政策刺激經(jīng)濟(jì)發(fā)展SO 戰(zhàn)略WO 戰(zhàn)略1、利用自身優(yōu)勢繼續(xù)搶占市場，開發(fā)新產(chǎn)品；2、鞏固技術(shù)壁壘，加速發(fā)展；1、引入現(xiàn)代科學(xué)的管理方法，提高管理效率；2、降低

5、制造的銷售成本；精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)3、充分利用自身“家”文化，提高效率。3、消除并購達(dá)能的不利影響T( 威脅)l、國內(nèi)外飲料生產(chǎn)廠家沖擊；2、新的競爭對手的加入；3、受金融危機(jī)余波影響，市場需求較少ST 戰(zhàn)略WT 戰(zhàn)略1、加大研發(fā)力度，提高技術(shù)含量，增大產(chǎn)品差異性；2、 完善服務(wù)體系， 利用企業(yè)良好形象，提升競爭力。1、進(jìn)行市場調(diào)研，開發(fā)新產(chǎn)品，剔除銷量不好的產(chǎn)品；2、提高產(chǎn)品質(zhì)量，培養(yǎng)顧客忠誠度；3、開發(fā)新市場四、戰(zhàn)略選擇四、戰(zhàn)略選擇一、企業(yè)總體戰(zhàn)略一、企業(yè)總體戰(zhàn)略2008 年， 娃哈哈實現(xiàn)營業(yè)收入 328 億元， 同比增長 27.2%； 利潤 50 億元， 比上年增

6、長了 50.36%。國家統(tǒng)計局 2008 年統(tǒng)計，娃哈哈位列中國最大 500 家企業(yè)集團(tuán)第 155 位，制造業(yè) 500 強(qiáng)第 120 位，大企業(yè)競爭力 500 強(qiáng)第 51 位。娃哈哈集團(tuán) 2009 年營業(yè)收入為 432 億。繁榮時代，不斷發(fā)展的戰(zhàn)略幾乎是所有奮發(fā)進(jìn)取企業(yè)的唯一選擇，更何況娃哈哈現(xiàn)在的業(yè)績蒸蒸日上，采取成長型戰(zhàn)略無疑是娃哈哈集團(tuán)的明智選擇1.1. 集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略娃哈哈從保健食品兒童營養(yǎng)液起家，1991 年，娃哈哈兼并杭州罐頭廠后推出了果奶、八寶粥等食品飲料，自此在食品飲料業(yè)尤其在飲料業(yè)專注發(fā)展了10 余年。2001 年，宗慶后提出實施“三全戰(zhàn)略”，即“全面開發(fā)市場、全面開發(fā)

7、品種、全面啟動市場”，繼續(xù)鞏固并提升娃哈哈在飲料業(yè)的“霸主”地位，成為“全方位飲料公司”。（1）產(chǎn)品開發(fā)（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場）1998年，娃哈哈推出“中國人自己的可樂”非常可樂，粉碎了洋可樂不可戰(zhàn)勝的神話。2005年，娃哈哈自主開發(fā)的“營養(yǎng)快線”，創(chuàng)下上市當(dāng)年實現(xiàn)銷售近8億元的奇跡。2007 年，娃哈哈接連上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡樂茶系列。（2）市場開發(fā)（現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場）過去幾年，娃哈哈采取的聯(lián)銷體模式主攻的是二、三級市場，但我國的農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟(jì)落后、消費能力有限。2005 年開始，“營養(yǎng)快線、爽歪歪、非?？Х瓤蓸贰钡瘸鞘行彤a(chǎn)品強(qiáng)勢上市，娃哈哈集團(tuán)吹響了“農(nóng)村包圍城市，攻占大城市，解放全中國

8、”的戰(zhàn)斗號角。2 2多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略2003年5月21日，宗慶后在北京突然宣布：娃哈哈與在國際服裝界享有盛譽(yù)的香港達(dá)利集團(tuán)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合正式進(jìn)軍中國兒童服裝市場，通過“零加盟費”的形式計劃年內(nèi)在全國開設(shè)2000家娃哈哈童裝連鎖專賣店，這標(biāo)志著娃哈哈集團(tuán)正式邁進(jìn)行業(yè)經(jīng)營，多元化發(fā)展第一步。但他低估了跨行業(yè)經(jīng)營運作的艱難性。當(dāng)年的娃哈哈童裝目標(biāo)銷售額為10 億元，但至今卻僅在1 億元上下徘徊，處于一種進(jìn)退維谷，處境尷尬的狀態(tài)。除此之外，雖然娃哈哈與達(dá)能合資11年來，迅速成長為中國最大的飲料企業(yè)，但是2007年初，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后引爆了合資雙方的商標(biāo)所有權(quán)之爭 。2003年9月17日，娃哈哈在山東泉

9、城宣布正式進(jìn)軍乳業(yè)，結(jié)果娃哈哈果汁和娃哈哈牛奶等品種從來就沒有在市場上取得過話語權(quán)，而且主要品種的盈利能力也在下降。2004 年推出的娃哈哈香瓜子由于行業(yè)運作不熟悉、銷售渠道不重視，結(jié)果沒有到達(dá)預(yù)期的目標(biāo)，市場份額微乎其微，產(chǎn)品發(fā)展空間狹小。從上述例子中我們可以看到多元化戰(zhàn)略有兩面性。優(yōu)點：（1）分散風(fēng)險（2）獲得高利潤的機(jī)會精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)（3）能更容易地從資本市場中獲得融資（4）運用盈余資金（5）在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點（6）運用企業(yè)現(xiàn)有形象和聲譽(yù)相對輕松地進(jìn)入新市場劣勢：（1）某項業(yè)務(wù)的失敗會連累其他業(yè)務(wù)（2）股東權(quán)益會被稀釋（3）缺乏共同的身份和利

10、益（4）可能會引起紛爭二業(yè)務(wù)戰(zhàn)略二業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1.1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費投放最大，主導(dǎo)產(chǎn)品的單價明顯比主要競爭對手的低，但是利潤卻是人家的好多倍。這背后原因就在于娃哈哈始終如一的堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這是娃哈哈取得持續(xù)成功的關(guān)鍵中的關(guān)鍵，核心中的核心。（1）、娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本追求生產(chǎn)設(shè)備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度地降低生產(chǎn)原材料成本。娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料甚至連一些制造設(shè)備都自己投資生產(chǎn)，打造價值鏈優(yōu)勢，大量交易內(nèi)部化，最大限度地降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1 元，而競爭對手的外部采購成本就得

11、需要0.12 元，甚至需要0.12 元，別小看小小的2 分錢、5 分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢。(2)、渠道運作的低成本對于消費品市場運作來說，品牌與渠道是“兩條腿”，誰擁有了渠道就擁有了未來?；谇勒瓶氐闹匾?，可口可樂、頂新等大公司分別以設(shè)置直營分公司、營業(yè)所等方式精耕終端。這種直營精耕的渠道運作模式，有著強(qiáng)大的控制能力，但是，其渠道建設(shè)的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營業(yè)成本、配送成本等遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)銷模式下的成本。所以娃哈哈10 余年來堅持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策（其運作模式是：每年特約一級批發(fā)商（以下簡稱一批商）根據(jù)各自經(jīng)銷售額的多少打一筆預(yù)付款給娃

12、哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。）吸引并培養(yǎng)了大量資金實力雄厚、覆蓋和配送能力強(qiáng)大的經(jīng)銷商群體。在千百個國內(nèi)實力經(jīng)銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產(chǎn)品幾乎遍及天南海北的大街小巷，其產(chǎn)品在國內(nèi)的（特別在廣袤的農(nóng)村）覆蓋率遠(yuǎn)高于主要競爭對手。而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類企業(yè)，這是因為：娃哈哈所組建的以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”體系，整合了大量社會資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力成本、資金成本和配送成本。(3)、人力資源的成本

13、控制娃哈哈的機(jī)構(gòu)設(shè)置非常簡單： 管理層次不超過四層， 整個公司不設(shè)副總經(jīng)理， 沒有各種委員會，高層僅僅董事長兼總經(jīng)理一人，中層管理者（包括全國100 個生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅100 余人，正式編制的銷售人員僅300 余人，而可口可樂等主要競爭對手的管理人員和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈的十倍、甚至是數(shù)十倍。人力成本占娃哈哈總銷售額的比例不到1，而該項行業(yè)平均比例至少為3，這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上。優(yōu)勢：（1）抵御競爭對手的進(jìn)攻（2）具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價能力（3）形成了進(jìn)入壁壘精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)劣勢：（1）可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平

14、降低（2）采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢2.2.差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略面對同質(zhì)化的產(chǎn)品，飲料業(yè)的競爭日趨競爭，百事可樂、可口可樂、康師傅、統(tǒng)一四大巨頭共分市場，基本沒有國內(nèi)產(chǎn)品的立足空間。于是娃哈哈繞開了競爭激烈的一級市場，主攻農(nóng)村市場，利用廣大農(nóng)村消費者品牌意識不強(qiáng)的有利因素，以價格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場從而取得成功。深入農(nóng)村市場，有一定基礎(chǔ)之后，娃哈哈開始進(jìn)軍大中城市，推出在功能、包裝、價格等方面區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品。2005 年，定位于一級市場的營養(yǎng)快線隆重出場，“純果汁加香濃牛奶，15 種營養(yǎng)素一步到位”的賣點訴求迎合了都市人的現(xiàn)代生活節(jié)奏，果汁加牛奶的新品種將其與其他產(chǎn)品區(qū)分開

15、來，贏得了眾多消費者的喜愛。三、內(nèi)部職能層戰(zhàn)略三、內(nèi)部職能層戰(zhàn)略1 1財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略娃哈哈向來是不舉債、不向銀行借錢的企業(yè)，而且也很少涉及資本運作。這樣做能有效降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，避免出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)，但僅靠娃哈哈自身的實力，不發(fā)揮財務(wù)杠桿的擴(kuò)大效應(yīng)，娃哈哈想要實現(xiàn)其1000 億元的戰(zhàn)略目標(biāo)，恐怕會很艱難。所以，我建議娃哈哈在保障償債能力的情況下可以適當(dāng)向銀行貸款以擴(kuò)大規(guī)模，還可以進(jìn)行資本運作，以入股，并購等手段實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。娃哈哈的資本運作可以集中于以下方向：1、針對食品飲料的上游和橫向產(chǎn)業(yè)入股、并購：上游產(chǎn)業(yè)包括包裝業(yè)、農(nóng)業(yè)、果業(yè)，一來可以打通產(chǎn)業(yè)價值鏈，外部成本內(nèi)部化，鞏固食品飲料業(yè)的成

16、本優(yōu)勢；二來可以擺脫對上游產(chǎn)業(yè)的依賴，取得主導(dǎo)權(quán)。橫向產(chǎn)業(yè)包括各類食品飲料加工業(yè)，娃哈哈可以高舉中國食品飲料產(chǎn)業(yè)整合的大旗，快速發(fā)展，增加主業(yè)營業(yè)額，打造持久的產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭優(yōu)勢。娃哈哈甚至可以走出國門，整合世界的特別是發(fā)展中國家的食品飲料業(yè)。2、針對一些高科技或創(chuàng)新的小企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險投資，投入小，但潛在收益大。盡管在金融危機(jī)的背景下，很多企業(yè)都不敢冒然投資，但有“?！辈庞小皺C(jī)”，在危機(jī)的時候做好長遠(yuǎn)的投資準(zhǔn)備，等將來經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時就能獲得豐厚的報酬。2.2.人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略作為超過200 億元規(guī)模的橫跨飲料、食品、保健食品等八大行業(yè)的大企業(yè)，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后身兼集團(tuán)董事長和總經(jīng)理兩職。如此規(guī)模的集團(tuán)竟然沒有副總經(jīng)理，竟然不采用業(yè)內(nèi)同行的事業(yè)部或品牌經(jīng)制，而是簡簡單單的直線職能制。10 余年來，宗慶后實行高度集權(quán)化的管理，表現(xiàn)在對人、對財物、對事的集權(quán)管理。在企業(yè)發(fā)展的初期，如果企業(yè)家本人有足夠的經(jīng)營管理能力，能購確保企業(yè)決策正確，則企業(yè)的發(fā)展會更迅速。但是，集權(quán)的管理會帶來一定的副作用，沒有人說真話，優(yōu)秀的人才容易流失，經(jīng)營決策的風(fēng)險會加大。所以娃哈哈要改革超扁平的集權(quán)組織，至少要設(shè)立幾個副總經(jīng)理，在各個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)分擔(dān)宗慶后的職責(zé)和權(quán)利；要真正培養(yǎng)一批中高層專業(yè)出身的管理人才，尤其是一批有獨立思想謀略的營銷方面的人才，將個人的“基業(yè)常青”轉(zhuǎn)化為組織的“基業(yè)常青”，將個人