公司經(jīng)營狀況分析報告

1、前言本報告是基于我本人在上海金榮油脂作者注：為了避嫌,此為化名累11 4個月時間實地深入調(diào)研所匯總并整理出來的.本報告是以第三者客觀角度、基于現(xiàn)實狀況的診斷分析報告,并不是全面解決方案.其中一些思想和觀點(diǎn)參考一些經(jīng)銷商、終端客戶、區(qū)域人 員、治理人員等.值得說明的是盡管本報告分析對象是上海金榮油脂,但很值得其他一些企業(yè),尤其是民營企業(yè)治理層評析參閱.本人才能拙淺,全作拋磚引玉,僅供營銷界朋友交流討論.金榮公司開展背景上海金榮油脂以下簡稱金榮公司自上個世紀(jì)九十年代初成立以來已經(jīng)近15年,歷經(jīng)中國改革開放最蓬勃的時期,整個國家宏觀經(jīng)濟(jì)狀況是從方案經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì) 邁進(jìn),整個市場供需狀況由賣方市場開展

2、到買方市場,企業(yè)開展?fàn)顩r由以生產(chǎn)為中央轉(zhuǎn)變?yōu)橐誀I銷為中央,營銷重心由以產(chǎn)品為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹閷?dǎo)向.競爭對手的不斷涌進(jìn)、 客戶不斷精明的需求、劇烈的多層次競爭等使得企業(yè)不能再陶醉過去輝煌歲月、墨守陳規(guī)、剛愎自大,而要通過構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代企業(yè)治理體系、塑造自身系統(tǒng)競爭力等等來獲得穩(wěn)定上升的市場地位.金榮公司的起始點(diǎn)源于政府機(jī)關(guān)下海的老板早先經(jīng)營精煉棕桐油生意,然后構(gòu)建從事烘焙油脂的產(chǎn)銷一體化的企業(yè).期間還與上海肉類食品廠由于產(chǎn)權(quán)交易債轉(zhuǎn)股事件一度生產(chǎn)豬 肉松、雞肉松、牛肉干系列休閑食品；通過一筆從美國境內(nèi)融入的資金,擁有合資企業(yè)的身 份,享受一定政策優(yōu)惠. 為中國焙烤食品糖制品工業(yè)協(xié)會的建立捐助一

3、筆資金,成為理事單位,在行業(yè)內(nèi)擁有一定的發(fā)言權(quán).金榮公司位于上海市鄉(xiāng)鎮(zhèn),宏觀經(jīng)濟(jì)大環(huán)境來看有失有得.失的是上海區(qū)域的經(jīng)濟(jì)改革步伐明顯晚于廣東沿海,一度是全國方案經(jīng)濟(jì)標(biāo)桿、國有企業(yè)天下的上海的市場經(jīng)濟(jì)氣氛 和思想觀念明顯落后, 一定程度上依然缺乏開放自由的市場競爭意識,而擅長行政干預(yù)方案經(jīng)濟(jì)的官本位思想、行為習(xí)慣、工作風(fēng)氣在企業(yè)內(nèi)相對明顯；得的是上海開展前景和重要性終于得到國家領(lǐng)導(dǎo)人的審視,一批精明強(qiáng)干、政績卓著的上海市政府領(lǐng)導(dǎo)升遷為中央領(lǐng)導(dǎo)人,區(qū)位的扶持政策優(yōu)勢大大凸現(xiàn), 非公有經(jīng)濟(jì)享受到比擬多的優(yōu)惠條件并得到迅速開展.金榮公司成立初期,全國烘焙油脂行業(yè)正處于起步階段,烘焙產(chǎn)品大局部還停留在簡

4、單地使用植物油或動物油階段.那時金榮公司戰(zhàn)略性地首創(chuàng)了國內(nèi)麥淇淋、起酥油專業(yè)化、細(xì)分化生產(chǎn)之先河,從而得到快速開展.金榮公司期間賣油脂獎轎車的造勢在行業(yè)內(nèi)具有相當(dāng)影響力和知名度.尤其是經(jīng)銷商年會的組織形式讓人耳目一新,比方"龍華佛文化年會、"俄羅斯風(fēng)情游年會"、"馬尼拉之行年會"等,這些活動贏得經(jīng)銷商的交口稱贊和同行的關(guān)注. 這個輝煌時期一直持續(xù)到 2003年10月在行業(yè)內(nèi)率先漲價為止.此后,由于行業(yè)內(nèi)競爭企 業(yè)數(shù)量增多,烘焙油脂的價格戰(zhàn)出現(xiàn), 市場競爭格局變化等原因, 金榮公司開始步入銷量急 速下滑的歷史低谷.截至目前還依然處于有限競爭態(tài)勢,

5、處于前后夾擊的境地.在后進(jìn)企業(yè)奮勇直上的境況下, 金榮公司的市場份額相比輝煌時期、相比后進(jìn)企業(yè)來看,出現(xiàn)了相對萎縮態(tài)勢.民營企業(yè)的通病據(jù)專家調(diào)查顯示,目前我國68 %民營企業(yè)的生命周期都不超過35年,很多民營企業(yè)經(jīng)過一段輝煌歲月之后就墜入衰敗境地,甚至從此消逝匿跡.而金榮公司已經(jīng)擁有近15年的開展歷史,成功的原因在于公司是中國焙烤食品糖制品工業(yè)協(xié)會主要贊助發(fā)起者和理事單 位、公司是行業(yè)內(nèi)唯一擁有兩家科研實體的企業(yè)、公司鑒于自身現(xiàn)有資源限制而選擇的差異化集中開展戰(zhàn)略、公司借助外腦對人力資源系統(tǒng)進(jìn)行咨詢效勞等等多個方面.但作為民營企業(yè),金榮公司或輕或重地也依然存在一些通病：u缺乏可行性分析.產(chǎn)品開

6、發(fā)和價格設(shè)計期間,沒有進(jìn)行細(xì)致分析,完全是憑借著一種感覺、經(jīng)驗加少量的數(shù)據(jù)依據(jù)就進(jìn)入了市場.產(chǎn)品投入市場后,才發(fā)現(xiàn)很多想法與實際有差距,許多問題事先設(shè)計好,從而錯失良機(jī).很少廣泛征求市場一線的意見和建議,只是中高層座談而定,這種沒有建立在市場可行性分析研究根底上的產(chǎn)品,失敗是必然,成功是偶然,不是新品大幅度搶占舊品銷量就是新品出貨嚴(yán)重缺乏.U市場信息收集使用不夠.沒有有效建立市場信息收集渠道,造成市場信息支離破碎,沒有形成整體概念；市場信息分別在某個人或某些人那里,沒有形成信息共享, 造成企業(yè)內(nèi)部信息不對稱,導(dǎo)致內(nèi)部交流和溝通出現(xiàn)障礙,從而無法促進(jìn)企業(yè)營銷效率.此外,沒有建 立與客戶的信息交流

7、平臺,尤其是近些年,企業(yè)中高層也很少深入市場一線調(diào)查研究,收集非常重要的第一手信息動態(tài),憑著不是杜撰過就是修繕過的簡單二手信息,紙上談兵、按圖索驥,憑主觀經(jīng)驗進(jìn)行分析判斷,加上急功近利、急于求成的心態(tài)和沒有章法的強(qiáng)硬治理風(fēng) 格,而不是從滿足市場實際需求變化來進(jìn)行營銷上推“和拉的工作,以 為客戶創(chuàng)造價值作為出發(fā)點(diǎn)來獲取自身利益的不斷增長.U企業(yè)文化建設(shè)嚴(yán)重滯后.由于企業(yè)文化建設(shè)的滯后使得企業(yè)對員工沒有凝聚力、向心力,無法形成企業(yè)上下整體思維的共識,無法形成人性化治理氣氛.主要原因在于民營企 業(yè)家自身素質(zhì)的束縛及對企業(yè)文化建設(shè)的不夠重視與誤解、治理方式中的誤區(qū)等諸多方面造成人員流動率非常大,沒有一

8、直相對穩(wěn)定的團(tuán)隊.在這樣員工與治理者互不信賴的環(huán)境下, 企業(yè)沒有共同價值觀和魅力,員工對企業(yè)沒有忠誠度和歸屬感,企業(yè)對員工缺乏信任和信賴, 相互就是赤裸裸的雇傭和被雇傭的勞動合作關(guān)系,企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健長久開展只是夢想.V營銷近視癥.很多民營企業(yè)所有者或經(jīng)營者不適當(dāng)?shù)匕阎饕Ψ旁阡N售量上,忽視市場現(xiàn)實需求及運(yùn)作規(guī)律；顯得急功近利、急于求成、以自身銷售量為關(guān)注點(diǎn), 沒有通過營銷創(chuàng)新、為客戶創(chuàng)造價值來滿足市場實際需求,這些都導(dǎo)致企業(yè)喪失市場,失去競爭力.營銷思路和方式停留在傳統(tǒng)的、原始的貿(mào)易型營銷方式上. 往往注重批量交易,強(qiáng)調(diào)開發(fā)大客戶,注重面向客戶開展銷售攻勢,而忽略品牌對客戶的吸引力, 品牌拉動

9、力非常小.此外,一個企業(yè)要重視企業(yè)自身的利益,但也要重視在涉及到營銷渠道成員和客戶之間的利益分配關(guān)系,企業(yè)如果片面追求自身利益的最大化,難免會導(dǎo)致發(fā)生損害客戶利益或者無法兌現(xiàn)的承諾滿天飛的現(xiàn)象,那只會得不償失.U人才培養(yǎng)意識缺乏.一些企業(yè)總是感慨人才難找,人才難求的往往也是最不重視人才培養(yǎng)的公司.其實最適合的人才往往是公司自己培養(yǎng)的.企業(yè)經(jīng)營治理者都知道人才對企業(yè)的重要性,但是他們并不知道怎樣更好地造就公司自己的人才.很多民營企業(yè)不會也不愿栽培熟知企業(yè)狀況的資深基層員工進(jìn)入治理崗位,喜歡將 空降兵招進(jìn)企業(yè),認(rèn)為 外來的和尚會念經(jīng)：期望一番大作為,結(jié)果往往事與愿違,空降兵在沒有完全適應(yīng)企業(yè)風(fēng)格狀

10、況下 大動干戈,搞得企業(yè)面目瘡夷, 不得不離開,然后企業(yè)又另覓空降兵, 而資深員工深感職業(yè) 生涯開展只見到堅硬的天花板也選擇離去,從而企業(yè)陷入惡性循環(huán)之中.U用人觀念傳統(tǒng)生硬.有了人才而不會利用,不是大材小用就是小才大用,這無疑是民營企業(yè)的一大悲哀.主要原因在于企業(yè)的人才戰(zhàn)略模糊及配套舉措缺失,核心原因是組織架構(gòu)設(shè)置以及部門職能、 崗位責(zé)任事先沒有明晰確定,從而無法明確每個崗位的責(zé)權(quán)利、工作標(biāo)準(zhǔn),延伸出來就是薪酬體系不合理或者隨意性較大.企業(yè)內(nèi)部無法形成一個清楚的人才梯隊,造成很多工作無法延續(xù),沒有有效積累和總結(jié),甚至在市場上也留下很多遺留問題.一些企業(yè)的高層治理者, 對一些事情稍不順心,就輕

11、率地發(fā)泄憤懣,輕者大發(fā)雷霆、貶斥攻 擊,重那么揚(yáng)言要嚴(yán)懲開除,在這樣缺乏科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)治理和人性化治理的氣氛而非常感性的企業(yè) 氣氛,久而久之,讓員工沒有平安感,因而許多員工選擇另謀高就也就是情理之中的事.U無視對員工的培訓(xùn).大多數(shù)中小型企業(yè)很少注意對員工的知識技能培訓(xùn),這是當(dāng)今我國民營企業(yè)的通病.由于很多企業(yè)的前期都是作坊性質(zhì)的生產(chǎn)或者商貿(mào)起家,隨著國家水漲船高的經(jīng)濟(jì)大氣候而發(fā)家致富, 其實根本沒有任何標(biāo)準(zhǔn)的治理思想和行為, 大多是憑借感 性治理,從業(yè)人員的整體素質(zhì)低、技能差,企業(yè)經(jīng)營者從降低本錢出發(fā),很少把錢投到員工的培訓(xùn)上來,這樣一旦企業(yè)做大做強(qiáng)以后,一些員工就會感到不適應(yīng),工作上有壓力,尤其是

12、銷售系統(tǒng).如果想讓銷售業(yè)績與銷售技能成正比的話,不進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)是根本辦不到的.U企業(yè)治理不夠科學(xué)標(biāo)準(zhǔn).困擾中國企業(yè)治理的魔咒是：在一群人中,有一個人站起來必然要有九十九個人跪著,治理所有的困惑與迷霧都因這一個站著的人與九十九個跪著的 人展開.科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的營銷治理的目的其實就是為了降低本錢,提升工作效率.由于企業(yè)治理不到位,造成整個企業(yè)如一盤散沙,職能部門之間各自為政、 本位色彩濃厚,區(qū)域銷售人員散兵游勇、天馬行空等等,這些都會制約企業(yè)的開展.治理不是簡單的事情復(fù)雜化,而是如 何復(fù)雜的事情簡單化,根據(jù)適宜企業(yè)現(xiàn)狀的標(biāo)準(zhǔn)、制度、流程以及方法、步驟來有條不紊地開展各項工作.民營企業(yè)的治理既不能是老板

13、的工言堂：事無巨細(xì)插手具體業(yè)務(wù)工作,甚至自行包攬決斷；也不能是治理層靠主觀經(jīng)驗判斷、簡單粗暴地行事,發(fā)現(xiàn)問題治標(biāo)并不治本；而要注重以人為本、以法治企.治理風(fēng)格金榮公司治理風(fēng)格存在一些問題.傳統(tǒng)地認(rèn)為治理者就是監(jiān)視、監(jiān)管、監(jiān)控部屬工作, 中高層治理者只是相互交談,相互發(fā)出便函,確信一線的工作就此運(yùn)轉(zhuǎn)正常.他們往往把大量時間和精力浪費(fèi)在瑣碎的細(xì)節(jié)上,認(rèn)為那些看起來比任何人都聰明就是治理,不懂得去激發(fā)員工、培育員工.如果總想著限制、抑制員工,就會使他們處于黑暗之中,將他們時間浪 費(fèi)在瑣事和匯報上,緊盯著他們,無法使他們產(chǎn)生不被信任的感受、同時自身也失去自信. 在一定程度上束縛了員工的個性和創(chuàng)造才能,

14、無法激發(fā)每個員工的主動精神.高層治理者通常是從員工身上榨取績效而非激發(fā)績效,屬于專執(zhí)型治理風(fēng)格,也叫家長式治理：對部屬缺乏有效授權(quán)、支持和信任,對一線員工缺乏有效指導(dǎo)、教育和溝通,如果在在政府機(jī)關(guān)部門內(nèi)或者處于起步階段的中小企業(yè)這種類型治理還比擬容易被接受,但是在急劇變化的市場環(huán)境下,現(xiàn)代企業(yè)需要企業(yè)內(nèi)每一個員工奉獻(xiàn)他們最大的智慧和水平,他們絕對無法承受壓抑和恐嚇的治理風(fēng)格.國際營銷界倡導(dǎo) 管得少就是管得好的理念,并不是說全然不用治理, 而是高層治理者不要陷入越位治理的漩渦無法自拔,中低層治理者不要陷入過度治理的泥 潭.治理最高境界就是道家風(fēng)范,知人善任、無為而治！知人善任就是治理者應(yīng)把最適宜

15、的人放在最適宜的崗位,做到才適其位、位適其才,分析人與事的不同特點(diǎn),謀求人與事的最佳組合.高層治理者不需事無巨細(xì)插手干預(yù)具體業(yè)務(wù),畢竟教練不是去上場踢球的角色,只需要作好 宏觀治理：擬定公司中長期開展規(guī)劃,整合和調(diào)配內(nèi)外部各種資源,使整個公司 根據(jù)既定的營銷戰(zhàn)略、營銷策略、營銷模式以及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、制度、流程等順暢運(yùn)作,就是 無為而治.企業(yè)最高治理者只有一個工作內(nèi)容就是走戰(zhàn)略、搭班子、組隊伍根據(jù)企業(yè)內(nèi)外各種資源組合來制定企業(yè)開展戰(zhàn)略和開展規(guī)劃；招攬最適宜的人才或合作伙伴來搭建精明強(qiáng)干的中高治理層；依據(jù)高效的組織策略、 系統(tǒng)化的培訓(xùn)來建立職業(yè)化隊伍并維持隊伍的相 對穩(wěn)定性.簡而言之,高層治理者應(yīng)該

16、是知道干什么.中層治理層應(yīng)該是儒家思想.儒家思想核心是人之初,性本善：儒家思想重在教育,重在啟發(fā),重在感化.中層治理者應(yīng)該是以身作那么,教育啟發(fā),創(chuàng)造一種高度和諧、友善、 親切、融洽的企業(yè)文化氣氛,而不是冷漠、功利、管制、斥責(zé)等氣氛.只有增強(qiáng)企業(yè)文化建 設(shè),才能增強(qiáng)員工對企業(yè)的凝聚力、向心力,從而形成上下一致的共同價值觀和行為模式, 企業(yè)運(yùn)作效率將成倍提升.企業(yè)文化建設(shè)包括企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、制度標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)內(nèi)外部交流平臺、團(tuán)隊活動等.中層治理者對員工要懷有同理心,治理人員親切隨和、笑容可掬、不擺架子,能夠有效地與員工順暢無礙地進(jìn)行溝通和交流,指導(dǎo)和扶持,使得員工對公司有歸屬感,治理者和員工感

17、受到平等的意識,如此企業(yè)上下一心同舟共濟(jì),員工對企業(yè)懷有深厚感情和道義,他們將自己的潛力發(fā)揮得淋漓盡致.簡單而言,中層治理者應(yīng)該是知道如何基層治理者應(yīng)該是法家思想,法家思想的出發(fā)點(diǎn)是人之初,性本惡,把丑話都說在前面,一切都按制度標(biāo)準(zhǔn)流程開展工作,做到獎罰清楚、令行禁止.通過制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程等 治理行為來約束與引導(dǎo)員工行為而實現(xiàn)塑造強(qiáng)勁的執(zhí)行力.值得注意的是制度流程的建立出臺并不是局限、壓制員工開展工作,而是界定團(tuán)隊每個成員分工的工作方法、工作標(biāo)準(zhǔn)等, 彼此合作的方式,引導(dǎo)團(tuán)隊成員彼此協(xié)作,更高效地做好營銷各個環(huán)節(jié)工作.此外,作為基 層治理者最關(guān)鍵的是不要被自己的利害或感情、知識或成見所迷惑,公

18、正公開公平地判斷事情,防止主觀臆斷,感情用事、包庇縱容或者借機(jī)打擊報復(fù)、惡意壓制等,甚至拿個雞毛當(dāng) 令箭,那樣肯定在團(tuán)隊中造成劇烈的反響.簡而言之,基層治理者應(yīng)該是知道怎么干.無論什么層次的治理者都需要以人為本,進(jìn)行人性化治理,這是治理的趨勢,不可違背.這些不是停留在口號或者對外宣傳上,而真正應(yīng)該使之深入治理行為之中.現(xiàn)代社會的企業(yè)員工不是以前可以被奴役或剝削的時代,也不是方案經(jīng)濟(jì)時期被企業(yè)所束縛或管制,盡管沒有工會組織來維護(hù)他們的利益和情感,但他們都有自己的思想和熟悉,面對眾多更好的時機(jī)選擇權(quán)在他們.在人員治理上,到底如何實現(xiàn)人性化呢不是將人性化當(dāng)作 人情化：給下屬買生日蛋糕,或者逢年過節(jié)出

19、去 撮一頓等等.其實,這些可能都需要,但可能不是最重要的.人 性化治理不一定靠更多的薪水、靠更寬松的考核、靠更低的工作強(qiáng)度.重要的是,作為治理者一定要學(xué)會 喜歡下屬.這才是人性化治理的根底.否那么,公司的治理制度再寬松,再人 性,也無濟(jì)于事.治理者真心喜歡每一位下屬,用放大鏡去看他們的優(yōu)點(diǎn),用縮小鏡去看他們的缺點(diǎn),就算嚴(yán)厲批評他們,他們也會理解的,而不能求全責(zé)備、苛刻待人.作為治理者 要高度肯定下屬所做的一切努力,給了下屬成就感和贊許,并要高度贊許他們彌補(bǔ)缺點(diǎn)的勇氣和具體行動.金榮公司要企望突破性和跳躍式開展,那些官本位的治理作風(fēng)、商人的治理習(xí)氣等都需要竭力改變,只有現(xiàn)代化企業(yè)治理思想和風(fēng)格才

20、是一切開展的根本.否那么即使上OA軟件、財務(wù)軟件等,即使參加短暫臨時的培訓(xùn)課程、戶外拓展練習(xí)等,也會無濟(jì)于事,如同給一個普通老百姓配座高檔賓館,依然不會有所開展,反而是浪費(fèi).戰(zhàn)略選擇與實施金榮公司的目標(biāo)細(xì)分市場是那些生產(chǎn)中高檔烘焙產(chǎn)品、對烘焙油脂要求較高的終端客戶群；產(chǎn)品定位于中高檔；目標(biāo)競爭對手是以南僑油脂為主的中高檔烘焙油脂廠家.開展戰(zhàn)略基于擁有兩個科研機(jī)構(gòu)和有限產(chǎn)能的限制,選擇集中差異化的開展戰(zhàn)略,致力于用差異化的專用、專供油脂產(chǎn)品來滿足目標(biāo)市場客戶的需求,以防止與競品陷入價格戰(zhàn)惡耗之中.但是在市場一線具體實際操作中表現(xiàn)出的實際狀況并不令人樂觀.此外,企業(yè)開展戰(zhàn)略目標(biāo)缺失,也就是金榮公司

21、是個什么企業(yè)、將是什么企業(yè)和應(yīng)該是什么企業(yè)這樣戰(zhàn)略思路上沒有清楚 明確,從而企業(yè)沒有中長期開展規(guī)劃,沒有明晰的開展方向,員工沒有使命感,企業(yè)人力、 財力、物力等資源統(tǒng)籌分配也就沒有側(cè)重點(diǎn),所有營銷工作的寸光僅僅盯住短期的銷售指標(biāo)上,從而造成營銷系統(tǒng)上下難免出現(xiàn)強(qiáng)奸市場的現(xiàn)象.市場上類似戰(zhàn)略選擇的企業(yè)也有.如多普達(dá)通訊公司自誕生之日起就專注于高端智能手機(jī)的開發(fā),避開與市場上摩托羅拉、 諾基亞等通信巨頭規(guī)模價格戰(zhàn)的正面競爭交鋒,而選擇高檔智能 市場,市場定位與高端商務(wù)人士,其產(chǎn)品的操作系統(tǒng)依靠微軟,芯片由英特爾生產(chǎn),GSM/GPRS通信模塊來自于德州儀器,加工工藝及局部生產(chǎn)技術(shù)由臺灣宏達(dá)提供.在T

22、CL、波導(dǎo)等國產(chǎn) 巨頭紛紛進(jìn)入寒冬,多普達(dá) 05年實現(xiàn)營收為1.3億美元,凈利潤 為800萬美元,被美國蓋洛普公司支持評選的“2世紀(jì)奢華品牌榜之中國十大頂級品牌榜 ：并是該榜中唯一入選的手持移動智能終端品牌.多普達(dá)公司提出了2007年的目標(biāo)：力爭在2007年在智能 領(lǐng)域做到三個第一,即市場占有率第一、企業(yè)成長第一,并將多普達(dá)打 造為中國智能 的第一品牌！差異化開展戰(zhàn)略有助于中小民營企業(yè)開展壯大,避開行業(yè)巨頭的規(guī)模價格競爭,但是成功地實施差異化戰(zhàn)略并持續(xù)開展壯大的企業(yè)案例并不是很多.除去國內(nèi)特有的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境和消費(fèi)需求狀況因素外,主要原因在于：1抉擇在很多產(chǎn)品領(lǐng)域,客戶出于消費(fèi)習(xí)慣或傳統(tǒng)認(rèn)知

23、,對差異化的產(chǎn)品非常小心,如食品和 其他根底性產(chǎn)品.生產(chǎn)根底性產(chǎn)品的企業(yè)使產(chǎn)品具有不同款式和成效往往是糟糕的做法.即便全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的客戶都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn),也并不是所有客戶都愿意或有水平支付公司所要求的較高價格.如果為客戶實際帶來的核心價值與其他也有附加價值的根底性產(chǎn)品差異不大,那么客戶對差異化的要求就不是那么明顯, 即使具有差異化的欲望, 對客戶來說可能得不償失. 很多 生產(chǎn)原材料,無論企業(yè)是如何的追求差異, 客戶總是以價格和質(zhì)量為選擇要素, 畢竟客戶要 為他們的客戶和自身利益著想.因此,不分析自身產(chǎn)品和客戶需求的特點(diǎn)就貿(mào)然導(dǎo)入差異化戰(zhàn)略,即使公司可能使客戶數(shù)據(jù)庫中的客戶數(shù)量增加不少,但企

24、業(yè)的利潤并不見得會同步增長.畢竟如果標(biāo)準(zhǔn)地實施差異化集中戰(zhàn)略總是本錢高昂,如：廣泛的市場研究、專業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、高品質(zhì)的原材料、周 密的客戶效勞等,那么實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略將意味著以本錢為代價.2準(zhǔn)備差異化戰(zhàn)略抉擇已定,那么如果差異化戰(zhàn)略只是決策層和治理層達(dá)成共識,而尚未被執(zhí)行層知曉和擁護(hù),事實上,這種差異化戰(zhàn)略,所謂什么與眾不同只是口號而已！在實施差異化戰(zhàn)略的初期積極性空前的高漲,對目標(biāo)客戶和競爭者的也有分析,但就是不知如何融入和使企業(yè)上下協(xié)同作戰(zhàn).當(dāng)企業(yè)決定實施差異化戰(zhàn)略之時,應(yīng)該對企業(yè)資源狀況、產(chǎn)業(yè)開展趨勢、市場開展趨勢、外部競爭現(xiàn)狀、員工素質(zhì)和覺悟等有全盤了解,否那么極易使差異化戰(zhàn)略流產(chǎn)并惹來

25、笑話,那種挫折感更容易使人員松散.當(dāng)企業(yè)決定從產(chǎn)品技術(shù)層面上實施差異化的時候,就應(yīng)自問： 現(xiàn)有的企業(yè)技術(shù)人員對差異化理解嗎、對他們發(fā)動過嗎、企業(yè)有實際配套的支持舉措嗎、必備的人才到位嗎、后續(xù)人才儲藏方案制定了嗎、生產(chǎn)一線的員工做好調(diào)整生產(chǎn)方式的準(zhǔn)備了 嗎、產(chǎn)品品質(zhì)是否能夠非常嚴(yán)格治理、營銷人員有無制定相匹配的營銷方式呢等.融入差異化戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)的市場利益和戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗.所謂的融入就是在充分了解差異化戰(zhàn)略的根底上,使企業(yè)上下能很快從原先的戰(zhàn)略方式中脫離出來并適應(yīng)現(xiàn)有的戰(zhàn)略, 同時將差異化戰(zhàn)略分解后落實到每一個崗位和員工頭上,并真正發(fā)揮作用.3實施實施差異化戰(zhàn)略可以表達(dá)在企業(yè)的競爭形式、技術(shù)研

26、發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)工藝、品牌建設(shè)、營銷模式、效勞和價格等等諸多的環(huán)節(jié).然而,有很多企業(yè)只知其一,不知其二；只知 其所以,不知其所以然, 具體的表現(xiàn)有：狹隘地認(rèn)為差異化只是在產(chǎn)品層面上力求差異；創(chuàng) 造差異的方式非常機(jī)械；創(chuàng)新意識和全局意識缺乏；目標(biāo)客戶并沒有表現(xiàn)出對差異產(chǎn)品的熱 衷而盲目差異等.很多情況下都像是自瀆來實現(xiàn)快慰的感覺,從而很多經(jīng)銷商和客戶以為金榮公司只不過找了個冠冕堂皇的托辭來提升產(chǎn)品價格,其他營銷環(huán)節(jié)與競品相比并沒有很好的表現(xiàn).策略規(guī)劃如果把開發(fā)通路市場比作種田,把開發(fā)直供終端用戶比作打獵,目前金榮公司一些區(qū)域只有一個人或幾個人的編制,面對眾多競爭對手的眾多人,面對幅員廣闊的田地

27、、面對狡猾 警覺的獵物,要想很好地通過種田打糧、攝取獵物獲得不斷增長的收獲,只有一種可能,要么我們區(qū)域人員可以依靠科學(xué)高效的農(nóng)業(yè)技術(shù)指導(dǎo)和利用現(xiàn)代化的機(jī)械化工具；要么是神槍手,武器精良、槍法準(zhǔn)確.這種可能目前在很多區(qū)域并不存在：一是缺少營銷本部相應(yīng)的資源支持和配備；二是缺乏營銷本部統(tǒng)一的工作部署和合理規(guī)劃；三是缺乏營銷本部有效地工作指導(dǎo)和協(xié)調(diào)；四是一線員工欠缺應(yīng)有的個人工作技能、談判技巧；三是人員不斷變動不得不重新熟悉市場狀況、重建客情關(guān)系等等.在這種缺乏協(xié)助支持、缺乏規(guī)劃指導(dǎo)、缺乏高效培訓(xùn)、缺乏信任的情境下,簡單粗暴地強(qiáng)硬下達(dá)銷售目標(biāo),命令要求畝產(chǎn)必須到達(dá)多少斤或者必須打到57個獵物就是一廂

28、情愿的想法.有人說土八路都打敗了正規(guī)軍,但是畢竟還 有根本的戰(zhàn)略部署、策略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)方案.1產(chǎn)品策略金榮公司的產(chǎn)品要從功能、 用途、品名、規(guī)格、包裝等角度來滿足客戶的現(xiàn)實需要而設(shè) 計的.新產(chǎn)品開發(fā)一定要建立在對不斷變化的市場需求調(diào)查分析根底之上,對日常性地從經(jīng)銷商、終端客戶、一線員工那里收集各種各樣市場信息進(jìn)行分析研究,而不能閉門造車、想當(dāng)然而為之,要以 客戶為導(dǎo)向：而不是以 生產(chǎn)為導(dǎo)向進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā).產(chǎn)品要成系列或者組合,有助于一線人員為客戶提供產(chǎn)品套餐或者選擇菜單.比方有些是重點(diǎn)打擊競品的產(chǎn)品的走量產(chǎn)品； 有些是金榮公司主打產(chǎn)品的利潤產(chǎn)品； 有些是獨(dú)具一格, 襯托企業(yè)技術(shù)實力的形象產(chǎn)品等.

29、產(chǎn)品技術(shù)上先不說一定要有什么專利, 也要有自身獨(dú)特的 亮點(diǎn),而不是與同類競品相差無幾,可替代性很大.對于新產(chǎn)品上市前要進(jìn)行試點(diǎn),而不是主婆賣瓜自賣自夸 ：不能自己想當(dāng)然認(rèn)為好就是適合市場需求,要征求試點(diǎn)市場的意見和建議進(jìn)行完善修改,減少營銷阻力,盡量防止大范圍上市后出現(xiàn)品質(zhì)問題或者滯銷局面,使一線人員的工作陷入被動局面,市場受到負(fù)面影響.品名很重要,值得嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼遄每紤]. 防止由于品名不適合限制使用范圍,或者讓客戶望文生義產(chǎn)生模糊理解和使用.內(nèi)外包裝也要切實從客戶儲存、運(yùn)輸、使用的角度出發(fā)進(jìn)行設(shè)計,而不是簡單自利地從 本錢上考慮.比方,很多競品的鐵桶外有雙拉環(huán)/紙箱外有捆扎帶,這些都是從客戶利益

30、出發(fā)設(shè)計,金榮公司卻一直沒實際行動.從本質(zhì)上看產(chǎn)品是提供應(yīng)客戶需要的價值,其實客戶認(rèn)為最滿意的是他們自己所選擇的和所需要的.2渠道策略金榮公司目前有三種渠道運(yùn)作模式.一那么依靠經(jīng)銷商、分銷商的各種資源優(yōu)勢,如資金、儲運(yùn)、客情關(guān)系等來開發(fā)區(qū)域市場,簽訂經(jīng)銷合同；二那么是依靠經(jīng)銷商的倉儲、物流等資源與目標(biāo)終端客戶建立合作關(guān)系,簽訂三方合同,資金由終端用戶直接匯至金榮公司,金榮公司再按一定比例金額返回到經(jīng)銷商作為利潤；三是公司與目標(biāo)終端用戶直接建立合作關(guān)系, 簽訂直供合同.第一情況適合經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場享受很大的影響力和號召力,能夠輻射所轄區(qū)域市場大局部中小型終端客戶, 產(chǎn)品多為通路油.第二種情況

31、適合我司開發(fā)的中型以上終端客戶, 產(chǎn)品一般為通路油或?qū)Ｓ糜?金榮公司可利用經(jīng)銷商來維護(hù)區(qū)域市場.第三種情況適合金榮公司自行開發(fā)的大型終端客戶,需求量大,產(chǎn)品多為專供油.采取哪種渠道模式必須結(jié)合當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場綜合狀況, 可以采取單一渠道運(yùn)作模式,也可以采取多重渠道運(yùn)作模式,公司管理層不能強(qiáng)制要求.唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)就是在現(xiàn)有資源條件下最大化占領(lǐng)區(qū)域市場的目標(biāo)終端客 戶.目前金榮公司應(yīng)該以第一種渠道運(yùn)作模式為主,原因有：它是投入產(chǎn)出比最高的渠道運(yùn)作模式、銷售量的主要來源、區(qū)域人員配置非常有限需要依靠經(jīng)銷商資源.區(qū)域市場的經(jīng)銷商設(shè)置可以獨(dú)家,也可以按品項、區(qū)域、終端客戶等設(shè)置多家,還可以深度分銷開發(fā)下級縣級

32、分銷商.經(jīng)銷商的選擇很重要,不一定是當(dāng)?shù)刈畲蟮?如果與最大的經(jīng)銷商合作出現(xiàn)不快,反而使金榮公司受制于被動局面.但如果經(jīng)銷商綜合實力不及,我們盲目堅持區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷, 也最容易使企業(yè)陷入被動局面. 金榮公司可在經(jīng)銷合同中預(yù)設(shè)前提 條件,埋下伏筆,但需要注意的是防止由此引起區(qū)域市場的惡性震蕩,陷入癱瘓狀態(tài).金榮公司最致命的是經(jīng)銷商選擇標(biāo)準(zhǔn)的缺失,沒有一個根本框架可以參考,比方經(jīng)驗、資金、倉儲、人員、信譽(yù)等,而是有區(qū)域人員自行任意尋找,都是給區(qū)域市場埋下各種禍根.金榮公司應(yīng)該有效運(yùn)用鼓勵政策來激發(fā)渠道成員銷售的積極性和主動性.返利、獎勵都屬于鼓勵政策,它們的兌現(xiàn)可建立在對經(jīng)銷商或終端客戶的考核根底之上

33、.在返利方面,可采取月度、季度,而不一定是年度. 完全可以采取模糊返利政策,也就是具體返利大小一定是依據(jù)企業(yè)對經(jīng)銷商考核評估結(jié)果,在一定程度可以標(biāo)準(zhǔn)要求銷售額、應(yīng)收帳款以及價格體系等.獎勵政策內(nèi)容很多為非常規(guī)性,諸如首批進(jìn)貨獎勵、重點(diǎn)品項銷售獎勵、月度/季度銷售排名獎勵等等.金麥在營銷的渠道推力方面略顯乏力,沒有一整套細(xì)致的經(jīng)銷政策包括考核和鼓勵用來提升渠道的利潤空間、激發(fā)其經(jīng)銷熱情,只是簡單粗暴地使勁逼迫區(qū)域 人員賣命徒勞.3價格策略金榮公司一些產(chǎn)品過分樂觀制定出廠價,最后并不受到市場的接受和歡送,尤其在通路油方面.撇脂價格策略可以采取,關(guān)鍵是產(chǎn)品是否真的與眾不同、市場上不存在同質(zhì)化競爭.價

34、格的制定可以根據(jù)生產(chǎn)本錢、治理本錢、期望毛利等進(jìn)行疊加以生產(chǎn)為中央,可 以根據(jù)目標(biāo)競品的價格倒退產(chǎn)品價格進(jìn)行本錢規(guī)劃以營銷為導(dǎo)向,也可以根據(jù)客戶普遍接受價格進(jìn)行本錢核定和出廠價核算以客戶為導(dǎo)向.這些價格制定策略需要綜合權(quán)衡考慮.選擇什么策略直接導(dǎo)致銷量的大小.價格體系的設(shè)定,一定要保證經(jīng)銷商合理的利潤空間.除了統(tǒng)一出廠價,也可以硬性要求可在一定幅度范圍浮動的對外供貨價,但通過有前提條件的模糊返利政策來變相提升經(jīng)銷商利潤空間,從而激發(fā)經(jīng)銷商經(jīng)銷積極性,這樣既可以管控市場價格,也可以標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)銷商銷 售行為,比方應(yīng)收帳款及時回籠.4促銷策略金榮公司對于產(chǎn)品的促銷政策,尤其是通路油方面模糊不清,非常隨機(jī)

35、.營銷本部沒有很好主導(dǎo),進(jìn)行合理的統(tǒng)籌規(guī)劃,既沒有結(jié)合市場狀況變化及時進(jìn)行銷售拉動,也沒有有針對性地對那些滯銷產(chǎn)品品項.作為營銷本部應(yīng)該根據(jù)銷售季節(jié)的變化以及市場上競品促銷變化 提前謀劃和分配做好迅速應(yīng)對,除非金榮公司選擇放棄不參與競爭,但是區(qū)域市場的銷量要求一直較高,這是很矛盾的地方,使得一線員工壓力無處不在.金榮公司可以根據(jù)由差異化戰(zhàn)略決定高端營銷策略,可以不選擇任何促銷活動, 但前提是與眾不同無可替代的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、強(qiáng)勢卓越的品牌形象、互動且和諧的中高層客情關(guān)系、附加值高效的技術(shù)效勞、順暢快捷的物流反響速度等,如果無法做到這樣接近壟斷市場地位, 就需要參與市場競爭,而不是夜郎自大、想當(dāng)然為之

36、.促銷不能簡單地認(rèn)為就是價格促銷,完全可以通過品牌聯(lián)合促銷來實現(xiàn),而且不會傷害品牌定位和形象.比方金麥油脂與知名品牌的其他食品工業(yè)原料在全國或區(qū)域階段性進(jìn)行聯(lián) 合促銷活動,形式不外乎坎級買贈或折價.目的在于提升終端客戶的采購頻次和進(jìn)貨量.這種形式在消費(fèi)品行業(yè)非常普遍,其實也可以借鑒過來用在食品工業(yè)原料產(chǎn)品,與眾不同的理念就應(yīng)該無處不在表達(dá), 值得注意的是需要巧妙的商業(yè)談判,到達(dá)兩個廠家和經(jīng)銷商多贏的目的.5品牌策略金榮公司目前在品牌塑造方面工作非常薄弱, 根本表達(dá)不出永創(chuàng)第一的品牌理念. 一個 企業(yè)要想做強(qiáng),必須在市場上塑有強(qiáng)勢品牌形象和地位, 這樣才會有品牌號召力, 即使產(chǎn)品 價格略高,客戶

37、也還是對金麥品牌信任信賴. 品牌塑造可以通過行業(yè)公關(guān)活動、 廣告、軟文、 宣傳品、禮品等等很多方式實現(xiàn).品牌的塑造目的不僅只是停留在知名度上, 而應(yīng)該在美譽(yù) 度、忠誠度上做足文章.金榮公司應(yīng)定期或不定期主辦或協(xié)辦組織全國性或區(qū)域性的行業(yè)比賽活動,比方金麥油脂杯烘焙技術(shù)擂臺賽等, 比賽現(xiàn)場用油全部僅限于金麥油脂系列產(chǎn)品,目的在于提升產(chǎn)品在行業(yè)市場的影響力,尤其是針對終端客戶.金榮公司一直在烘焙行業(yè)雜志刊登廣告,但是也沒有及時主動將雜志發(fā)送出去目標(biāo)客 戶,盡管雜志社本身也在贈送 ,但是金榮公司的很多目標(biāo)客戶還是不一定看到,造成刊發(fā)廣告變成只是給雜志的變相贊助.這一點(diǎn)值得重視,做了就要做好做透徹.此

38、外,盡管食品工業(yè)原料做電視廣告幾乎沒有,但是看到類似AMD中央處理器、利樂包材、杜邦萊卡面料、彩棉、玉柴動力、 時風(fēng)發(fā)動機(jī)等諸多工業(yè)品品牌廣告亦頻繁露臉于中 央電視臺,成為工業(yè)品品牌營銷的時代先鋒,從中我們可以看到工業(yè)品品牌營銷的開展大趨勢.這種做法專業(yè)術(shù)語叫跨位營銷,比擬適合商品的關(guān)鍵組成局部原輔料和零部件,采 取跨位營銷策略可以提升企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的地位,謀求更大的話語權(quán)和利潤.差異化戰(zhàn)略的實施不僅只是所謂的產(chǎn)品創(chuàng)新,更多還要營銷創(chuàng)新.不能夠始終都是傳統(tǒng)的、原始的貿(mào)易型營銷方式.目前金榮公司在宣傳物料上,除了產(chǎn)品宣傳冊、單一產(chǎn)品的單張以外幾乎都沒有,即使是產(chǎn)品宣傳冊也是別人申請才想起來發(fā)

39、送,而不是積極主動配送.宣傳物料的制作和配送一定要及時,包括產(chǎn)品宣傳冊、產(chǎn)品單張、產(chǎn)品海報、易拉寶、廣告年歷等等.此外,金榮公 司在禮品上除了圍裙外十分缺乏,比方油筆、杯子、記事本等等,這些都是作為客情建立和培養(yǎng)的小道具,往往小玩意大作用,這一點(diǎn)不能忽略人的一些心理.6區(qū)域拓展策略金榮公司在區(qū)域拓展規(guī)劃上存在明顯缺陷.從人員配置、資源投入等方面來看,根本沒有核心市場、重點(diǎn)市場、一般市場的概念,全國幾乎一刀切.從而造成后續(xù)的目標(biāo)下達(dá)、績 效考核也是沒有章法,存在不公平,人均銷售任務(wù)差距很大, 但是績效獎金一刀切,這都是人員浮動的極大隱患.金榮公司中高治理者應(yīng)該明確區(qū)域拓展規(guī)劃整體思路,明晰核心、

40、重點(diǎn)和一般區(qū)域到底是哪些,從而有傾斜性配置人員數(shù)量和質(zhì)量、 各項資源的投入力度等. 而不是撒胡椒面,區(qū) 域之間差異不大,造成區(qū)域人員在市場開發(fā)上總是蜻蜓點(diǎn)水, 無法深入開發(fā),維持老經(jīng)銷商 老客戶的狀況.7效勞策略金榮公司在食品工業(yè)原料行業(yè),行業(yè)內(nèi)對效勞的要求較高.在技術(shù)效勞、銷售效勞上都 做得不完善,造成市場積怨很大,經(jīng)銷商和終端客戶對金榮公司的印象和形象變得非常差. 而所謂的客戶滿意度調(diào)查形同虛設(shè),不可能反響實際狀況.效勞貫穿整個對經(jīng)銷商、 終端客戶治理中,市場營銷的觀念是通過效勞來到達(dá)客戶滿意 度,客戶滿意才能創(chuàng)造利潤.效勞是公司產(chǎn)品的 附加價值,優(yōu)質(zhì)效勞是現(xiàn)在市場競爭的一個有力的、不可缺

41、少的策略和手段.良好的效勞,不僅使客戶甚為感謝,更能贏得人心和訂單.公司通過提供優(yōu)質(zhì)效勞,可以穩(wěn)定已有客戶,強(qiáng)化客戶的忠誠度,可以直接、間接獲得客戶對產(chǎn)品、對公司的需求,可以收集、了解競爭對手的市場信息,還可以增加銷售業(yè)績,客戶在良好的效勞下樂意使用公司的產(chǎn)品,并進(jìn)一步推廣公司的新產(chǎn)品.在技術(shù)效勞方面,由于目前金榮公司技術(shù)效勞人員的數(shù)量和質(zhì)量都不夠,造成無法兌現(xiàn)很多效勞承諾.技術(shù)效勞應(yīng)從終端客戶效勞類型、每月效勞頻次、效勞內(nèi)容、效勞標(biāo)準(zhǔn)等等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)部署.技術(shù)效勞也代表品牌形象.專業(yè)人做專業(yè)事,烘焙師就是專做技術(shù)效勞的事情.除非金榮公司進(jìn)行高效系統(tǒng)的培訓(xùn),培養(yǎng)技術(shù)和銷售兼通的復(fù)合型人才.但實際上

42、一些區(qū)域烘焙師自從應(yīng)聘進(jìn)入公司以后再沒回到公司,沒有接受過任何培訓(xùn)、 練習(xí),一直在區(qū)域,甚至連公司一些治理人員都認(rèn)不全、叫不上名字.在銷售效勞方面,營銷本部的物流配送部門時常出現(xiàn)自以為是的做法,給經(jīng)銷商和區(qū)域人員帶來諸多麻煩和阻力.常出現(xiàn)的問題：發(fā)貨拖延、貨品滯期、發(fā)錯貨、發(fā)錯地方、貨品 外包裝破損等等,這些問題無形給一線人員帶來眾多麻煩,需要費(fèi)時費(fèi)力進(jìn)行溝通、解釋、 處理.都是一股腦將壓力和困難推給銷售人員.銷售效勞必須在及時性、準(zhǔn)確性保證最正確狀O組織體系組織體系如同一個人的肢體器官.金榮公司在組織體系上,即部門設(shè)置、崗位責(zé)任、人 員招聘、培訓(xùn)活動等方面存在一些問題,不是模糊不清就是主觀隨

43、意變換,從而導(dǎo)致企業(yè)的組織執(zhí)行力弱,配合度表現(xiàn)不佳.1部門設(shè)置金榮公司沒有構(gòu)建客戶效勞職能部門,或叫客戶關(guān)系治理部,造成營銷本部沒有正式地對經(jīng)銷商或者終端客戶的信息交流、效勞、治理的平臺,僅僅在某些人的頭腦里, 危險在于：一旦相關(guān)人員離職,相當(dāng)一局部經(jīng)銷商和終端客戶也就隨之消逝或者合作意向減弱；或者客戶積怨無法疏解和無處解決, 慢慢失去信心和信任. 客戶效勞職能部門核心職能在于市場信 息的交流反響、投訴意見和建議的收集反響、客情的維護(hù)和改善、合作合同的收集和保管、 客戶需求的匯總和反響、 銷售訂單的處理、應(yīng)收帳款的跟蹤、貨品宣傳物料的物流配送等等. 這個部門直接與市場營銷部、物流部門、財務(wù)部門

44、等職能部門配合.我們都知道眼前的生意 和客戶關(guān)系的建立并不是相互矛盾,而是一種相互促進(jìn)的關(guān)系.一個極度滿意的客戶將是企業(yè)最好的銷售人員；而一個不滿意的客戶那么會影響到近100個客戶對產(chǎn)品的看法和情緒,這種口碑傳播速度在市場中將是十分驚人的.金榮公司之前設(shè)立的市場部現(xiàn)在一直缺位,造成大局部品牌策略規(guī)劃和實施、促銷策略規(guī)劃和實施、市場信息研究分析以及宣傳物料的設(shè)計制作等工作凌亂而松散,由不是專業(yè)職能部門的市場部,而是由其實是銷售部的市場營銷部兼管,做的很急功近利、急于求成.金 榮公司最應(yīng)該通過有組織的、有專業(yè)水平的市場部門及時將市場信息收集上來并形成分析報 告,通過這樣的數(shù)據(jù)指引進(jìn)行相對精確的市場

45、營銷作業(yè).金榮公司的市場營銷部, 其實就是銷售部,職能發(fā)揮嚴(yán)重失敗. 幾乎很少巡訪現(xiàn)有經(jīng)銷 商和終端客戶并與之進(jìn)行直接溝通；幾乎很少巡視區(qū)域市場了解具體狀況,從中發(fā)現(xiàn)市場契機(jī)和阻礙之處；幾乎很少審視區(qū)域人員工作狀態(tài),人員都離職了還在納悶之中；幾乎沒有對工作上的相對系統(tǒng)的規(guī)劃、對區(qū)域人員進(jìn)行有效指導(dǎo).把大局部精力用在通過簡單粗淺甚至 杜撰的工作日志說事,憑主觀經(jīng)驗進(jìn)行草率判斷, 通過內(nèi)部信息傳遞形而上地進(jìn)行銷售工作. 最后在月底期間,歇斯底里、瘋狂地催促緊逼一線區(qū)域人員要訂單要匯款.2 崗位責(zé)任金榮公司很多崗位責(zé)任的不明確或者不清楚,造成不知道招聘什么人才、工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是什么、怎么培養(yǎng)、如何考

46、核等全然模糊不清,造成企業(yè)組織行為混亂不堪.新進(jìn)人員恍然發(fā)現(xiàn)與應(yīng)聘崗位描述嚴(yán)重不符,也不知道自己的角色定位, 工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不明晰. 結(jié)果往往造成把不該考核的指標(biāo)強(qiáng)加于上,把應(yīng)該考核的卻忽略.人員與崗位隨意調(diào)動、安排, 忽略專業(yè)崗位做專業(yè)事的事實,忽略在其職謀其政的古訓(xùn),極易造成崗位與人員不適應(yīng)、無所適從.技術(shù)效勞崗位人員兼管銷售工作,忽略不是什么人都可以做銷售人員的治理訓(xùn)誡,加上沒有有效培訓(xùn)、指導(dǎo),明顯讓其自生自滅.3人員招聘金榮公司在招聘方面,主要問題在于一些招聘崗位描述與實際崗位工作內(nèi)容嚴(yán)重不符, 造成人才望文生義, 結(jié)果到崗后發(fā)現(xiàn)并非自身所長,給企業(yè)和個人都帶來風(fēng)險和浪費(fèi).要了解一些技

47、術(shù)優(yōu)勢明顯的人其實并不適合銷售,同樣銷售的人才對技術(shù)也許一竅不通,這些都需要公司進(jìn)一步培養(yǎng)培訓(xùn).可笑的是一些區(qū)域烘焙師應(yīng)聘到公司后再沒回過公司參加任何培 訓(xùn)活動,但所管轄的區(qū)域銷售指標(biāo)卻不見得小,這對企業(yè)就是一種犯罪.招聘方式應(yīng)該多元化,除了人才網(wǎng)站、人才市場、行業(yè)雜志招聘廣告外,對于中高級人 才還可通過獵頭公司招攬. 也可以舉辦專場人才招聘會、 行業(yè)內(nèi)人士推介等.除了外部招聘, 也適當(dāng)進(jìn)行內(nèi)部招聘,真正適合企業(yè)的人才是企業(yè)自己培養(yǎng)的資深員工,并不是外來的和尚都會念好金榮公司的經(jīng),至少需要時間磨合、調(diào)整和適應(yīng).招聘時機(jī)如果等到人才缺失的時候,那時企業(yè)局部工作已經(jīng)陷入停頓狀態(tài),必須建立人才儲藏.

48、對于區(qū)域人員,使新進(jìn)人員在較好區(qū)域?qū)嵙?xí)鍛煉培養(yǎng)作為后備人才,一旦缺位即可補(bǔ)缺；對于關(guān)鍵性崗位,務(wù)必儲藏候補(bǔ)人才, 這樣工作有延續(xù)性, 才不會使企業(yè)陷入被動局 面,總是從新開始對企業(yè)來說是極大的風(fēng)險,尤其是標(biāo)準(zhǔn)化治理還不完善的金榮公司.4培訓(xùn)活動金榮公司目前在培訓(xùn)方面上嚴(yán)重缺失,盡管早些年培訓(xùn)比擬多,但更多在于理念、心態(tài)方面.培訓(xùn)只有一個現(xiàn)實的目標(biāo), 就是讓公司整體員工素質(zhì)和技能等同和大于競爭企業(yè)同檔 次員工的素質(zhì)和技能,只有這樣才能保證公司在市場競爭中具有一定優(yōu)勢.培訓(xùn)內(nèi)容包括新進(jìn)人員崗前系統(tǒng)培訓(xùn)、工作技能技巧、工作標(biāo)準(zhǔn)和方法、行業(yè)知識、心 態(tài)理念以及戶外拓展練習(xí)等培訓(xùn)工程.但是更多的還是實戰(zhàn)

49、性培訓(xùn)內(nèi)容,這是企業(yè)最需要的東西,并不是理念心態(tài)等相對空泛的培訓(xùn)內(nèi)容.分層級遞進(jìn)式的培訓(xùn)模式其實是最有效,針對不同崗位層級的人員開展相應(yīng)的循序漸進(jìn)的培訓(xùn)內(nèi)容,不斷提升相應(yīng)的工作技能等.培訓(xùn)形式除了課堂式,對于營銷系統(tǒng)人員最好的培訓(xùn)學(xué)習(xí)形式是可以互動并且交流座談 式.比方針對區(qū)域人員的述職交流會議,由于其素有的現(xiàn)實性、互動性、開放性、針對性、 壓力性,可以更好的提升整體區(qū)域人員的工作成效.每個區(qū)域人員對所轄區(qū)域講述前一階段工作回憶與總結(jié)、下一階段工作方案和安排,然后公司相關(guān)治理者與所有區(qū)域人員進(jìn)行發(fā)現(xiàn)問題、提出問題、解決問題.當(dāng)然,這其中需要比擬專業(yè)、權(quán)威的人員參與其中進(jìn)行點(diǎn)評 和指導(dǎo),否那么容

50、易成為混亂的牢騷大會.此外,通過內(nèi)部E-mail發(fā)送一些短小精悍的培訓(xùn)內(nèi)容或者行業(yè)知識也是最低本錢的培 訓(xùn)方式.數(shù)據(jù)說明,采用這樣類似e-learning模式較之傳統(tǒng)培訓(xùn)模式至少可節(jié)約15%-50%的費(fèi)用,多那么可達(dá) 70%,同時可使人們學(xué)習(xí)效率提升25%-40%.鼓勵體系金榮公司在鼓勵方面做得缺乏,即包括薪酬體系、績效考核、獎懲制度.這是造成區(qū)域人員流動過于頻繁原因之一.1薪酬體系一線人員的所有薪酬是由根本工資、績效獎金等組成.根本工資是薪酬中相對穩(wěn)定,是員工根本生活的保證, 吸引較高檔次人才必需有競爭力的工資待遇保證.工資體系一般要按等級劃分,可根據(jù)企業(yè)崗位分布情況等具體狀況來設(shè)置, 比方

51、整體企業(yè)員工工資體系是6等6級,等、級越大代表具體金額越大.同崗位根本工資的等別一樣,但級別可根據(jù)資歷、工作技能、工作經(jīng)驗等大小進(jìn)行區(qū)分.舉例：區(qū)域經(jīng)理都 是4等工資,A區(qū)域經(jīng)理是3級工資1500元,B區(qū)域經(jīng)理可以是 5級工資2500元.根本 工資應(yīng)該根據(jù)季度或年度等階段性綜合行政考核包含績效考核進(jìn)行變動,不適宜月度考核頻繁變動,否那么極大影響一線員工士氣.在工資與獎金比例上,業(yè)務(wù)型崗位與非業(yè)務(wù)型崗位由于工作性質(zhì)及對銷售實現(xiàn)的直接貢 獻(xiàn)方式不一樣,所以采用不同的比例.業(yè)務(wù)型崗位工資較低,但獎金相對較高,工資與獎金比例為1: 1.5以上,這樣可以從薪酬設(shè)計上激發(fā)工作的主動性和積極性.非業(yè)務(wù)型崗位

52、工 資相對穩(wěn)定、較高,但獎金一般,工資與獎金的比例為1 : 0.8以上.盡管我們不能認(rèn)為員工,尤其是一線人員都存有給多少錢辦多大事的心態(tài),但是員工會通過同行公司同崗位比擬,考慮在目前公司中的薪酬是否合理；同時也會與公司其他工作人員來比擬,決定自己的付出是否值得.因此當(dāng)公司界定員工工資水準(zhǔn)時,應(yīng)考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資的因素,并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗水平及工作內(nèi)容的差異,決定其工資水平.銷售是一項極具挑戰(zhàn)性的工作,銷售人員在工作中相對要遇到更多的挫 折,因此容易感到沮喪, 并喪失信心.而合理的薪酬獎勵是鼓勵他們克服困難,力創(chuàng)佳績的 法寶.2績效考核金榮公司績效考核體系模糊不清,包

53、括考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、評估標(biāo)準(zhǔn)等.績效考核管理其實就是結(jié)果導(dǎo)向治理,目的在于不斷鞭策和激發(fā)員工實現(xiàn)理想的工作成效,獎懲那不過是手段.在績效考核時, 有些崗位可以用目標(biāo)考核,有些崗位用標(biāo)準(zhǔn)考核,有些崗位是標(biāo)準(zhǔn)加目標(biāo)一起考核,如財務(wù)經(jīng)理的工作,票據(jù)審核出錯率、帳務(wù)登記及時率等工作,是屬于每天都必須完成的工作, 可以用相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)考核, 而提交財務(wù)分析報告等就是階段性的工作目 標(biāo).考核指標(biāo)必須根據(jù)形勢的變化及時調(diào)整.市場的需求是什么, 客戶的要求是什么, 公司的需求是什么等等必須在考核指標(biāo)上得到及時的表達(dá).另外,隨著公司開展態(tài)勢、市場狀況變化,考核指標(biāo)都需要及時增減.不僅考核指標(biāo)要及時調(diào)整,指標(biāo)權(quán)重、

54、評估標(biāo)準(zhǔn)也可以要因時而調(diào)整,這樣才能及時反映公司的經(jīng)營重心.目標(biāo)就是標(biāo)桿,就是指揮棒,往哪里指, 人員就會往哪地方走. 通過調(diào)整目標(biāo),就會調(diào)整人員的行為, 促使人員朝企業(yè)希望的方向發(fā) 展.目前金榮公司對銷售人員績效考核指標(biāo)已經(jīng)簡化,但是考核方式還比擬生硬,尤其一票否決制極大地挫傷一線員工的熱情和積極性,畢竟銷售量和應(yīng)收帳款一樣都是汗水換取的,決不能忽略區(qū)域人員對銷售量完成的努力.應(yīng)該通過權(quán)重設(shè)置來突出工作的重點(diǎn).簡單舉例來說,區(qū)域人員考核指標(biāo)基分100,指標(biāo)權(quán)重分別為：銷售量 0.55、應(yīng)收帳款0.45,全部完成指標(biāo)分?jǐn)?shù)為100分,拿到100%的獎金；如果整體超額就可以拿到100%以上獎金；如

55、果整體未達(dá)標(biāo)只能拿到 100%以下的獎金,可以設(shè)置低于 60分沒有獎金.如果設(shè)置指標(biāo)完 成最低的低線必須有個前提,就是根本工資固定、指標(biāo)增長幅度合理；如果根本工資較低、 指標(biāo)增長幅度不合理, 設(shè)置苛刻的指標(biāo)完成底線就是缺乏人性化治理,使得一線員工沒有安全感和責(zé)任感,團(tuán)隊不穩(wěn)定因素增大.不是不可以設(shè)置指標(biāo)底線,而是恰如其分,不能主觀臆斷,底線的上下需要統(tǒng)籌考慮.千萬別把一線員工不當(dāng)人,公司有情員工就會有義,公司無情員工自然沒有義可言.人員績效不高也是企業(yè)培訓(xùn)的重要原因.其真正原因是什么,需要仔細(xì)分析,通常來說,人員績效不高有外因和內(nèi)因兩種,外因包括企業(yè)戰(zhàn)略策略戰(zhàn)術(shù)不到位、企業(yè)內(nèi)部流程制約等等,這

56、些通常是人員無法左右的因素,需要企業(yè)層面來解決.而內(nèi)因又包括人員的技能、態(tài)度、經(jīng)驗等因素,如果是人員的知識欠缺、技能不高,可以通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的方式提升,而 人員經(jīng)驗缺乏,就需要給他提供相應(yīng)的實踐時機(jī).而如果是人員態(tài)度有問題,還要分析,是企業(yè)的鼓勵有問題、治理有問題還是人員自身等等.如果人員對鼓勵有意見,這時最需要的是改變鼓勵方式而不是培訓(xùn).而屬于人員本性不佳, 是很難通過培訓(xùn)改變的, 這就需要企業(yè)制度出面了.此外,對業(yè)務(wù)員進(jìn)行考核,一方面是決定銷售人員報酬、 獎懲、淘汰與升遷的重要依據(jù), 從而調(diào)動業(yè)務(wù)員的積極性； 另一方面對業(yè)務(wù)員的業(yè)績進(jìn)行檢討和分析, 可以幫助業(yè)務(wù)員進(jìn)步. 銷售治理的一個重要

57、內(nèi)容就是培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的銷售水平,業(yè)務(wù)員不進(jìn)步,就不會提升銷售業(yè)績.3獎懲制度只有獎罰清楚,才會令行禁止,這個道理相信每一個人都知道.金榮公司的獎懲制度相 對而言比擬粗略,尤其對于銷售人員傾向于善罰吝獎,造成人人自危,人心惶惶.而獎懲制度應(yīng)該是一種以開發(fā)鼓勵人才潛能為中央的科學(xué)模式,實施到位就能夠很好地鼓勵員工規(guī) 范、高效地完成工作目標(biāo),讓那些碌碌無為、濫竽充數(shù)、胡亂作為的員工無駐腳之地.金榮 公司應(yīng)該根據(jù)人才具體的工作表現(xiàn)及時采取獎懲舉措,尤其是獎勵優(yōu)秀者來起到示范鼓勵的作用,比方獎賞獎金、提薪、晉升、禮品、分紅等和鼓勵公開表揚(yáng)、嘉獎、上榜等, 而額外的現(xiàn)金這樣物質(zhì)鼓勵是最有效的方式,也最能激發(fā)其他后進(jìn)人員努力向上.懲辦包括:懲罰降薪、扣罰獎金等和懲罰警告、通報批評、降級、撤職、辭退等.金榮公司需 要營造獎懲清楚、優(yōu)勝劣汰的團(tuán)隊組織氣氛,才能保證團(tuán)隊旺盛的戰(zhàn)斗力.人才通過自身優(yōu)秀的工作表現(xiàn)開展到一定階段就需要得到職位的晉升.金榮公司由于缺乏對非嫡系人員的認(rèn)可和