項目管理實施細(xì)則

1、項目管理實施細(xì)則目 錄一、項目的前期策劃項目的分類及目標(biāo)的確立項目經(jīng)營成果的預(yù)測項目各分項目標(biāo)的確立采用二次招標(biāo)辦法確定項目經(jīng)理項目經(jīng)理責(zé)任制的確立項目經(jīng)理的權(quán)限項目風(fēng)險抵押項目班子組建及薪酬分配辦法二、項目管理的實施1、項目的施工準(zhǔn)備項目管理規(guī)劃的編制臨時設(shè)施的規(guī)劃和實施物資的準(zhǔn)備技術(shù)準(zhǔn)備人員準(zhǔn)備18資金準(zhǔn)備2、項目施工方案的實施和落實3、項目標(biāo)后預(yù)算的確定和實施4、項目生產(chǎn)過程的控制5、項目材料、機(jī)械、三鋼工具、采購控制辦法6、項目質(zhì)量的控制7、項目安全的控制8、項目施工現(xiàn)場管理9、項目合同簽訂及成本管理控制辦法10、項目資金使用管理辦法三、項目考核評價四、項目的解體、回訪保修工作的確認(rèn)項

2、目管理實施細(xì)則為提高項目管理的整體水平，做好做實項目管理，從管理中要品牌、要效益，規(guī)范項目行為，實現(xiàn)公司各項管理目標(biāo)及經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)，制定本細(xì)則：一、項目的前期策劃1、項目的分類及目標(biāo)的確立、市場開發(fā)過程中將工程項目按工程造價分為三類，后期組建項目時采取不同的管理辦法。工程總造價在3000萬（含3000萬）以上的工程，組建為一類項目；工程總造價在10003000萬之間的工程，組建為二類項目；工程總造價在1000萬以下的工程，組建為三類項目。、項目經(jīng)營目標(biāo)的預(yù)測公司市場開發(fā)部在開發(fā)市場時針對以上三類項目應(yīng)提供投標(biāo)可行性方案，方案中應(yīng)包括：工程現(xiàn)場情況，發(fā)包人提供的信息和資料，風(fēng)險預(yù)測，項目實施條件

3、分析。公司決策層根據(jù)可行性方案，決策是否考慮參與投標(biāo)及中標(biāo)后項目管理目標(biāo)和項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。工程中標(biāo)后公司決策層應(yīng)根據(jù)標(biāo)的內(nèi)容及時確定項目指標(biāo)。主要有三項內(nèi)容即工期、質(zhì)量、成本，需根據(jù)中標(biāo)項目具體情況通過標(biāo)后預(yù)算及方案確定。2、項目經(jīng)營成果的預(yù)測工程中標(biāo)后，公司應(yīng)組織生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營核算部門共同進(jìn)行工程規(guī)劃，由各部門根據(jù)考察的情況及同類工程的實施情況，拿出初步的施工方案，成本目標(biāo)及資源供應(yīng)計劃，對此項目進(jìn)行經(jīng)營成果預(yù)測，時間應(yīng)控制在：一類項目五天；二類項目三天；三類項目二天以內(nèi)完成。在此期間項目有關(guān)事務(wù)由市場開發(fā)部、生產(chǎn)部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)處理。經(jīng)營核算部應(yīng)根據(jù)規(guī)劃后確定的目標(biāo)，編制標(biāo)后預(yù)算，做出真實合

4、理的成本，作為項目經(jīng)理二次競標(biāo)依據(jù)。3、項目各分項目標(biāo)的確立公司決策層應(yīng)根據(jù)經(jīng)營成果的預(yù)測結(jié)果，召開專門會議確定項目各分項目標(biāo)，包括工期、質(zhì)量、安全、成本、施工現(xiàn)場管理等，各分項目標(biāo)由各管理部門提出，并列入其管理規(guī)劃，規(guī)劃中必須附有詳細(xì)實施計劃及為實現(xiàn)目標(biāo)所采取的辦法。4、采用二次招標(biāo)辦法確定項目經(jīng)理、根據(jù)確定的分項目標(biāo)，制定招標(biāo)范圍及具體內(nèi)容；、招標(biāo)辦法采用六建二次招標(biāo)管理辦法進(jìn)行，公開、公平、公正地選擇項目經(jīng)理；、參與招標(biāo)的項目經(jīng)理必須編制項目管理實施規(guī)劃，規(guī)劃中應(yīng)包括以下內(nèi)容：工程概況、施工部署、施工方案、施工進(jìn)度計劃、資源供應(yīng)計劃、施工準(zhǔn)備工作計劃技術(shù)組織措施計劃，風(fēng)險管理，各項技術(shù)經(jīng)

5、濟(jì)指標(biāo)分析。、項目經(jīng)理中標(biāo)確定后，各部門應(yīng)嚴(yán)格按其承諾的內(nèi)容，制定監(jiān)督管理辦法，并制訂出針對此項目的工作安排計劃。5、項目經(jīng)理責(zé)任制的確定公司將根據(jù)項目經(jīng)理投標(biāo)的承諾及一、二、三類項目劃分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合工程實際制定不同的項目經(jīng)理責(zé)任制。（1）項目經(jīng)理的權(quán)限用人決策權(quán)項目經(jīng)理有建議項目班子人員設(shè)置的權(quán)力，選擇聘任有關(guān)人員，對班子內(nèi)的成員進(jìn)行考核監(jiān)督，決定獎懲及辭退，在不違反公司人事制度的情況下，此項權(quán)利應(yīng)由項目經(jīng)理掌握。進(jìn)度計劃控制權(quán)（大進(jìn)度）項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)根據(jù)項目進(jìn)度總目標(biāo)和階段性目標(biāo)的要求，對項目建設(shè)的進(jìn)度進(jìn)行資源上的調(diào)配，從而對進(jìn)度計劃有效控制。技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)（合同履約前提）項目施工組織設(shè)計、重

6、大技術(shù)方案和重大技術(shù)措施的編制執(zhí)行施工組織設(shè)計編制與管理辦法QB/LJ/JG001-2006和公司有關(guān)規(guī)定。設(shè)備、物資采購決策權(quán)A類物資原則上由公司采購、項目參與，公司授權(quán)項目采購的在項目責(zé)任書中具體約定；B類物資由項目采購、公司監(jiān)督。項目經(jīng)理應(yīng)有對采購方案、目標(biāo)、到貨要求乃至供貨單位的選擇權(quán)。項目庫存物資的處置應(yīng)報生產(chǎn)部，會同權(quán)益部、財務(wù)部共同處置，處置費上交財務(wù)部沖減項目成本。（2）項目風(fēng)險抵押項目經(jīng)理做為工程合同的履約主體，其行為應(yīng)當(dāng)受到高度重視，因此必須以資金（或資產(chǎn)）抵押的方式進(jìn)行責(zé)任制兌現(xiàn)。抵押的額度按一、二、三類項目劃分，其中一類項目為其合同造價的3，二類項目為其合同造價的4，三

7、類項目為其合同造價的5，抵押金額小于5萬元的一律按5萬元進(jìn)行抵押。對于一、二類項目，由于其經(jīng)營的結(jié)果對公司的影響較大，所以必須規(guī)范其行為。項目部財權(quán)相對獨立，施工方案、經(jīng)營方式通過招標(biāo)形式確定后，經(jīng)公司各主管部門審核后方可執(zhí)行。公司管理在不影響項目部主要安排的情況下，應(yīng)盡量深入細(xì)致，體現(xiàn)在計劃的控制和現(xiàn)場實地問題的解決方面。對于三類項目，項目經(jīng)理可選擇以房產(chǎn)做為抵押，項目部財權(quán)相對獨立，施工組織及管理過程均由項目經(jīng)理部自行安排，公司只對施工組織設(shè)計及大宗材料采購進(jìn)行審批，其余等均以監(jiān)督形式進(jìn)行。公司管理主要集中在工程資金的撥付上，主要材料款根據(jù)現(xiàn)場進(jìn)度計劃和實際完成量進(jìn)行支借，公司的生產(chǎn)安全質(zhì)

8、量等職能部門人員在工地上進(jìn)行監(jiān)督檢查工作，合同中規(guī)定公司質(zhì)量、安全等職能部門對工程出現(xiàn)的問題有一票否決權(quán)，這種合同關(guān)系既給了項目經(jīng)理充分自主權(quán)，又使項目執(zhí)行上得到控制。（3）項目班子的組建及薪酬分配辦法項目班子成員原則上由項目經(jīng)理在公司內(nèi)部擇優(yōu)選擇，如因需要也可以招聘社會人才，但必須報企管理部批復(fù)，讓壓力與動力并存。項目班子組成后，對于一類項目必須簽定業(yè)務(wù)上崗責(zé)任狀，責(zé)任狀中應(yīng)明確項目班子成員各自責(zé)權(quán)利的分工，進(jìn)一步將每一業(yè)務(wù)崗位工作職責(zé)具體化、規(guī)范化。同時協(xié)調(diào)各管理人員之間的分工協(xié)作關(guān)系，并拿出一定數(shù)額的資金進(jìn)行抵押，做到風(fēng)險共擔(dān)，利益共享。工程竣工后考慮風(fēng)險資金多少作為分紅的一個因素，若出

9、現(xiàn)虧損視投入資金大小按比例分擔(dān)。對于二、三類項目可視工程狀況比照一類項目辦法進(jìn)行組建，鼓勵兼職，一專多能，充分調(diào)動職工工作積極性。薪酬分配辦法應(yīng)體現(xiàn)“能者多勞，勞者多酬”的分配原則，堅持工資總量與當(dāng)月完成產(chǎn)值和實現(xiàn)效益掛鉤，項目經(jīng)理可根據(jù)公司制定的山西陸通建筑有限公司薪酬分配辦法確定項目工資發(fā)放額度，報公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。工資的發(fā)放要與項目回收資金掛鉤，原則上按工程款回收比例發(fā)放，（除特殊工程及必保工程須公司承擔(dān)外）。具體執(zhí)行山西陸通建筑有限公司薪酬分配辦法。二、項目管理的實施1、項目的施工準(zhǔn)備（1）項目管理規(guī)劃的編制在工程開工前項目經(jīng)理必須組織項目經(jīng)理部完成項目管理實施規(guī)劃的編制工作；內(nèi)容包括：

10、工程概況、施工布置、施工方案、施工進(jìn)度計劃、資源供應(yīng)計劃、施工平面圖、施工任務(wù)工作計劃、技術(shù)組織措施計劃、風(fēng)險管理計劃等；規(guī)劃必須報公司生產(chǎn)部審批，生產(chǎn)部應(yīng)在三個工作日內(nèi)批復(fù)，項目部按批復(fù)的規(guī)劃執(zhí)行（2）臨時設(shè)施的規(guī)劃和實施（現(xiàn)場準(zhǔn)備）項目經(jīng)理部確定后，應(yīng)在熟悉施工圖紙和施工現(xiàn)場后，依照競標(biāo)的施工方案盡快拿出臨時設(shè)施（臨時用房、圍墻、大門、消防道路、物資堆放場地、臨時用水、電等）的詳細(xì)布置圖和計劃，并編制臨設(shè)方案和預(yù)算報公司審批。具體執(zhí)行生產(chǎn)部文件。公司各管理部門接到項目上報的臨設(shè)方案及預(yù)算后，由生產(chǎn)部牽頭會同技術(shù)質(zhì)量部、經(jīng)營核算部等部門，依據(jù)該項目中標(biāo)方案內(nèi)容和現(xiàn)場實際情況及公司要求認(rèn)真審核

11、，在充分尊重項目意見的同時，提出合理化建議及修改要求，在兩天內(nèi)給予回復(fù)、確認(rèn)該方案的可行性。方案批準(zhǔn)后，項目根據(jù)批復(fù)的臨設(shè)方案迅速組織臨設(shè)施工，施工完畢后應(yīng)報請生產(chǎn)部給予驗收，并以此做為項目結(jié)算依據(jù)。臨設(shè)方案一經(jīng)批準(zhǔn)，不得隨意改變，如有特殊原因需增減臨設(shè)方案的，必須提前報公司生產(chǎn)部批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。（3）物資的準(zhǔn)備項目中標(biāo)、項目班子組建完成后，應(yīng)立即按標(biāo)后預(yù)算編制工料分析，提出大宗材料需用計劃及進(jìn)場時間表，同時依據(jù)施工方案做出機(jī)械設(shè)備需用計劃及進(jìn)場日期。根據(jù)施工方案中所確定的小型工具、用具計劃及工料分析后提出的易耗品計劃，組織機(jī)械和材料進(jìn)場入庫，分別給予標(biāo)識，準(zhǔn)備使用。建立健全物資領(lǐng)用、耗用制度

12、，賬卡必須健全，對所進(jìn)材料按規(guī)格入庫、出庫，每月清查一次。公司生產(chǎn)部、權(quán)益部每月對項目物資狀況至少檢查一次，并備案。（4）技術(shù)準(zhǔn)備熟悉圖紙，組織內(nèi)部會審，針對圖紙中存在的問題，提出解決辦法及疑難問題。依據(jù)現(xiàn)場實際狀況，做好施工方案的局部調(diào)整和修改工作，并按調(diào)整修改后的內(nèi)容重新編制施工組織設(shè)計，按規(guī)定報公司技術(shù)質(zhì)量部審核。做好現(xiàn)場標(biāo)高、軸線的測定接收工作，繪出詳細(xì)布點圖，并請監(jiān)理、業(yè)主確認(rèn)后存檔，做為施工結(jié)算依據(jù)。施工用各種規(guī)范及強制性條文、標(biāo)準(zhǔn)圖集，必須準(zhǔn)備齊全，現(xiàn)場應(yīng)有專人（一般為項目工程師）負(fù)責(zé)此項工作。所用各項文本文件必須登記入冊，指派專人（可兼職）負(fù)責(zé)收發(fā)工作并歸檔整理。（5）人員準(zhǔn)備

13、人員準(zhǔn)備除項目班子成員及項目輔助人員外，主要為施工勞務(wù)的選擇。公司生產(chǎn)部應(yīng)建立合格勞務(wù)分包供方明細(xì)，明細(xì)中應(yīng)詳細(xì)說明該勞務(wù)隊的承包范圍、規(guī)模、所承建工程名稱及完成情況、施工質(zhì)量、經(jīng)營狀況、施工能力及一般承包價格等情況。勞務(wù)隊一經(jīng)選定則應(yīng)盡快簽訂勞務(wù)合同，合同中必須有確定的價格、質(zhì)量、工期承諾及獎罰措施、資金的支付比例等內(nèi)容。如條件允許，勞務(wù)隊進(jìn)入施工現(xiàn)場必須統(tǒng)一著裝或配戴公司標(biāo)志等。（6）資金準(zhǔn)備項目根據(jù)施工方案及標(biāo)后預(yù)算作出資金供應(yīng)計劃報公司。財務(wù)部根據(jù)資金使用計劃做出資金供應(yīng)計劃、資金回收計劃報公司總經(jīng)理批復(fù)。根據(jù)計劃預(yù)測資金的使用狀況，分析可能出現(xiàn)的資金短缺情況并及時上報找到解決辦法。啟

14、動資金貸款制度，利益統(tǒng)一。2、項目施工方案的實施和落實、項目工程施工方案原則上采用項目經(jīng)理二次招標(biāo)時項目部提出的施工方案，在進(jìn)入施工現(xiàn)場了解工程實際狀況后，可對此方案進(jìn)行局部調(diào)整和改進(jìn)，同時是為了更好的組織指導(dǎo)施工。、在施工過程中項目應(yīng)嚴(yán)格按方案中所定內(nèi)容進(jìn)行施工，不得隨意對方案進(jìn)行改動，如在施工時發(fā)現(xiàn)原方案的缺陷和不足時，應(yīng)及時提出并以書面形式附補充方案報公司技術(shù)質(zhì)量部批準(zhǔn)，經(jīng)批準(zhǔn)后方可改變原方案內(nèi)容并按修改后方案執(zhí)行。、科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，項目部應(yīng)鼓勵大家針對本項目提出合理的建議，建議在保證安全質(zhì)量的前提下被采納并實施的，公司將根據(jù)成本降低情況給予建議者20%30%的獎勵。、提倡使用優(yōu)化

15、的施工組織設(shè)計：在項目實施過程中，項目人員應(yīng)發(fā)揮最大主觀能動性，以加快進(jìn)度、降低成本的目的對施工方案（分項）進(jìn)行優(yōu)化，以便施工項目多快好省地完成其任務(wù)。、落實施工方案，首先在交底上必須認(rèn)真執(zhí)行公司貫標(biāo)程序，對特殊過程及關(guān)健部位應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)交底，最終將方案落實到操作人員，嚴(yán)格交底程序并隨時監(jiān)督執(zhí)行情況，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有偏差時必須及時糾正或向項目部反映情況以便及時進(jìn)行調(diào)整。3.項目標(biāo)后預(yù)算的確定和實施、項目經(jīng)理一經(jīng)確定，組建項目班子后應(yīng)立即著手組織有關(guān)人員落實投標(biāo)預(yù)算的準(zhǔn)確性和實用性編制實際總成本計劃。、圖紙會審后，根據(jù)會審內(nèi)容對標(biāo)后預(yù)算進(jìn)行重新修正，此項工作最長在5天內(nèi)完成。、結(jié)合本項目項目管理目標(biāo)責(zé)任書

16、編制項目月度成本計劃，以達(dá)到成本預(yù)控的目的，并做出工料分析詳表，將施工中每一分項按施工進(jìn)度計劃所安排的時間分時分段列出，為編制材料計劃做好充分準(zhǔn)備。、以工料分析詳表為依據(jù)，按施工進(jìn)度要求做出分時分段的詳細(xì)的材料需用計劃。、將材料需用計劃報到公司生產(chǎn)部，以此做出材料采購計劃報公司（項目）生產(chǎn)部門，依次依時對所用材料進(jìn)行采供。4、項目生產(chǎn)過程的控制、計劃管理是生產(chǎn)要素管理中重中之重，所以項目生產(chǎn)任務(wù)完成的前提是必須制定切實可行的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃根據(jù)施工方案而定，不鼓勵為完成任務(wù)而制定不切實際的計劃。所制定計劃必須與工期、方案相結(jié)合，考慮各種因素綜合制定，原則上所制定計劃必須如期、保質(zhì)、保量、保效

17、地完成，要與項目獎罰掛鉤。、項目生產(chǎn)要嚴(yán)格按照項目規(guī)劃及施工方案、生產(chǎn)計劃執(zhí)行，在此基礎(chǔ)上需拿出月、旬、周安排計劃。、項目上應(yīng)建立健全碰頭會制度，即每天要組織有關(guān)施工人員碰頭落實日計劃完成情況、存在的問題、查找原因、提出合理的措施，能在當(dāng)天整改的需當(dāng)天完成，補救不及的必須在第二天完善，不得拖至第三天。、公司對項目的檢查監(jiān)督幫助公司生產(chǎn)部牽頭會同經(jīng)營核算部、技術(shù)質(zhì)量部、后勤、安全等有關(guān)部門每季按項目所報計劃結(jié)合該項目施工方案及進(jìn)度對該項目進(jìn)行一次綜合檢查。檢查以打分方法進(jìn)行（一般為百分制），按打分高低依次列出項目名次，前兩名給予不少于兩千元獎勵，最后兩名給予不少于同等金額的罰款。檢查的目的是發(fā)現(xiàn)

18、問題，提出糾正預(yù)防措施，了解項目進(jìn)展?fàn)顩r。公司每月對一個項目抽查一個施工過程，檢查該項目在這一施工過程中的管理深度情況，看是否按其編制的施工方案和質(zhì)量計劃進(jìn)行控制及控制效果如何，來反映這一項目管理水平，并作出相應(yīng)評價。項目內(nèi)部管理應(yīng)推行自檢，在每道工序完成后即進(jìn)行自檢，記錄自檢所得的數(shù)據(jù)作為勞務(wù)隊結(jié)算的依據(jù)，不經(jīng)過項目自檢的分項工程不得辦理結(jié)算，且不得進(jìn)行下道工序施工，此道程序應(yīng)由項目工長配合項目質(zhì)量員完成。項目與項目之間應(yīng)進(jìn)行互檢，每月至少進(jìn)行兩對項目（最好是同類型工程）的互檢，要求項目之間進(jìn)行對口相互檢查，找差距、找不足，通過互檢看到別人的長處和自己的不足加以改正。在互檢中發(fā)現(xiàn)的問題在生產(chǎn)

19、會上進(jìn)行通報，以引起全體施工人員的注意。每次檢查完成后作一次總結(jié)評價，選出優(yōu)秀項目、優(yōu)秀管理人員、優(yōu)秀職工加以獎勵，以激勵項目人員做好本職工作；同時對各項目的亮點和存在的問題進(jìn)行總結(jié)，提出解決共性問題的方案。5、項目材料、機(jī)械、三鋼工具、采購的控制辦法、執(zhí)行生產(chǎn)部物資、機(jī)械設(shè)備、三鋼工具等管理辦法文件。、項目大宗材料采購及大型機(jī)械、三鋼工具的使用原則上由公司負(fù)責(zé)采供。、項目的材料采購計劃必須明確、及時且有依據(jù)，應(yīng)詳細(xì)說明采購數(shù)量、進(jìn)場時間及使用部位，使之具有可追溯性。、公司每月派人對材料采供及使用、機(jī)械、三鋼在用情況進(jìn)行檢查，檢查內(nèi)容中必須有對該項目材料、機(jī)械、三鋼工具使用情況的評價，要求改進(jìn)

20、的項目及材料、機(jī)械、施工人員的履行職責(zé)情況。、公司材料供應(yīng)及機(jī)械管理人員應(yīng)對所管轄的項目材料、機(jī)械、三鋼使用情況了如指掌，要有全局統(tǒng)籌觀念和合理調(diào)配的能力。、每月公司應(yīng)派人檢查材料的耗用和機(jī)械、三鋼使用情況，從而了解整個公司項目此類的情況，給領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。6項目質(zhì)量的控制、項目必須編制項目質(zhì)量計劃，并依據(jù)計劃進(jìn)行項目質(zhì)量控制。、項目質(zhì)量控制應(yīng)堅持“百年大計，質(zhì)量第一”的方針和“計劃、執(zhí)行、檢查、處理”循環(huán)工作方法，不斷改進(jìn)過程控制。、項目質(zhì)量控制必須實行樣板制并建立項目質(zhì)量責(zé)任制和考核評價辦法，過程質(zhì)量控制應(yīng)由每一道工序和崗位的責(zé)任人負(fù)責(zé)。、項目應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行交底制度，項目技術(shù)負(fù)責(zé)人在工程開工

21、前應(yīng)向執(zhí)行人員進(jìn)行書面分部技術(shù)交底，工長向操作人員下達(dá)書面分項、檢驗批技術(shù)交底，并辦理各種手續(xù)。、工序控制應(yīng)符合下列規(guī)定：施工做業(yè)人員應(yīng)按規(guī)定經(jīng)考核后持證上崗。施工管理人員及作業(yè)人員應(yīng)按操作規(guī)程，作業(yè)指導(dǎo)書和技術(shù)交底文件進(jìn)行施工。工序的檢驗和試驗應(yīng)符合過程檢驗和試驗的規(guī)定，對查出的質(zhì)量缺陷應(yīng)按不合格控制程序加以處理。施工管理人員應(yīng)記錄工序施工情況。、嚴(yán)格對進(jìn)場材料進(jìn)行控制，執(zhí)行公司標(biāo)準(zhǔn)。、項目經(jīng)理部應(yīng)每月對項目質(zhì)量計劃執(zhí)行情況組織檢查，內(nèi)部考核驗證實施效果，如有問題應(yīng)及時予以修正。、項目經(jīng)理應(yīng)定期召開質(zhì)量分析會，解決施工中出現(xiàn)的問題、缺陷和不合格項制定整改措施并監(jiān)督執(zhí)行。、每個項目必須按投標(biāo)時

22、的承諾完成質(zhì)量目標(biāo)，達(dá)不到的給予經(jīng)濟(jì)處罰。、項目質(zhì)量管理詳見六建2003年發(fā)放的項目部技術(shù)質(zhì)量管理制度。7項目安全的控制、公司將與每個項目經(jīng)理簽訂項目安全生產(chǎn)責(zé)任狀，明確項目安全責(zé)任人。、項目部應(yīng)根據(jù)項目施工安全目標(biāo)的要求配置必需的資源，確保安全生產(chǎn)，保證目標(biāo)實現(xiàn)。、項目應(yīng)根據(jù)所簽訂的安全生產(chǎn)責(zé)任狀要求，把安全責(zé)任目標(biāo)分解到崗，落實到人。、項目開工前應(yīng)做好安全教育且編制安全保證計劃實施方案，針對施工方法、工藝程序安全技術(shù)措施，向承擔(dān)施工的作業(yè)隊負(fù)責(zé)人、工長、班組長和相關(guān)人員進(jìn)行安全交底。、項目安全設(shè)施必須齊備，必須向承擔(dān)施工作業(yè)人員傳授應(yīng)知應(yīng)會內(nèi)容，確定檢查人員，明確檢查內(nèi)容及要求。、項目必須

23、組織項目有關(guān)人員定期對安全控制計劃執(zhí)行情況進(jìn)行檢查考核和評價，對施工中存在的不安全行為和隱患應(yīng)認(rèn)真分析原因并制定相應(yīng)的整改防范措施，責(zé)令專人負(fù)責(zé)執(zhí)行。、堅持“安全第一、預(yù)防為主”的原則，做好預(yù)防各種安全隱患的預(yù)案，以備使用，充分準(zhǔn)備防患于未然。8項目施工現(xiàn)場管理詳見六建施工現(xiàn)場管理辦法，各項目要認(rèn)真遵照執(zhí)行9項目合同簽訂及成本管理控制辦法項目建設(shè)工程合同（與業(yè)主）的簽訂由公司市場開發(fā)部組織、項目部參與，簽訂時應(yīng)考慮周全，特別在工期、質(zhì)量及價款上應(yīng)仔細(xì)推敲、盡量完善。合同一經(jīng)簽訂，則應(yīng)下達(dá)給項目作為組織施工依據(jù)。、項目勞務(wù)合同的簽訂除主體勞務(wù)及大額裝修、安裝勞務(wù)分包合同需公司生產(chǎn)部通過勞務(wù)招標(biāo)形

24、式確定后簽訂，具體執(zhí)行公司生產(chǎn)部下發(fā)的勞務(wù)分包合同管理辦法，其余均由項目上自行簽訂，公司審批。、主體勞務(wù)、大額裝修、安裝勞務(wù)合同中對承包內(nèi)容、方式、價格、付款比例、獎罰措施、工期、質(zhì)量、材料及三鋼工具的約定一定要制定的詳細(xì)且清楚，以免在最終結(jié)算時發(fā)生爭議影響正常進(jìn)展。、項目小型用工合同，由項目自己簽訂，報公司生產(chǎn)部、經(jīng)營核算部備案，無需審批。公司經(jīng)營核算部有權(quán)對此合同進(jìn)行檢查與抽檢，如發(fā)現(xiàn)有虛報量、價現(xiàn)象，對項目經(jīng)理給予經(jīng)濟(jì)處罰，合同重新訂立，責(zé)任人應(yīng)受到處理。、公司經(jīng)營核算部應(yīng)及時掌握工程分承包單位動態(tài)，結(jié)合整個市場狀況拿出一個社會分包及限價體系考核表，將同類型工程進(jìn)行匯總，提供一個同時期市

25、場參考限價。在限價范圍內(nèi)的合同、價格問題無需再評審。、工程分承包管理詳見新修訂的工程分承包管理辦法。、項目部每月根據(jù)當(dāng)月所定產(chǎn)值及經(jīng)營狀況召開一次全體管理人員分析會，拿出當(dāng)月工料分析表，找出當(dāng)月盈虧原因及責(zé)任人、項目上針對這些拿出解決辦法并對責(zé)任人給與經(jīng)濟(jì)上的獎勵和處罰，以調(diào)動項目員工的工作積極性。、項目經(jīng)理與項目班子每個成員均簽訂成本節(jié)約指標(biāo)及獎勵辦法，將壓力與動力貫徹到每個管理人員中，大家群策群力，搞好項目生產(chǎn)。、項目部一切涉及經(jīng)營成本的活動大家都參與討論、參與決策，最后由項目經(jīng)理根據(jù)利弊做出決定，如工程材料供應(yīng)商，應(yīng)采用招標(biāo)方式公開確定，將招標(biāo)方式列入項目管理實體中。、公司生產(chǎn)、經(jīng)營核算

26、部每月針對一個項目進(jìn)行重點核量分析，由經(jīng)營核算部派員卡死工程形象進(jìn)度和工作量，生產(chǎn)部派員核實工地實際材料庫存量，機(jī)管、三鋼管理人員核定該項目本月機(jī)械、三鋼實際發(fā)生量，匯總后由公司經(jīng)營核算部做出項目當(dāng)月成本分析，盈虧數(shù)量及額度，同項目上共同召開成本分析會，落實原因，找出問題所在，及時堵塞漏洞，并從中發(fā)現(xiàn)好的管理方法及負(fù)責(zé)任的項目管理人員。、公司每半年舉行一次經(jīng)濟(jì)活動分析會，找出各項目管理的亮點與不足，以促進(jìn)項目今后的運作與發(fā)展，同時評出優(yōu)秀項目給予獎勵。10項目資金使用管理辦法資金是項目經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營、運營活動的血脈，直接影響項目經(jīng)營成果，因此資金的合理使用和調(diào)配是任何項目都要解決的問題、項目經(jīng)理部

27、在工程開工前應(yīng)編制該項目年、季、月度資金的收支計劃，該計劃是以項目競標(biāo)后的施工進(jìn)度、施工方案、成本計劃為依據(jù)編制的。計劃報公司財務(wù)部審批后方可實施。、項目經(jīng)理部每月初根據(jù)工程實際進(jìn)展?fàn)顩r編制修訂后的季度、月度資金收支計劃，在計劃中詳細(xì)說明計劃更改變化原因，報公司財務(wù)部批準(zhǔn)后實施，月末將計劃的實施情況寫出書面報告，報到公司財務(wù)部，以驗證計劃的準(zhǔn)確及合理性。、公司財務(wù)部根據(jù)項目管理目標(biāo)責(zé)任書簽訂的資金分配辦法撥付歸項目部使用的資金，由項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)資金的使用管理。、項目資金應(yīng)專款專用（先保證上交公司資金并還貸），未經(jīng)項目經(jīng)理部同意不得將項目資金隨意劃轉(zhuǎn)。、在項目管理目標(biāo)責(zé)任書中應(yīng)嚴(yán)格體現(xiàn)項目資金劃分使用標(biāo)