知識(shí)型員工激勵(lì)的文獻(xiàn)綜述

1、(2016-2017 學(xué)年第 1 學(xué)期）重慶理工大學(xué)學(xué)年論文學(xué)年論文題目：關(guān)于中小企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)的文獻(xiàn)綜述指導(dǎo)教師洪英老師姓 名董芳學(xué) 號(hào)批閱教師意見(jiàn)批閱教師簽名: 批閱日期：關(guān)于中小企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)的文獻(xiàn)綜述 摘要 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，知識(shí)型員工在企業(yè)中的作用日益重要，成為企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略人力資源，也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。如何激發(fā)知識(shí)型員工的創(chuàng)造力激發(fā) 他們的潛能是目前企業(yè)研究的重要課題。本文從知識(shí)型員工的概念入手，針對(duì)知識(shí)型員工 的特點(diǎn)，探究企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)問(wèn)題所存在的問(wèn)題，提出了優(yōu)化知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī) 制的建議和對(duì)策。關(guān)鍵字知識(shí)型員工 激勵(lì) 策略1.1. 知識(shí)型員工的

2、主要內(nèi)容知識(shí)型員工的內(nèi)涵彼得德魯克最早提出了知識(shí)型員工的概念，他認(rèn)識(shí)知識(shí)型員工主要指的是那些能夠 將自己掌握的知識(shí)或信息熟練運(yùn)用于工作的人，可以認(rèn)為他最初所說(shuō)的“”知識(shí)型員工” 指的是經(jīng)理人或者執(zhí)行經(jīng)理。關(guān)于知識(shí)型員工的另一種相對(duì)有代表性的定義是 : : “知識(shí)型員工指的是那些通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合及設(shè)計(jì)從而給企業(yè)產(chǎn)品帶來(lái)很大附加價(jià)值的人們，他們的特征 是在創(chuàng)造財(cái)富時(shí)明顯用腦多于用手?！边@是加拿大的著名咨詢師，也是優(yōu)秀基金的評(píng)選主 審官弗朗西斯赫(FrancesHoribe)(FrancesHoribe)所提出的。按照他的理解，管理人員、專業(yè)技術(shù)人員 以及銷售人員都屬于知識(shí)型員工的范

3、疇。我國(guó)企業(yè)目前在提到知識(shí)型員工時(shí)，所指的往往是擁有高學(xué)歷、受過(guò)高等教育，具有 獨(dú)立進(jìn)行信息收集、信息加工和信息處理的能力，無(wú)論勞動(dòng)過(guò)程或者勞動(dòng)成果都具有一定 創(chuàng)造性的員工。知識(shí)型員工的特點(diǎn)每個(gè)人都有獨(dú)立自主的要求，能力越強(qiáng)，獨(dú)立自主從事某項(xiàng)活動(dòng)的意識(shí)越強(qiáng)。企業(yè)知 識(shí)型員工接受過(guò)系統(tǒng)的專業(yè)教育和訓(xùn)練，在自己的專業(yè)領(lǐng)域擁有一定的特長(zhǎng)，與一般體力 勞動(dòng)者簡(jiǎn)單、機(jī)械的重復(fù)性勞動(dòng)相反，他們從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)，并不斷形成新的知 識(shí)成果，企業(yè)生存越來(lái)越依賴于知識(shí)型員工所創(chuàng)造出的知識(shí)成果，因此企業(yè)中的知識(shí)型員 工有很高的自主性和獨(dú)立性。非知識(shí)型員工往往看重穩(wěn)定的工作和保障，而知識(shí)型員工則更看重個(gè)人的成長(zhǎng)

4、和發(fā)展，這使得知識(shí)型員工容易流向能更好地發(fā)揮自身潛能實(shí)現(xiàn)自身人生價(jià)值的企業(yè)。這里的復(fù)雜性主要是指勞動(dòng)的復(fù)雜性，包括勞動(dòng)過(guò)程的復(fù)雜性和勞動(dòng)成果衡量的復(fù)雜 性。知識(shí)型員工的勞動(dòng)是復(fù)雜的腦力勞動(dòng)而不是簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)，勞動(dòng)的自發(fā)性強(qiáng)，產(chǎn)品 無(wú)形，使得外人對(duì)其勞動(dòng)過(guò)程無(wú)法控制，勞動(dòng)成果難以衡量。知識(shí)型員工所從事的不是簡(jiǎn)單重復(fù)性的工作， 而是運(yùn)用自己掌握的知識(shí)推動(dòng)技術(shù)的不 斷進(jìn)步，使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。技術(shù)、知識(shí)資源的稀缺性和市場(chǎng)需求的高增長(zhǎng)的矛盾，使得企業(yè)知識(shí)型員工自我價(jià)值 感很高。如果從人力資本投資的角度看，知識(shí)型員工在積累知識(shí)的過(guò)程中曾經(jīng)支付了較高 的成本，既包括學(xué)習(xí)費(fèi)用，也包括學(xué)習(xí)

5、期間沒(méi)有收入的機(jī)會(huì)成本，還存在學(xué)習(xí)很艱苦的心 理成本。2.2. 知識(shí)型員工激勵(lì)的主要內(nèi)容知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)狀雖然特來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到知識(shí)型員工激勵(lì)的特殊性，并加以重視，但是在實(shí)際工作 中仍有許多問(wèn)題亟待解決。我國(guó)企業(yè)目前采用的主要激勵(lì)形式還是工資、獎(jiǎng)金等，大多屬于物質(zhì)激勵(lì)，在精神激 勵(lì)方面的舉措較少。從上文知識(shí)型員工的特點(diǎn)分析中可以看出，他們注重的是工作給予其 的成就感和滿足感，以及社會(huì)對(duì)其的認(rèn)可。而目前大多數(shù)企業(yè)的激勵(lì)方式?jīng)]有迎合他們的 需求，因而會(huì)影響其能力的發(fā)揮和效率的最大化。目前國(guó)內(nèi)對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)主要以 底薪加提成或者獎(jiǎng)金的方式，這種方式單一且缺少人文性。薪酬是員工工作的直接動(dòng)力

6、，合理的薪酬能夠達(dá)到有效的激勵(lì)效果。目前我國(guó)薪酬 結(jié)構(gòu)不盡合理，基本薪酬比重較大。目前我國(guó)很多企業(yè)的薪酬管理都沒(méi)有合理有效的薪酬 項(xiàng)目，沒(méi)有針對(duì)知識(shí)型員工的個(gè)性特點(diǎn)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)， 浮動(dòng)薪酬、 績(jī)效薪酬所占比例偏小， 像利潤(rùn)分享、價(jià)值分享等在國(guó)外已經(jīng)很普遍的薪酬形式，在國(guó)內(nèi)基本上還很少見(jiàn)。顯然當(dāng) 前我國(guó)企業(yè)這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置狀況很難對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略制定和目標(biāo)劃分時(shí)趨向于長(zhǎng)遠(yuǎn)化，這就要求 企業(yè)員工潛能挖掘和知識(shí)不斷更新以保證企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的后勁。然而，目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè) 偏向于聘用有經(jīng)驗(yàn)的人才和只重視現(xiàn)有人才的利用，不懂得自我培養(yǎng)和對(duì)員工的長(zhǎng)期培 訓(xùn)，其激勵(lì)

7、手段也限于提高員工工作績(jī)效和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)上，忽略了知識(shí)型員工自我發(fā)展 目標(biāo)和對(duì)事業(yè)成就感的要求。企業(yè)文化會(huì)對(duì)知識(shí)型員工產(chǎn)生很重要的激勵(lì)作用。但是現(xiàn)階段，很多企業(yè)片面追求企 業(yè)效益，而忽視了企業(yè)文化的建設(shè)，缺乏一套與其企業(yè)系統(tǒng)相協(xié)調(diào)相適應(yīng)的企業(yè)文化，這 就使得企業(yè)缺少了一種激勵(lì)員工奮發(fā)向上的精神力量，無(wú)法把知識(shí)型員工和企業(yè)命運(yùn)緊緊 維系在一起。企業(yè)應(yīng)通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)，從而建立共同的價(jià)值觀，并通過(guò)這種共同的價(jià) 值觀去激勵(lì)自己的知識(shí)型員工。在企業(yè)的現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制中，激勵(lì)的重點(diǎn)往往是當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，原因在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者 片面追求短期利益，忽視長(zhǎng)期利益。由于許多行為的成效往往需要幾年時(shí)間才會(huì)加以顯現(xiàn)， 如

8、果沒(méi)有相應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì)，會(huì)使得部分知識(shí)型員工偏重短期行為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看有損于企業(yè) 長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。知識(shí)型員工激勵(lì)應(yīng)遵循的原則設(shè)置激勵(lì)目標(biāo)是激勵(lì)機(jī)制建立的第一個(gè)工作步驟，同時(shí)也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。激勵(lì)的目標(biāo)必 須以組織目標(biāo)為基礎(chǔ)，一旦激勵(lì)目標(biāo)與組織目標(biāo)相偏離，激勵(lì)對(duì)該組織工作也就失去意義 當(dāng)然，激勵(lì)目標(biāo)更應(yīng)該符合知識(shí)型員工個(gè)人的需求，否則難以發(fā)揮激勵(lì)的作用，所以對(duì)知 識(shí)型員工的激勵(lì)目標(biāo)應(yīng)將組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。激勵(lì)的明確性原則包括三層含義：一是明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做; 二是公開(kāi)。特別是對(duì)分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問(wèn)題時(shí)，更為重要；三是直觀。實(shí)施物質(zhì) 獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)

9、，總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰的方式。直觀性 與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。合，才能夠取得最佳的激勵(lì)效果。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異，因時(shí)而異，并且只有滿足最 迫切需要的措施，其效用才是最高的，其激勵(lì)強(qiáng)度才最大。因此，管理者必須深入地進(jìn)行 調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施才能 收到實(shí)效。從社會(huì)學(xué)的角度看，每個(gè)社會(huì)中的人都存在著物質(zhì)與精神雙方面的需要，激勵(lì)就是要從滿足個(gè)人需要的角度出發(fā)，所以應(yīng)將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合。人類 生存是以物質(zhì)為基礎(chǔ)，所以物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本?？梢愿鶕?jù)該組織人員的層 次與情況，調(diào)整與配比物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的

10、分量比重，有些人看重物質(zhì)，有些人更著重 精神層面。所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工 違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人， 而且會(huì)間接地影響周圍其他人。3.3. 知識(shí)型員工激勵(lì)的策略實(shí)施全面薪酬制度一份體現(xiàn)自我價(jià)值的公平、合理的薪酬仍是吸引和留住知識(shí)型員工的一個(gè)重要前提。 提高報(bào)酬的公平性主要有三條渠道：第一，保證崗位評(píng)價(jià)和績(jī)效考核結(jié)果的客觀、公正； 第二，引導(dǎo)員工參與到薪酬體系的規(guī)劃中，采納員工的合理化建議，與員工交流企業(yè)的長(zhǎng) 期規(guī)劃和目前的經(jīng)營(yíng)狀況，爭(zhēng)取員工的理解和支持。第三，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和業(yè) 內(nèi)動(dòng)

11、態(tài)，參照我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)研究市場(chǎng)價(jià)位并根據(jù)企業(yè)的支付能力調(diào)整相應(yīng)職 位的薪酬水平，以保證企業(yè)薪資制度的“外部公平性”。此外要設(shè)計(jì)富有競(jìng)爭(zhēng)力的多層次 的薪酬體系，根據(jù)具體情況采取利潤(rùn)分享、升職加薪、為員工提供發(fā)展空間第一，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃與管理知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的成就欲望和成長(zhǎng)需要，企業(yè)一方面要為員工提供共同遠(yuǎn)景，將 企業(yè)目標(biāo)與員工期望結(jié)合在一起，滿足員工個(gè)人成長(zhǎng)的期望；另一方面還要建立支持與求 助工作系統(tǒng)，為員工完成個(gè)人與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)提供條件。企業(yè)應(yīng)充分了解員工個(gè)人需求和 職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)。同時(shí)企業(yè)應(yīng)將崗位的勝任力要求、需要 在哪些崗位學(xué)習(xí)哪些知識(shí)、每一個(gè)鍛煉

12、崗位需要學(xué)習(xí)多長(zhǎng)時(shí)間、怎樣考核等均列明在制度 中，讓員工明確成長(zhǎng)和發(fā)展的空間。第二，建立多樣化的學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系。員工未來(lái)的職業(yè) 生涯還很長(zhǎng)，他們對(duì)于再學(xué)習(xí)的要求異常強(qiáng)烈。員工不僅重視工作的完成，而且更加注重 在工作的過(guò)程中提高自己的素質(zhì)和技能，為職業(yè)生涯的進(jìn)一步發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。塑造人性化的企業(yè)文化企業(yè)文化作為一種價(jià)值觀，其激勵(lì)效應(yīng)具有綜合性與持久性，能夠有效地提高知識(shí)員 工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與忠誠(chéng)度，從而激勵(lì)他們自覺(jué)地提高努力水平。企業(yè)文化激勵(lì)，關(guān)鍵是 要營(yíng)造一個(gè)能夠滿足知識(shí)型員工成長(zhǎng)、發(fā)展需要的健康和諧、自主創(chuàng)新、富于協(xié)作精神的 文化氛圍。在這種氛圍中， 以人為本的價(jià)值觀念高于一切， 知識(shí)型員

13、工不再是企業(yè)的附庸， 而是新型的戰(zhàn)略性合作伙伴。作為企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴，知識(shí)型員工不僅值得信任，而 且需要被尊重和公平對(duì)待；知識(shí)型員工在改善自己工作環(huán)境、調(diào)整工作內(nèi)容上以及規(guī)劃自 己未來(lái)在公司的工作性質(zhì)等，都應(yīng)該有實(shí)際的發(fā)言權(quán)；知識(shí)型員工還應(yīng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者共同 參與決策過(guò)程；最后作為企業(yè)財(cái)富的創(chuàng)造者，知識(shí)型員工與出資者、經(jīng)營(yíng)者共同分享企業(yè) 的成功，參與企業(yè)剩余價(jià)值的索取和分配。面對(duì)員工，企業(yè)要真正建立起信任、快樂(lè)、開(kāi) 放、平等、獨(dú)立人性化的企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng)為知識(shí)員工的成長(zhǎng)，創(chuàng)造一個(gè)健康、和諧、富 于創(chuàng)新、 團(tuán)結(jié)協(xié)作的文化氛圍， 企業(yè)應(yīng)樹(shù)立以人為本的價(jià)值觀， 建立和完善企業(yè)責(zé)權(quán)明確、管理科學(xué)的企

14、業(yè)制度文化環(huán)境。對(duì)員工進(jìn)行充分科學(xué)的授權(quán)授權(quán)即企業(yè)根據(jù)具體工作任務(wù)要求，在可以保證企業(yè)戰(zhàn)略方向的前提下，對(duì)相關(guān)員工 予以充分授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最有效的工作方法。企業(yè)只負(fù)責(zé)為其提供完 成工作所必需的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對(duì)人力資源的調(diào)用；同時(shí)，給予 員工一定的權(quán)利， 參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的討論， 為其提供展示自己的機(jī)會(huì) 下放決策權(quán)，謀求決策的科學(xué)性，更重要的是求得知識(shí)型員工對(duì)決策的理解，使員工感到 上級(jí)主管的信任。實(shí)行彈性工作制，加大工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活性，使得 員工在有創(chuàng)造沖動(dòng)和靈感時(shí)可以立即開(kāi)始工作，在倍感疲憊工作效率明顯降低時(shí)就可以進(jìn)

15、行休息、放松。給予信任是授權(quán)激勵(lì)的前提。信任激勵(lì)是高層次激勵(lì)，是領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)優(yōu)勢(shì)的 集中體現(xiàn)。信任激勵(lì)的運(yùn)用主要包括：尊重員工的人格；信任員工；創(chuàng)造一定的條件，使 員工能勝任工作；主動(dòng)支持員工工作；勇于承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)工作中出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，不一味批評(píng) 員工；對(duì)待后進(jìn)員工應(yīng)給予更多的關(guān)系和幫助。建立良好的信息溝通渠道溝通是成功激勵(lì)的前提，可以了解員工的真正需求，做到有的放矢。同時(shí)，也能提早 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。企業(yè)管理者應(yīng)經(jīng)常深入員工內(nèi)部，與員工進(jìn)行平等對(duì)話，并經(jīng)常組 織集體活動(dòng)，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間及員工相互之間的人際溝通，把企業(yè)建成一個(gè)充溢親情 的大家庭，使員工有明顯的歸屬感。溝通提供了一種釋放情感渠道，

16、并滿足了知識(shí)型員工 的社交需要。同時(shí)，良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識(shí)共享，信息交流互補(bǔ)的作用。 與員工溝通，一是管理者應(yīng)調(diào)整過(guò)于含蓄的習(xí)慣性表達(dá)方式，選擇直接溝通方式。二是溝 通開(kāi)放式。企業(yè)任何人可以找任何人談任何話題。三是多用集體討論式溝通。以確保決策 的有效執(zhí)行。四是與員工的溝通習(xí)慣同步，采用一些新式的方式。五是不要發(fā)號(hào)施令般去溝通。4.4. 總結(jié)激勵(lì)是一個(gè)既古老又常新的問(wèn)題。知識(shí)型員工是企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾，充足而有效率的的 知識(shí)型員工決定了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，是企業(yè)得以創(chuàng)新發(fā)展的根本保證。企業(yè)只有對(duì)知 識(shí)型員工進(jìn)行了有效的激勵(lì)，才會(huì)避免由于激勵(lì)不當(dāng)而造成的知識(shí)型員工的流失。參考文獻(xiàn)1丁亞麗，顏毓?jié)?基于知識(shí)型員工激勵(lì)策略的分析，中國(guó)商貿(mào)，2013年第16期。2程清，劉強(qiáng):企業(yè)管理中知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題研究，中外企業(yè)家，2015年第11期。3王霞:企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制研究，經(jīng)營(yíng)管理者，2012年第4期。4姜濤:淺析新形勢(shì)下知識(shí)型員工激勵(lì)策略，中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），期。2010年第75何司天:探究知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題及對(duì)策，經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2011年第34期。6周秀娟:知識(shí)型人才激勵(lì)對(duì)策分析與研究，知識(shí)經(jīng)濟(jì)，2014年第21期。7王寧，李冰，丁玲:員工的激勵(lì)策略研究，中國(guó)經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2014年第2期。8孫宴娥:知識(shí)型員工激勵(lì)初