精選企業(yè)戰(zhàn)略管理沃爾瑪案例分析

1、沒有戰(zhàn)略的企業(yè)通常只能著眼于現(xiàn)在，為短期的物質(zhì)利益而疲于經(jīng)營，最終 往往落得銷聲匿跡。戰(zhàn)略定義和決定了企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)明確自身需要 搭建什么樣的架構(gòu)，需要建設(shè)什么樣的文化，如何去吸引和培養(yǎng)人才。戰(zhàn)略源自 組織的使命和遠(yuǎn)景。只有先明確了組織存在的根本理由和價(jià)值之所在，預(yù)見并逐 步清晰了組織要達(dá)到的目標(biāo)狀態(tài)，才能制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略本身也是一種構(gòu)想，是對未來的預(yù)測，以及對現(xiàn)在的指導(dǎo)。企業(yè)的戰(zhàn)略 構(gòu)想通常形成于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；他們在理解企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)上，綜合考慮 企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境，以及企業(yè)的現(xiàn)狀，通過一系列非因果決定的 邏輯、非線性思考進(jìn)行戰(zhàn)略分析，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略。

2、戰(zhàn)略制定出來之后，就 需要考慮如何去落實(shí)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略通常以目標(biāo)的形式表現(xiàn)出來；因?yàn)槟繕?biāo)是可見的，便于傳遞和理解，從而 使企業(yè)所有成員的努力都能夠朝向一個(gè)共同的東西，以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖。 但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)即使有了一個(gè)好的戰(zhàn)略，并制定出了相應(yīng)的目標(biāo)，也往往難以 落實(shí)，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在？影響戰(zhàn)略落實(shí)的因素有很多，包括外部 環(huán)境的變化、企業(yè)成員的素質(zhì)、企業(yè)文化等；而從目標(biāo)本身來看，它能否得到有效 的傳遞，是戰(zhàn)略能否得以落實(shí)的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解， 為什么彳惠魯克提出的“目標(biāo)管理”(ManagementBy Objects)能夠成為在管理學(xué)歷史上有著深遠(yuǎn)影響意義的概念

3、了。1955年，當(dāng)美國著名財(cái)經(jīng)雜志財(cái)富首次推出“全球 500強(qiáng)”排行榜時(shí)， 它尚在孕育之中。歷經(jīng)數(shù)十年的風(fēng)雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續(xù)榮登財(cái)富”全球500強(qiáng)”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國沃爾 瑪零售連鎖集團(tuán)。沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨(dú)霸一方的發(fā)展歷程僅有 短短數(shù)十年。1940年，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆沃頓(SamWalton)獲密蘇里大 學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位；二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報(bào)團(tuán)。1950年山姆沃頓在 美國阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了店名“ 5-10美分”的廉價(jià)商店，只是當(dāng)?shù)匾患?名不見經(jīng)傳的小企業(yè)。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一

4、家連鎖商店，1970年建立 起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988 年，第一家沃爾瑪超級購物中心(Supercenter)開設(shè)。1991年，沃爾瑪年銷售額 突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國幸福雜志 公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673.4億美元，比上 一年增長118億多，超過了 1992年排名第一位的西爾斯（Sears）,雄居全美零售 業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn) 年銷售額936億美元，在財(cái)富雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。 事實(shí) 上，沃爾瑪?shù)?/p>

5、年銷售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁 的發(fā)展勢頭。截至2001年4月15日，該公司在國內(nèi)外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、 購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實(shí)行直營連鎖。 遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。 它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。讓我們看 一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。一、以顧客為導(dǎo)向沃爾瑪堅(jiān)信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國福布斯雜志 列為首富，1992年美總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆沃爾 頓這樣說過：“我們的老板只有一個(gè)，那就是

6、我們的顧客。是他付給我們每月的薪 水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個(gè)人。道理很簡單，只要他改變一下購物 習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。 ”沃爾瑪?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其經(jīng)營信 條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條?！蔽譅柆斶@種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號上，而且深入到經(jīng)營服 務(wù)行動。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者 較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當(dāng)任何一位顧客 距營業(yè)員3米的時(shí)候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有 什么需要我效勞的嗎？”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到 “這

7、是他們的商 店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是 這事事以顧客為先的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。二、天天低價(jià)沃爾瑪一直特別注重價(jià)格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。沃爾頓的名 言是：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價(jià)1元，可是銷售數(shù)量卻是1.2元時(shí)的3 倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了 一個(gè)響亮的口號：”銷售的商品總是最低的價(jià)格”。在同類商品中，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格 要比最大的競爭對手之一凱馬特的價(jià)格低 5%然而，維持長期低價(jià)并不是一件輕 而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價(jià)格優(yōu)勢還得益于其有效的成本控制。1、爭取低

8、廉進(jìn)價(jià)。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實(shí)力 強(qiáng)而以肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作 關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)超同行。美國第三大零售 商凱馬特對供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā) 了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。2、完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨(dú)特的配送 體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價(jià)”的最有力的支持。沃爾瑪?shù)难a(bǔ)充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套

9、“不停留送貨”的供貨系統(tǒng) 共包括三部分：高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)?配送中心，配送中心則負(fù)責(zé)完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌?中心具有高度現(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%fB采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時(shí)，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動化機(jī)械設(shè) 備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu) 勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個(gè)配送中心，2000多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從 倉庫到任何一家商店的時(shí)間不超過 48小時(shí)，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一 次，沃爾瑪可保證

10、分店貨架平均一周補(bǔ)兩次?？焖俚乃拓洠刮譅柆敻鞣值昙词?只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套 快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪 85%勺商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬 特只有5%其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2-3%,成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更 趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心，供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單-各分店訂單匯總-送出訂單” 的整個(gè)流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷

11、成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告 開支僅相當(dāng)于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第 三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的1.5%,商品損耗率僅 為1.1%,而一般美國零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá)5卿2%這些都使得沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略的實(shí)力進(jìn)一步加強(qiáng)。三、“一站式”購物新理念在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購物(One-Stop Shopping)的新概念。 在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項(xiàng)目繁 多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等 等。另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型

12、：免費(fèi)停車。例如深圳的山姆店?duì)I業(yè)面積 12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停 車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約 150個(gè)停 車位。沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場，更設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮 糕點(diǎn)都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有 關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險(xiǎn)。店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù) 印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)每次49元(因?yàn)樯唐穬r(jià)格中不含送貨成本)。

13、另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機(jī)業(yè)務(wù)，移動局銷售的所有機(jī)型。價(jià) 格均比其他代辦網(wǎng)點(diǎn)便宜100元；它還代理銷售潤訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機(jī)型的 臺費(fèi)，各種中文機(jī)、數(shù)字機(jī)均比市面其他潤訊網(wǎng)點(diǎn)便宜50元。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸 角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在 哪里開業(yè)。四、激勵員工員工利益與沃爾瑪緊緊相聯(lián)。除了讓工資獎金與員工自身的工作業(yè)績掛鉤外， 沃爾瑪還實(shí)行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪?shù)膯T工為合伙人，堅(jiān)持讓員工 從公司的成長中獲得好處。沃

14、爾瑪?shù)淖畲蠊蓶|是員工分紅信托基金組織。1977年, 該基金只有440萬美元，至IJ 1983年已達(dá)9850萬美元，隨著沃爾瑪?shù)某砷L，該基 金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發(fā)給每一位員工的紅利，相當(dāng)于其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪?shù)膯T工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補(bǔ)助15%勺價(jià)款。沃爾瑪股票從80年代起成為紐約證券交易所的明星， 從1977年到1987年，股票 價(jià)格上漲了 20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971年以來的第10次一 分為二的股票拆細(xì)，20年的股票回報(bào)高達(dá)近4000倍。參加股票購買方案的員工 都得到了豐厚的回報(bào)。正因?yàn)槲譅柆斉c員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪?shù)拿總€(gè)基層店，

15、 都掛有這樣的標(biāo)記牌：“今天我們公司的股票價(jià)格，就靠我們的工作。”員工強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員（EMPLOYEE）而是被稱為“合作者（PARTNER）或“同事（ASSOLIATE）”從總裁到營業(yè)員的每一 員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同。”為 提高員工士氣，沃爾瑪還設(shè)有一連串獎勵辦法，如地區(qū)明星獎，特殊區(qū)域明星榮 譽(yù)榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽(yù)、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登 在公司刊物Wal-Mart世界上。充足的職工培訓(xùn)。沃爾瑪雇傭當(dāng)?shù)厝?，給予訓(xùn)練，并鼓勵他們提出問題。公 司非常重視對職工的培養(yǎng)和教育，在總部和各級商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，利用晚間 上課；并設(shè)有沃爾頓零售學(xué)校、薩姆營運(yùn)學(xué)院等培訓(xùn)組織，專門培養(yǎng)高級管理人員。 沃爾瑪還非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)?最高管理層