企業(yè)管理體系建立方案

1、、企業(yè)治理制度企業(yè)治理體系建立方案、概述中國企業(yè)在日趨劇烈的國內(nèi)與國際市場競爭中,開始明顯關(guān)注到 企業(yè)內(nèi)部治理的重要性. 許多企業(yè)也投入了大量的精力、財力,希望建立完整的治理體系,提升公司的治理水平,來支持企業(yè)的開展.從目前看, 代表現(xiàn)代治理技術(shù) 最高成就的就是ER成術(shù),但事實是,相當(dāng)多的國內(nèi)企業(yè)在運用ER成術(shù)上都沒有成功,究其原因,就是由于企業(yè)的治理根底非常薄弱.而在薄弱的根底之上建立的治理體系,只能是支離破碎,缺乏完整的、系統(tǒng)的治理體系.中國企業(yè)要與國際企業(yè)同場競技,必須要過兩道“關(guān)：一是管理標(biāo)準化；二是員工職業(yè)化.完美的管理體系如同企業(yè)的“地基,一個企業(yè)惟有腳踏實地建立、完善標(biāo)準化治理體

2、系,才有可能全面提升企業(yè)管 理水平,實現(xiàn)快速 開展,使基業(yè)長青！因此,標(biāo)準化治理是中國企業(yè)繞不過去的開展階段,是企業(yè)走向輝煌 的必由之路！二、建立體系治理所要解決的問題1、治理大雜炒現(xiàn)象治理一個企業(yè),就像治理一支軍隊,必須成系統(tǒng)、成建制,必須有清楚的戰(zhàn)略目標(biāo),有嚴密的組 織結(jié)構(gòu),有明確的獎懲機制,一個接一個戰(zhàn)役地打,一個接一個山頭地攻,來不得半點虛假和花俏,這樣企 業(yè)才能夠令行禁止、攻無不克、戰(zhàn)無不勝.隨著市場經(jīng)濟的開展, 很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)越來越重視企業(yè)治理,為了增強企業(yè)治理,不惜投資大量的費用進行CI形象籌劃、廣告宣傳、產(chǎn)品促銷、IS9000認證、5S、績效考核、甚至建立 ERP系統(tǒng),東一榔頭,

3、西一棒 子,投入越來越多,花費越來越高,拼湊了一盤“治理大雜炒,結(jié)果企業(yè)的治理仍然是危機重重,這里的 關(guān)鍵問題是,企業(yè)治理缺乏“目標(biāo),企業(yè)治理不成“體系 ,雖然搞了那么多的方法、制度,但由于沒有 考慮整個企業(yè)各條塊之間治理上的互相支持、互相依賴和互相關(guān)聯(lián)！其“事與愿違、成效甚微,自然也就 是情理之 中,毫不奇怪了.缺乏系統(tǒng)的治理體系,企業(yè)依然缺乏開展后勁.2、老總文化就是企業(yè)文化？據(jù)治理學(xué)家統(tǒng)計,中國企業(yè)平均壽命只有4.5年,民營企業(yè)那么更短,只有 2.5年.創(chuàng)業(yè)者辛苦成立一個企業(yè),歷經(jīng)千難萬險,企業(yè)卻忽然之間轟然倒塌,在給公司造成巨大經(jīng)濟損失的同時,對社會也產(chǎn)生極大的 負面影響.所以中國企業(yè)

4、普遍面臨的嚴峻問題就是如何做強、做大、做長？企業(yè)只靠一兩個人的聰明或勤奮是遠遠不夠的,沒有一個不斷完善的治理體系, 企業(yè)依然不能持續(xù)開展.因此,建立健全治理體系,對企業(yè)來說是至關(guān)重要的.3、制度難以執(zhí)行問題好的制度總是無法實施.原因在什么地方呢？就在于我們許多公司總是在“人治人、“人斗人的怪 圈里運轉(zhuǎn),靠個人的行為去維系企業(yè)的生存,并沒有真正建立一套法制的系統(tǒng)來治理我們的企業(yè).頁腳內(nèi)容1、企業(yè)治理制度就開始定規(guī)章制度,公司的制度越定越講到標(biāo)準化治理,人們會想到：治理標(biāo)準化就是制度治理,于是多,就能說明公司的治理越標(biāo)準.許多企業(yè)導(dǎo)入一個IS9000就認為自己公司的治理已經(jīng)標(biāo)準了,但實際情況絕不僅

5、僅只是制定規(guī)章制度這么簡單.標(biāo)準化治理就是給企業(yè)的治理打好地基.企業(yè)標(biāo)準化治理系統(tǒng)應(yīng)該包 含七個子系統(tǒng),這是企業(yè)治理的六根地基樁：1企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)；2企業(yè)流程設(shè)計系統(tǒng)；3組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)；4部門及崗位描述系統(tǒng)；5規(guī)章制度設(shè)計系統(tǒng)；6企業(yè)治理限制系統(tǒng)；7企業(yè) 文化系統(tǒng)；8考核系統(tǒng).要把八根樁深深打入企業(yè)地基,在八根樁的根底上經(jīng)營治理企業(yè),企業(yè)大廈就穩(wěn)了.企業(yè)要想做大做強,戰(zhàn)略與執(zhí)行力缺一不可.企業(yè)雖有好的戰(zhàn)略,會因缺乏執(zhí)行力而最終失敗,因此, 很多企業(yè)已經(jīng)熟悉到執(zhí)行的重要性.而標(biāo)準、健全的治理體系正是企業(yè)高效執(zhí)行的關(guān)鍵.相反,治理根底薄 弱、治理系統(tǒng)不標(biāo)準只能造成執(zhí)行力缺失,使企業(yè)騰飛的“翅膀

6、脆弱不堪.這就要求企業(yè)在重視制度標(biāo)準的同時,通過建立、健全企業(yè)治理體系,不斷提升治理系統(tǒng)的水平來完善、開展自己,惟有這樣,企業(yè)才有水平持續(xù)開展、長久生存.4、沒有明確的目標(biāo),“摸著石頭過河無明確工作目標(biāo),無明確工作方案,無明確工作程序,無明確工作標(biāo)準.許多企業(yè)的每一個層級的治理 人員和基層員工并不明白,也不會制定自己的工作方案,由于總是習(xí)慣于等待由上級來下達任務(wù),制定方案. 更為嚴重的是,一些企業(yè)的中層治理人員工作幾年甚至十幾年,卻從來不會寫自己的工作方案和工作總結(jié).企業(yè)的治理必須要明確的目標(biāo),必須配合公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)去逐步實施.如果沒有互相的支持與聯(lián)系, 企業(yè)的治理系統(tǒng)最終還是會癱瘓的.無論

7、是治理人員,還是操作人員,必須在事前就要明確,自己應(yīng)當(dāng)做什 么,怎樣去做,做到什么程度標(biāo)準,唯有這樣,企業(yè)的最終目標(biāo)才能實現(xiàn).三、建立體系治理體系可促進企業(yè)躍進上現(xiàn)代化治理行列1、目標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)不再“摸著石頭過河, 建立企業(yè)開展的戰(zhàn)略目標(biāo), 確定企 業(yè)開展方向、將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為企業(yè)運 轉(zhuǎn)的月、季、年度目標(biāo),使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得到實施；再把目標(biāo)進行有效分解,通過組織機構(gòu)的協(xié)調(diào),把企業(yè) 的年度目標(biāo)分解到 組織里的各個模塊；最后把各個功能模塊的目標(biāo)再繼續(xù)分解到每一個具體的崗位,使每一個崗位都有清楚的崗位工作目標(biāo).每一個具體崗位的員工又必須做一個重要的工作,工作目標(biāo)的承諾.承諾了目標(biāo),才能實施績效考核和鼓勵

8、.2、市場導(dǎo)向企業(yè)對市場具有前瞻性的先導(dǎo),市場導(dǎo)向呈現(xiàn)出愈來愈明顯的效勞性的趨勢,而不僅僅是產(chǎn)品.3、企業(yè)文化導(dǎo)向解決企業(yè)兩個問題,一是員工愿不愿意工作,二是員工能不能工作.4、標(biāo)準化量化治理標(biāo)準,建立工作指標(biāo),不能量化的指標(biāo),做到質(zhì)化它的標(biāo)準,使每個員工只能根據(jù)標(biāo)準去做, 沒有第二條路可走頁腳內(nèi)容2一、企業(yè)治理制度5、程序化在治理系統(tǒng)中,建立治理程序化.為了到達這個目標(biāo),具有過程設(shè)計,工作推進,路徑設(shè)計.因此,企 業(yè)在日常工作中,具有工作流程的設(shè)計、實施以及工作流程的不斷優(yōu)化.6、數(shù)字化治理最終必須實施信息化和數(shù)字化.劃分出治理的各種功能模塊,形成一個信息化和數(shù)字化治理的神經(jīng) 系統(tǒng).四、建立

9、體系治理體系的根底和依據(jù)1、向治理要效益是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟增長點.許多企業(yè)正面臨著從經(jīng)驗治理、感情治理向系統(tǒng)治理轉(zhuǎn)變,這需要冒很大的風(fēng)險,需要非常痛苦、徹底 的變革,然而一旦登上第三個臺階一一系統(tǒng)治理,企業(yè)就有可能真正獲得持續(xù)開展和壯大.2、建立企業(yè)的運行機制是企業(yè)文化的重要組成局部.企業(yè)文化不是嘴巴說一說就有的,也不是把口號標(biāo)語掛在墻上就形成的,它實際上應(yīng)融入每一個員工的 思想行為中,一個動作,一個眼神所透出來的,才是真正的企業(yè)文化.員工的共同價值觀在支持什么？不支 持什么？這就是企業(yè)文化.企業(yè)文化分成四個層次：1表層文化：視覺、標(biāo)識形象：服裝、徽標(biāo)、信紙、信封等2淺層文化：員工言行標(biāo)準：走路、

10、說話、待人接物3中層文化：整個企業(yè)的治理體制是否建立、健全,整個企業(yè)治理系統(tǒng)運行狀況、效果和效率的結(jié)合.4深層文化：企業(yè)魅力：愿景、價值觀、品牌的內(nèi)涵等深層的東西.很多企業(yè)還停留在表層文化和淺層文件上,我們應(yīng)該向中層文化和深層文化進軍.3、標(biāo)準化治理是企業(yè)開展的兩條腿企業(yè)治理必須具有系統(tǒng)性,各個治理系統(tǒng)之間必須是聯(lián)動的,就像一臺機器一樣,只有各零部件有機結(jié)合,才能保證機器高速、高效運轉(zhuǎn).在現(xiàn)代企業(yè)治理中,企業(yè)治理有五個硬件系統(tǒng)必須建立健全：1開展戰(zhàn)略規(guī)劃；2標(biāo)準化治理；3人力資源治理；4市場營銷治理；5資本運營治理.其中戰(zhàn)略目標(biāo)治理系統(tǒng)就是企業(yè)的大腦,標(biāo)準化治理是企業(yè)的兩條腿,必須 腳踏實地.

11、4、企業(yè)的標(biāo)準化治理需要建立健全的八個模塊,以及模塊與模塊之間的關(guān)系.第一個模塊：開展戰(zhàn)略必須規(guī)劃企業(yè)的開展戰(zhàn)略,這是企業(yè)要做的第一件事情,換句話講,企業(yè)一定要鎖定目標(biāo)市場,到底要 搶占的市場是什么？向哪個方向開展？這是企業(yè)必須要清楚的.頁腳內(nèi)容3一、企業(yè)治理制度第二個模塊：核心流程企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃確定、目標(biāo)市場鎖定的前提下,用一個什么樣的核心業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn),才能最大限度地占 有企業(yè)的目標(biāo)市場.第三個模塊：組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)行為,將直接決定企業(yè)運作的功能是否健全.因此組織結(jié)構(gòu)不是靠總經(jīng)理畫出來的,而應(yīng)根據(jù) 企業(yè)的戰(zhàn)略開展規(guī)劃需求、核心業(yè)務(wù)流程、市場需求導(dǎo)向的指引來精心設(shè)計.第四個模塊：工作流程企業(yè)有

12、多少個具體的工作流程,流程須經(jīng)過多少組織模塊,每個流程是如何確定的？在工作的流程中, 責(zé)權(quán)利如何清楚？資源如何被分配？現(xiàn)代企業(yè)治理流程先于、重于和大于部門的設(shè)置.第五個模塊：崗位描述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)里設(shè)計了多少部門？每個部門的功能是什么？部門與部門之間的互動關(guān)系是什么？每個部 門里面的三定定崗、定編、定員標(biāo)準是什么？每一個崗對企業(yè)所產(chǎn)生的價值是什么？然后企業(yè)還要把部 門內(nèi)每一個崗位的價值分析出來.第六個模塊：績效治理績效考核不等于績效治理.績效治理是一個系統(tǒng),績效考核只是其中的一個工具.先進的績效考核法是 目標(biāo)考核法.企業(yè)首先要確定奮斗目標(biāo),確定工作責(zé)任,才能進行績效考核.簡單的排名、評分往往會把

13、企 業(yè)員工“考糊 了.第七個模塊：鼓勵機制鼓勵應(yīng)該包含在整個企業(yè)治理的全過程中,而不僅僅是事后鼓勵,還應(yīng)有事前、事中鼓勵等.第八個模塊：考核標(biāo)準待定只有這樣,企業(yè)的治理才能形成系統(tǒng),才有了靈魂,有了核心.五、治理體系的內(nèi)容1、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念就是向員工、消費者和市場亮明身份：“我是誰？我是干什么的？ 讓員工、消費者和市場對企業(yè)有一 個明確的認知和定位.所以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營理念是企業(yè)標(biāo)準的化治理的第一個組成局部.2、程序流程、表格設(shè)計一個現(xiàn)代化企業(yè)先考慮流程后考慮部門,流程比部門更重要,流程大于部門.流程的作用是：把企業(yè)日 常工作過程做一個良好的設(shè)計,使常規(guī)性的工作能夠有條不紊,使突發(fā)性的工作能

14、夠未雨綢繆.頁腳內(nèi)容4一、企業(yè)治理制度表格設(shè)計的作用是：幫助企業(yè)把日常工作做的更加清楚標(biāo)準,因此表格設(shè)計必須做到簡明好用、程序配 套.更重要的是程序和表格的設(shè)計和標(biāo)準,能夠為企業(yè)信息化和數(shù)字化治理打下非常良好的根底.3、組織結(jié)構(gòu)、功能模塊明確企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程,核心業(yè)務(wù)流程確定后,就能夠推算出企業(yè)需要怎樣的組織結(jié)構(gòu)才能支持企業(yè) 開展戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn).組織結(jié)構(gòu)確定之后,又需要明確在這個組織結(jié)構(gòu)里的每個功能模塊的責(zé)任.4、部門崗位、權(quán)責(zé)價值部門崗位的權(quán)責(zé)分析的標(biāo)準.企業(yè)應(yīng)對部門和崗位權(quán)責(zé)、員工的任職進行準確、實用和標(biāo)準地描述.企 業(yè)的持續(xù)開展必須靠“法治的治理系統(tǒng),靠任職資格來標(biāo)準員工、治理者的任用

15、和考評標(biāo)準.崗位價值分析能夠明確企業(yè)每一個崗位對公司產(chǎn)生的具體價值,對公司核心目標(biāo)和核心價值觀奉獻的重要性.也是崗位工資及其他待遇的標(biāo)準根底.因此,企業(yè)的崗位描述具有良好的授權(quán)的功能.任職資格描述 對員工工作水平具有判斷的功能.崗位價值分析對員工工作所產(chǎn)生的奉獻具有檢驗、評價的功能.5、規(guī)章制度、紀律標(biāo)準企業(yè)規(guī)章制度是指全體員工都需遵守的游戲規(guī)那么.制度不是越多越好,但有一個前提,制訂了就必須執(zhí) 行.制度就像一把不斷上下?lián)]動的刀,沒有員工違反它時,制度似乎并不發(fā)揮作用,但是只要有人違反,那 就必須有過必罰、有罪必懲.6、治理限制、決策支持在日常工作中有多少需要限制的模塊？在每一個限制的模塊里有

16、多少個限制點？每一個限制點信息反應(yīng)的頻率是多少？這此信息的收集、分析、使用和保密級別是如何設(shè)定的？只有經(jīng)過處理的信息才能夠支持企業(yè)的決策行為.一個治理者必須思路清楚,謀定而后動.在企業(yè)里真 正有效地建立起一個治理的限制系統(tǒng)和決策的支持系統(tǒng).這個系統(tǒng)對于企業(yè)尤其是企業(yè)的各級治理者來說是 非常有價值的.六、體系治理文件構(gòu)成1、?第一冊：治理手冊?確定企業(yè)的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、功能之間的關(guān)系,是治理體系的綱領(lǐng)性文件,聚集了企業(yè)治理的全部工作內(nèi)容： 1企業(yè)治理目標(biāo)；2體系構(gòu)成；3核心業(yè)務(wù)流程；3組織機構(gòu)；4領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；5部門職2、?第二冊：工作流程?頁腳內(nèi)容5一、企業(yè)治理制度系統(tǒng)分析企業(yè),梳理和設(shè)計工作流程：1繪制工作流程圖,直觀的反映流程中的輸入、輸入出、業(yè)務(wù) 點、限制點以及流程中的工作內(nèi)容.2描述工作流程,建立流程依據(jù)和工作記錄.3、?第三冊：工作記錄?作為企業(yè)治理工作的載體,從各種角度反映企業(yè)工作動態(tài).聚集了企業(yè)各種表格的標(biāo)準格式. 是企業(yè)建立ERP信息治理系統(tǒng)的根底文件.包括：1職能部門治理記錄；2生產(chǎn)崗位操作記錄.4、?第四冊：崗位責(zé)任制?描述領(lǐng)導(dǎo)層、治理層和作業(yè)層各級崗位.也是國家平安生產(chǎn)法賦予企業(yè)治