基于KPI的企業(yè)績(jī)效考核實(shí)證研究

1、內(nèi)容摘要：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法K P I核心思想是根據(jù)8 0/20原那么找到公司戰(zhàn)略實(shí)施成功的關(guān)鍵成功因素,并根據(jù)關(guān)鍵成功因素確定需要對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo).本文基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法指出企業(yè)績(jī)效考核的重要性,并通過(guò)實(shí)例分析得出,要使績(jī)效治理得到有效的實(shí)施,必須深入理解績(jī)效治理系統(tǒng)理論,認(rèn)真分析涉及績(jī)效治理的諸多要素.關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)理論框架關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法KPI是麥肯錫公司為了解決戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題所設(shè)計(jì)出來(lái)的一種戰(zhàn)略分解 與限制方法.其核心思想是根據(jù)80/2.原那么找到公司戰(zhàn)略實(shí)施成功的關(guān)鍵成功因素CSF ,Core Sue cess Fa c t or s ,并根據(jù)關(guān)

2、鍵成功因素確定需要對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行考核的 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo).KPI作為績(jī)效考核工具在國(guó)內(nèi)應(yīng)用時(shí)間最早,相對(duì)應(yīng)用比擬成熟.從一般意義上說(shuō),KP I績(jī)效考核體系融合了企業(yè)價(jià)值治理的思想,是以資本回報(bào)率ROIC, Return O n In v ested Capital作為公司經(jīng)營(yíng)治理效率的核心指標(biāo),通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解,并逐步對(duì)應(yīng)到公司經(jīng)營(yíng)部門以至個(gè)人,建立分層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)體系.K P I指標(biāo)最早應(yīng)用時(shí)主要考慮公司財(cái)務(wù)性指標(biāo)的分解,對(duì)于企業(yè)其他非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)難以建立有效的分解體系.近年來(lái),KP I體系也逐步吸收平衡計(jì)分卡等其他績(jī)效治理工具的優(yōu)點(diǎn),逐步形成效益類投資資本回報(bào)率、息稅前利潤(rùn)、自由現(xiàn)金流等,運(yùn)

3、營(yíng)類生產(chǎn)量、生產(chǎn)本錢、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等,組織類員工滿意度等三大類指標(biāo).分解到部門或個(gè)人時(shí),強(qiáng)調(diào) KPI指標(biāo)數(shù)量不能過(guò)多,指標(biāo)選取原那么為重要、可控、可量化.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的具體含義K PI是基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理績(jī)效的系統(tǒng)考核評(píng)估體系.作為一種績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)的根底本文從以下方面深入闡述其具體含義：KPI用于考核和治理被評(píng)估者的績(jī)效 ,是可量化的,如果難以去量化,那么也必須是可以行 為化的.如果可量化和可行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿足,那么就是不符合要求的KP I.K P I表達(dá)為對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo),這就是說(shuō),KPI是連接個(gè)體績(jī)效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁.既然KPI是針對(duì)組織戰(zhàn)略起到增值作用的

4、工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo),那么基于KPI對(duì)績(jī)效進(jìn)行治理,就可以保證真正對(duì)組織有奉獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì).通過(guò)在K PI上達(dá)成的承諾,員工與治理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)開(kāi)展等方面的溝通.KPI是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石,是組織中關(guān)于績(jī)效溝通的共同“辭典.有了這樣一本“辭典,治理人員和員工在溝通時(shí)就可以有共同的語(yǔ)言.基于KPI的績(jī)效考核體系與一般的績(jī)效評(píng)估體系的區(qū)別見(jiàn)表1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)估體系的設(shè)計(jì)程序無(wú)論是應(yīng)用于組織、部門、團(tuán)隊(duì)或是個(gè)人的績(jī)效考核,績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)體系應(yīng)滿足以下條件：能清楚描述績(jī)效考核對(duì)象的增值工作產(chǎn)出；針對(duì)每一項(xiàng)工作產(chǎn)出提取了績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；劃分了各項(xiàng)增值產(chǎn)出的相對(duì)重要性等級(jí)；能追

5、蹤績(jī)效評(píng)估對(duì)象的實(shí)際績(jī)效水平,以便將評(píng)估 對(duì)象的實(shí)際表現(xiàn)與要求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照.根據(jù)上述指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn),本文構(gòu)思基于KPI的績(jī)效評(píng)估體系的步驟見(jiàn)圖1 .關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)估實(shí)例應(yīng)用一Z公司績(jī)效治理現(xiàn)狀例如,200 7年底,Z公司共有在冊(cè)員工2 0 3人,其中大專以上文化程度119人,Z公司制訂了 “績(jī)效優(yōu)先,突出重點(diǎn),拉開(kāi)檔次,兼顧公平的原那么,以業(yè)務(wù)收入考核為主導(dǎo),業(yè)務(wù)發(fā) 展、維護(hù)建設(shè)考核為參考,定量分析,計(jì)件核算,指標(biāo)考核,綜合評(píng)分.Z公司對(duì)下屬各部門員 工實(shí)行一級(jí)考核,直接考核到員工個(gè)人.Z公司根據(jù)公司人員的崗位情況,將所有員工分為客戶經(jīng)理、維護(hù)人員、科室負(fù)責(zé)人、 職能及綜合人員四類. 客戶經(jīng)理

6、政企客戶經(jīng)理、社區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理的考核采取計(jì)分制、 計(jì)件制, 主要從業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)開(kāi)展兩方面進(jìn)行考核.維護(hù)人員根據(jù)調(diào)節(jié)系數(shù)和綜合得分進(jìn)行考核, 調(diào)節(jié)系數(shù)根據(jù)所在崗位責(zé)任大小設(shè)定,綜合得分中業(yè)務(wù)收入指標(biāo)占 20%維護(hù)指標(biāo)占8 0%科室及分局負(fù)責(zé)人考核其負(fù)責(zé)單位綜合得分：主要考核收入指標(biāo)完成情況、單位業(yè)務(wù)開(kāi)展、建 設(shè)維護(hù)、日常治理等業(yè)績(jī)指標(biāo).其他綜合及職能人員主要考核本職工作的完成情況,占8 0 % ,公司收入考核指標(biāo)占20%Z公司現(xiàn)有績(jī)效考核充分表達(dá)了精確化考核的指導(dǎo)思想,根據(jù)各崗位不同責(zé)任和工作內(nèi) 容,為每位員工制定了具體詳細(xì)的月度考核評(píng)分表,充分發(fā)揮了分配機(jī)制的鼓勵(lì)作用和經(jīng)濟(jì)杠桿作用,調(diào)動(dòng)了員工的

7、工作積極性和工作熱情,使員工知道努力通過(guò)提升工作數(shù)量和工作質(zhì) 量來(lái)提升收入.Z公司在考核中采取了一系列的舉措,如客戶部創(chuàng)造性采用了績(jī)效工資系數(shù) 浮動(dòng),鼓勵(lì)分區(qū)經(jīng)理參與政企客戶經(jīng)理的競(jìng)標(biāo),分區(qū)實(shí)行社區(qū)經(jīng)理包區(qū)收入、業(yè)務(wù)凈增量責(zé)任制與營(yíng)銷專班相結(jié)合的營(yíng)銷模式等,這些舉措大大提升了客戶經(jīng)理的工作集中性和工作效率. 在薪酬分配方面實(shí)施了向前端營(yíng)銷人員傾斜的政策,拉大績(jī)效獎(jiǎng)金差距,表達(dá)“多勞多得, 少勞少得,不勞不得的分配原那么.這些方法和舉措使廣闊員工把關(guān)注點(diǎn)都放在了業(yè)務(wù)收入 和重點(diǎn)業(yè)務(wù)的開(kāi)展上.但是 ,這套績(jī)效考核模式在發(fā)揮以上優(yōu)勢(shì)的同時(shí),也存在諸多問(wèn)題.二Z公司績(jī)效治理存在的問(wèn)題為更好分析Z公司績(jī)

8、效治理現(xiàn)狀,本文通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)訪談的方式調(diào)查了 48位員工對(duì)績(jī)效治理的 看法.通過(guò)對(duì)調(diào)查結(jié)果和 Z公司績(jī)效治理現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn),Z公司的績(jī)效治理存在如下問(wèn)題：1 .績(jī)效治理環(huán)節(jié)缺失. 績(jī)效治理是由績(jī)效方案、 績(jī)效實(shí)施與治理、 績(jī)效評(píng)估和績(jī)效反響這 四個(gè)方面組成.現(xiàn)在 Z公司的績(jī)效考核體系將績(jī)效治理等同于績(jī)效評(píng)估,做了績(jī)效評(píng)估表, 量化了評(píng)估指標(biāo),實(shí)施了績(jī)效評(píng)估,據(jù)此認(rèn)為這就是做了績(jī)效治理.這種錯(cuò)誤的做法省略了績(jī) 效治理中的其它過(guò)程.由于缺少了考核者與被考核者通過(guò)協(xié)商來(lái)共同制定工作目標(biāo)的績(jī)效計(jì) 劃階段,致使治理者和被治理者在工作目標(biāo)上未達(dá)成共識(shí),使工作目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn), 如很多客戶經(jīng)理認(rèn)為公司給他們制定的績(jī)效

9、目標(biāo)過(guò)高,未能考慮到諸多客觀因素, 難以完成；由于缺少了治理人員對(duì)被治理者進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督的績(jī)效實(shí)施階段,使工作中的問(wèn)題難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí) 解決,如維護(hù)部人員的一項(xiàng)例行工作是定期檢測(cè)設(shè)備完好情況,以到達(dá)發(fā)現(xiàn)隱患、減少故障發(fā)生的目的,因職能人員未能及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督檢查,局部維護(hù)人員填寫虛假檢測(cè)記錄,使故障率 未能得到有效限制；由于缺少績(jī)效評(píng)估后治理人員與下屬的績(jī)效面談階段,使績(jī)效的改良成 為空談,如公司現(xiàn)在績(jī)效評(píng)估的結(jié)果僅作為薪酬分配的依據(jù),使員工對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的注意力由提升績(jī)效水平轉(zhuǎn)為薪酬分配的多少.這種績(jī)效考核現(xiàn)狀使員工績(jī)效的改善提升從而推動(dòng)組 織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)這一績(jī)效治理的宗旨沒(méi)有得到實(shí)現(xiàn),企業(yè)的

10、績(jī)效治理水平始終無(wú)法得到提升.2 .績(jī)效評(píng)估中存在的問(wèn)題如下局部KP I無(wú)法到達(dá)戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用.作為以KPI為核心的績(jī)效考核體系要求到達(dá)兩個(gè)作用,一是要成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制；二是要發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用.在KPI指標(biāo)的設(shè)立中,未能設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)來(lái)衡量以上兩個(gè)方面工作的完成情況；沒(méi)有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的 KPI,無(wú)法保證企業(yè)轉(zhuǎn)型的順利實(shí)施.績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)趨中和輪流坐莊的現(xiàn)象嚴(yán)重.公司實(shí)行強(qiáng)制分布法,通過(guò)限制高分員工和低 分員工的數(shù)量來(lái)保證較多的員工得分分布在中間區(qū)域,從而實(shí)現(xiàn)“正態(tài)分布.然而,強(qiáng)制分布的方法使得員工的月績(jī)效考核得分通常在85- 9 5分之間,只有少數(shù)人考評(píng)得到很高或很低的分?jǐn)?shù).這樣

11、造成的連鎖反響是 “十個(gè)壇子九個(gè)蓋,接下來(lái)的月度考核會(huì)出現(xiàn)輪流坐莊的 現(xiàn)象.以上現(xiàn)象在維護(hù)部門和綜合部門表達(dá)尤為明顯.績(jī)效評(píng)估中存在的誤區(qū).公司中有些治理者在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí),常常忽略業(yè)績(jī)情況,僅僅 由于該員工以往工作表現(xiàn)好或表現(xiàn)差,就給予較高或較低的評(píng)價(jià),出現(xiàn)“暈輪效應(yīng).由于管理者的個(gè)人失誤,造成績(jī)效評(píng)估的不準(zhǔn)確,使局部員工產(chǎn)生不滿情緒.績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定尚待完善.在績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定上,公司中不同崗位的績(jī)效指標(biāo) 相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)水平設(shè)定不一致.維護(hù)崗位中,存在缺乏卓越標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的問(wèn)題 ,相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)水平較易達(dá)到,員工不思進(jìn)取,績(jī)效水平得不到提升,也無(wú)法在績(jī)效評(píng)估中拉開(kāi)差距.營(yíng)銷崗位根本績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過(guò)高,使

12、得很多客戶經(jīng)理無(wú)法完成績(jī)效目標(biāo).一線營(yíng)銷人員占公司總?cè)藬?shù)的38.9%,權(quán)重占40%的業(yè)務(wù)開(kāi)展指標(biāo)和過(guò)高的指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn),使他們普遍認(rèn)為公司只能將精力放在業(yè)務(wù)開(kāi)展上,而難以將精力投入到客戶效勞中去.事實(shí)上,客戶經(jīng)理日常的工作除了做 “激增量的工作,還要做“保存量的工作,也就是做好現(xiàn)有客戶的效勞和走訪工作,預(yù)防客戶流失.三Z公司關(guān)鍵成功要素分析在企業(yè)的愿景、價(jià)值觀確定后, Z公司通過(guò)S WO杳析,確定自身戰(zhàn)略為：在保證利潤(rùn)持 續(xù)增長(zhǎng)的同時(shí),大力實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng),促進(jìn)各類客戶群規(guī)模開(kāi)展；以客戶為中央,加快企業(yè)全面轉(zhuǎn) 型,精確治理,科學(xué)運(yùn)營(yíng),持續(xù)提升整體運(yùn)營(yíng)水平；增強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè),提升創(chuàng)新水平,不斷增強(qiáng)企業(yè)

13、的核心競(jìng)爭(zhēng)力,保證企業(yè)可持續(xù)性開(kāi)展.在企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略與核心價(jià)值觀確定后,本文用成功關(guān)鍵分析法通過(guò)分析企業(yè)獲得成功 和市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素 ,提煉出Z公司獲得成功的關(guān)鍵成功要素,即KPI維度.五個(gè)關(guān)鍵成功因素：創(chuàng)新水平、利潤(rùn)增長(zhǎng)、優(yōu)質(zhì)效勞、人力資源、優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò).關(guān)鍵成功要素是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的定性描述,具有很強(qiáng)的概括性和抽象性,所以要將其進(jìn)一步分解為更具體的KP I要素.Z公司 KPI要素分解圖見(jiàn)圖 2.“利潤(rùn)增長(zhǎng) KPI維度.第一,保證完成預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任和工作的根本要求, 確定“業(yè)務(wù)收入為K PI要素.第二,為保證業(yè)務(wù)收入的真實(shí)實(shí)現(xiàn),保證資金的良性循環(huán), 預(yù)防呆賬、壞賬,確定“資金回收這

14、一 KPI要素.第三,將“產(chǎn)品銷售列入“利潤(rùn)增長(zhǎng) 這一 KPI維度,是由于在收入根本面保持穩(wěn)定的根底上,產(chǎn)品銷量是“利潤(rùn)增長(zhǎng)的直接拉動(dòng)因素.“優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò) KP I維度.表現(xiàn)在兩個(gè)方面,一是“網(wǎng)絡(luò)建設(shè),主要是承載網(wǎng)的建設(shè),核心 網(wǎng)功能的完善,積極做好網(wǎng)絡(luò)建設(shè)準(zhǔn)備工作；二是“網(wǎng)絡(luò)維護(hù),保證網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)平安、穩(wěn)定、高效運(yùn)行是保證優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)的根底工作.“優(yōu)質(zhì)效勞 KP I維度.以客戶為中央是企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)持的核心理念.客戶是利潤(rùn)和收入增 長(zhǎng)的源泉,只有客戶滿意才能帶來(lái)銷售良性增長(zhǎng),才能取得持續(xù)的經(jīng)營(yíng)成功.企業(yè)在內(nèi)部管 理中也應(yīng)強(qiáng)化客戶效勞意識(shí),標(biāo)準(zhǔn)為客戶效勞的流程.對(duì)客戶需求的及時(shí)響應(yīng)是企業(yè)客服工 作的重點(diǎn).“人

15、力資源 KP I維度.多年的開(kāi)展、良好的業(yè)績(jī)?yōu)槠髽I(yè)積累了人才.如何使人才在企業(yè) 的工作中最大限度的發(fā)揮作用,并在企業(yè)開(kāi)展的同時(shí)個(gè)人不斷進(jìn)步,為企業(yè)做出更多奉獻(xiàn),是企業(yè)人力資源工作中的關(guān)鍵.針對(duì)新業(yè)務(wù),針對(duì)個(gè)人的情況進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)是盤活人力資源的有效手段.“創(chuàng)新水平 KP I維度.不斷研發(fā)的新技術(shù)、新產(chǎn)品使Z公司的市場(chǎng)占有率不斷提升從中可見(jiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)開(kāi)展的源泉.提升產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)水平,建立創(chuàng)新體系,使創(chuàng)新成為企業(yè)內(nèi)化的一種水平.差異化效勞、維護(hù)外包等業(yè)務(wù)與效勞創(chuàng)新使企業(yè)在提升客戶滿意度、降低 企業(yè)本錢等方面取得了成效 .四Z公司企業(yè)級(jí)KPI權(quán)重及衡量標(biāo)準(zhǔn)雖然K PI要素已經(jīng)是對(duì)企業(yè)關(guān)鍵成功要素的分解,但是KPI要素同樣不具備可操作性的特點(diǎn),作為績(jī)效考核指標(biāo)是不可行的.因此 ,必須將其轉(zhuǎn)化為更具操作性的企業(yè)級(jí)KPI.對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言,它的行為是很難衡量和描述的.而且對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō), 有足夠的業(yè)績(jī)類指標(biāo)和水平類指標(biāo)來(lái)反映其績(jī)效.所以,一般來(lái)說(shuō),企業(yè)級(jí)KPI并不應(yīng)該包括彳T為類型的 KPI ,而應(yīng)該是一些業(yè)績(jī)和水平方面的 KPI°Z公司的企業(yè)級(jí)K PI權(quán)重及衡量標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)表2.結(jié)論綜上所述,績(jī)效治理是一個(gè)綜合的治理體系,涵蓋了人力資源治理的諸多環(huán)節(jié),是人力資源治理的核心.要使績(jī)效治理得到有效的實(shí)施,必須深入理解績(jī)效治理系統(tǒng)理論,