7步戰(zhàn)略采購方法細解_CN_revison

1、提升采購管理，打造核心競爭力提升采購管理，打造核心競爭力2010年2月22日A.T. Kearney Inc 2010年版權(quán)所有此文件為科爾尼管理顧問公司準(zhǔn)備，供客戶及科爾尼共組團隊使用，未經(jīng)科爾尼管理顧問公司事前書面同意，本文件之任何部分不得為其它目的所使用戰(zhàn)略采購培訓(xùn) (I)科爾尼七部戰(zhàn)略采購法科爾尼七部戰(zhàn)略采購法2日程安排日程安排時間時間內(nèi)容內(nèi)容7:30 7:45 am歡迎，自我介紹7:45 8:00 am戰(zhàn)略采購方法概述8:00 8:30 am戰(zhàn)略采購第一步8:30 8:45 am分組練習(xí)#18:45 9:30 am戰(zhàn)略采購第二，三步9:30 10:00 am分組練習(xí)#29:30 10

2、:00 am中途休息10:00 10:30 am戰(zhàn)略采購第四，五步10:30 10:45 am分組練習(xí)#310:45 11:15 am戰(zhàn)略采購第六，七步11:15 11:30 am總結(jié)，課后作業(yè)3歡迎和自我介紹歡迎和自我介紹n 自我介紹 現(xiàn)在的崗位和職責(zé) 以前的戰(zhàn)略采購經(jīng)驗4今天培訓(xùn)的的主要目的是幫助大家理解戰(zhàn)略采購的概念及其詳細今天培訓(xùn)的的主要目的是幫助大家理解戰(zhàn)略采購的概念及其詳細步驟步驟n 對戰(zhàn)略采購方式進行完整介紹，并介紹各種工具和技術(shù)n 運用戰(zhàn)略采購方法和流程分析現(xiàn)有采購品類n 了解戰(zhàn)略采購方法的價值及所要求的工作和需要付出的努力培訓(xùn)目的培訓(xùn)目的5戰(zhàn)略采購方法概述戰(zhàn)略采購方法概述6物

3、流和供應(yīng)鏈管理是目前的一門熱門學(xué)科，也是許多發(fā)達國家企物流和供應(yīng)鏈管理是目前的一門熱門學(xué)科，也是許多發(fā)達國家企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)成本型成本型服務(wù)型服務(wù)型主要主要特點特點舉例舉例 在供應(yīng)商選擇上更注重成本 在供應(yīng)商選擇上更注重服務(wù)，例如送貨頻率，送貨提前期 集中的大型成品倉庫，靠近生產(chǎn)基地 分散的小型成品倉庫，靠近市場和顧客 生產(chǎn)批量大，生產(chǎn)周期長 生產(chǎn)批量小，生產(chǎn)周期短 物流（供應(yīng)鏈）管理部門物流（供應(yīng)鏈）管理部門參與原材料參與原材料和成品的規(guī)和成品的規(guī)格的制定格的制定參與供應(yīng)商參與供應(yīng)商的選擇和合的選擇和合同的制定同的制定庫存管理庫存管理參與廠址的參與廠址的選定和生產(chǎn)選定和生產(chǎn)

4、安排安排庫存管理庫存管理參與運輸路參與運輸路線的確立和線的確立和運輸方式的運輸方式的選擇選擇參與銷售渠參與銷售渠道的管理道的管理公司公司顧客顧客物流（供應(yīng)鏈）管理部門主要職能物流（供應(yīng)鏈）管理部門主要職能 采購 物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計 選址（工廠和倉庫） 運輸 庫存管理傳統(tǒng)公司價值鏈和供應(yīng)鏈的關(guān)系傳統(tǒng)公司價值鏈和供應(yīng)鏈的關(guān)系物流（供應(yīng)鏈）管理的主要類型物流（供應(yīng)鏈）管理的主要類型產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)物料采購物料采購生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售物料倉儲物料倉儲成品倉儲成品倉儲運輸運輸價值鏈價值鏈今天的重點今天的重點7信息管理人力資源管理采購戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購供應(yīng)商管理日常采購運作績效考核組織 采購的戰(zhàn)略應(yīng)該與公司的整

5、體戰(zhàn)略掛鉤。采購的目標(biāo)應(yīng)作為衡量公司的表現(xiàn)的主要指標(biāo)之一 采購的戰(zhàn)略應(yīng)適用于公司所有外購材料和服務(wù) 對所有外購物資和服務(wù)的種類，和供應(yīng)市場有明確的策略 各部門與供應(yīng)商的交往界面清晰，并鼓勵合作和創(chuàng)新 進行定期的定期的，多功能合作的戰(zhàn)略采購項目項目 采購策略和供應(yīng)商的選擇以用戶需求和供應(yīng)市場的發(fā)展分析為基礎(chǔ) 集約領(lǐng)導(dǎo)的，注重于材料分類管理的，以過程為核心的組織結(jié)構(gòu) 與各職能部門的界面清晰 供應(yīng)商的表現(xiàn)評估和反饋機制到位 設(shè)計共享的過程步驟，來減少無用的重復(fù) 過程實現(xiàn)高度的自動化 基于財務(wù)，及非財務(wù)指標(biāo)的采購績效考核 考核指標(biāo)定義清楚，并與企業(yè)各層面相聯(lián)系 采購部門的成本在同行業(yè)的企業(yè)中領(lǐng)先 采購

6、數(shù)量，種類，供應(yīng)商信息，交易記錄，合同信息在中央統(tǒng)一保存，并可由經(jīng)授權(quán)的人調(diào)用 信息系統(tǒng)鏈接整個公司，并與主要供應(yīng)商相通 具體的人員要求清晰定義，并于績效掛鉤 內(nèi)外部的培訓(xùn)教育持續(xù)進行采購八大要素采購八大要素要做好采購，公司必須著重八大要素，而我們今天重點介紹其中要做好采購，公司必須著重八大要素，而我們今天重點介紹其中一個：一個：“戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購”今天的重點今天的重點8科爾尼采用嚴(yán)謹(jǐn)并科學(xué)的戰(zhàn)略采購方法，以保證采購環(huán)節(jié)的有效科爾尼采用嚴(yán)謹(jǐn)并科學(xué)的戰(zhàn)略采購方法，以保證采購環(huán)節(jié)的有效改進改進戰(zhàn)略采購的定義戰(zhàn)略采購的定義通過嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)化的工作流程，在維持/改善品質(zhì)、服務(wù)與技術(shù)水平的同時降低外購物資

7、材料、商品與服務(wù)的整體成本整體成本遠遠不只是對供應(yīng)商壓價遠遠不只是對供應(yīng)商壓價戰(zhàn)略采購的原則戰(zhàn)略采購的原則 確定供應(yīng)商與本企業(yè)合作關(guān)系的整整體價值體價值 根據(jù)對供應(yīng)市場與供應(yīng)商業(yè)務(wù)動態(tài)動態(tài)的深刻了解的深刻了解來設(shè)計解決方案采用新的工具和技術(shù)采用新的工具和技術(shù)優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系，最大化成本節(jié)省對組織結(jié)構(gòu)作出必要的改變對組織結(jié)構(gòu)作出必要的改變，使本企業(yè)的采購人員與供應(yīng)商能不斷改進供求關(guān)系9時間時間1-1月月1-2月1月持續(xù)長久地進行完整的戰(zhàn)略采購過程一般要經(jīng)過科爾尼獨創(chuàng)七個步驟完整的戰(zhàn)略采購過程一般要經(jīng)過科爾尼獨創(chuàng)七個步驟2.建立供應(yīng)商資料庫建立供應(yīng)商資料庫3.制定采購策略制定采購策略4.確定實施路線

8、確定實施路線5.選定供應(yīng)商選定供應(yīng)商6.執(zhí)行采購交易執(zhí)行采購交易1. 完整定義完整定義采購品類采購品類7.持續(xù)跟蹤持續(xù)跟蹤 建立物料分類 確定所采購物料的標(biāo)準(zhǔn) 了解物料市場 尋找可能的供應(yīng)商 了解可能的供應(yīng)商的能力 建立供應(yīng)商檔案 評估自身的購買、談判的實力 權(quán)衡不同的策略 選擇可行的方案 制定策略執(zhí)行方案 論證并調(diào)整采購策略 制定與供應(yīng)商交流的方案 制定談判策略 進行多輪談判 最終選定供應(yīng)商 計劃并開始實施新供應(yīng)商的引進 開始實施新的價格和服務(wù)條款 與供應(yīng)商共同探討流程的改進 不斷跟蹤材料市場的動向 評估新技術(shù)和新方法 確定重新采購的時機主要活動主要活動具體步驟具體步驟各步驟的時間長短不是一

9、成不變的，可以根據(jù)市場和所采購物料的復(fù)雜程度進行調(diào)整各步驟的時間長短不是一成不變的，可以根據(jù)市場和所采購物料的復(fù)雜程度進行調(diào)整10科爾尼的七個步驟會根據(jù)公司采購材料以及供應(yīng)市場的實際情況科爾尼的七個步驟會根據(jù)公司采購材料以及供應(yīng)市場的實際情況進行定制調(diào)整進行定制調(diào)整機會評估機會評估持續(xù)跟蹤持續(xù)跟蹤執(zhí)行采購執(zhí)行采購交易交易選定選定供應(yīng)商供應(yīng)商確定實施確定實施路線路線制定采購制定采購策略策略建立供應(yīng)商建立供應(yīng)商資料庫資料庫完整定義完整定義采購品類采購品類數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)驗證實地考察采購優(yōu)先級排序1234567 收集工廠信息 進行前期工廠的實地考察，驗證基本信息 收集潛在供應(yīng)商的物料以及產(chǎn)品規(guī)格

10、 制定初步執(zhí)行方案 發(fā)現(xiàn)快速成本節(jié)省的機會 研究現(xiàn)有的成本節(jié)省方案 在全球范圍內(nèi)，尋找可能的供應(yīng)商 充分利用科爾尼的供應(yīng)商庫制定供應(yīng)商長名單 建立供應(yīng)商的能力檔案（包括信息征詢函的回饋以及運營評估的結(jié)果等） 研究供應(yīng)商的技術(shù)表現(xiàn) 列出供應(yīng)商的篩選標(biāo)準(zhǔn) 確定最終的篩選標(biāo)準(zhǔn) 建立供應(yīng)商的短名單 論證并調(diào)整完善采購策略 確定供應(yīng)商篩選與發(fā)展的實施路線 確定談判戰(zhàn)略 制定與供應(yīng)商的交流溝通方案 舉行供應(yīng)商會議 執(zhí)行招標(biāo)流程，進行價格征詢 根據(jù)修改的篩選標(biāo)準(zhǔn)分析供應(yīng)商的招標(biāo)回執(zhí) 進行實地供應(yīng)商考察 完成成本分析 評估可能節(jié)省的成本 最終確定談判戰(zhàn)略 與供應(yīng)商進行多輪談判 與供應(yīng)商達成最終合作意向 供應(yīng)市

11、場分析 建立公司采購物料的價格、采購量以及供應(yīng)商檔案 建立公司的采購流程、政策規(guī)定的檔案 研究總成本 明確公司的采購物料的要求以及具體規(guī)格標(biāo)準(zhǔn) 研究現(xiàn)有的采購方案 將采購物料進行分類 研究供應(yīng)市場的情況 制定最初的成本節(jié)省目標(biāo) 執(zhí)行快速成本節(jié)省的方案 制定并執(zhí)行供應(yīng)商的跟蹤流程 不斷跟蹤物料供應(yīng)市場的動向 定期重新評估供應(yīng)商的能力以及表現(xiàn) 執(zhí)行供應(yīng)商評估方法以及定期數(shù)據(jù)采集流程 記錄戰(zhàn)略采購的經(jīng)驗教訓(xùn) 制定采購執(zhí)行以及逐步過渡方案 評估模具質(zhì)量 測試供應(yīng)商產(chǎn)品以及服務(wù) 計劃并開始實施新供應(yīng)商交易 開始實施新的價格和服務(wù)條款 研究采購戰(zhàn)略策略的業(yè)務(wù)影響以及市場的復(fù)雜度 研究現(xiàn)有的方案以及其與目標(biāo)

12、的差距 評估全球的供應(yīng)市場的情況 與供應(yīng)商開展其產(chǎn)品質(zhì)量以及成本改進機會的研討會 確定網(wǎng)上/電子采購的方法 修改成本節(jié)本節(jié)省目標(biāo) 制定不同采購物料的采購策略11(一一)完整定義完整定義采購品類采購品類12完整定義完整定義采購品類采購品類分為定義采購品類，確定采購品類特性以及了分為定義采購品類，確定采購品類特性以及了解采購品類市場三大步驟解采購品類市場三大步驟對采購品類的了解對采購品類的了解對采購品類對采購品類市場的了解市場的了解 我們能買什么? 可否以不同的方式購買?采購品類的基采購品類的基本特性本特性我們現(xiàn)在買什么，怎么買?定義定義采購品類采購品類 各品類之間有各品類之間有何相關(guān)何相關(guān)?2.

13、建立供應(yīng)商資料庫建立供應(yīng)商資料庫3.制定采購策略制定采購策略4.確定實施路線確定實施路線5.選定供應(yīng)商選定供應(yīng)商6.執(zhí)行采購交易執(zhí)行采購交易1.完整定義完整定義采購品類采購品類7.持續(xù)跟蹤持續(xù)跟蹤細分采購品類的三大步驟細分采購品類的三大步驟完整定義采購品類13完整定義采購品類建立采購品類的要素建立采購品類的要素概念概念我們第一步需確認(rèn)采購品類的定義我們第一步需確認(rèn)采購品類的定義 有效構(gòu)建采購計劃有效構(gòu)建采購計劃 促成最有效采購方法的建立促成最有效采購方法的建立采用同樣作法、向同一組供應(yīng)商采購的物料種類集合類似的供應(yīng)商類似的生產(chǎn)流程類似的內(nèi)部使用類似的物料內(nèi)容/復(fù)雜度類似的規(guī)格類似的科技在哪一層

14、次定義采購品類?主要問題主要問題對采購品類對采購品類市場的了解市場的了解我們能買什么?可否以不同的方式購買?采購品類的采購品類的基本特性基本特性 我們現(xiàn)在買什么，怎么買?定義定義采購品類采購品類 各品類之間有何相關(guān)?14完整定義采購品類從三個維度了解和分類外部支出，對制定合理的杠桿最大化的從三個維度了解和分類外部支出，對制定合理的杠桿最大化的采購戰(zhàn)略至關(guān)重要采購戰(zhàn)略至關(guān)重要“支出立方支出立方”從哪家購買?誰采購/使用這些物料?買了什么?業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)/地點地點 品類品類 供應(yīng)商供應(yīng)商 123全面從這三個維度了解支出情況是戰(zhàn)略采購以及接下來的品類管理流程的關(guān)鍵的第一步全面從這三個維度了解支出情況是戰(zhàn)略

15、采購以及接下來的品類管理流程的關(guān)鍵的第一步15完整定義采購品類建立采購支出魔方的關(guān)鍵一步是用品類樹對支出進行分類建立采購支出魔方的關(guān)鍵一步是用品類樹對支出進行分類支出檔案支出檔案整體支出分析整體支出分析 整體支出是多少? 直接采購和間接采購分別是多少？ 按采購品類的支出細分？按供應(yīng)商的支出細分按供應(yīng)商的支出細分 就整體和各品類而言，誰是主要供應(yīng)商？ 哪些供應(yīng)商提供了多個品類的產(chǎn)品？交易系統(tǒng)交易系統(tǒng)AP 系統(tǒng)系統(tǒng)PO 系統(tǒng)系統(tǒng)提取提取&驗證驗證品類品類樹樹檢查檢查 & 分析分析詳細的發(fā)票和采購訂詳細的發(fā)票和采購訂單數(shù)據(jù)單數(shù)據(jù)支出概略支出概略地點地點 品類品類 供應(yīng)商供應(yīng)商 品類品

16、類支出立方支出立方機會評估機會評估整體成本節(jié)省機會整體成本節(jié)省機會 哪些品類存在重大采購成本節(jié)省機會？品類特別機會品類特別機會 單個品類中供應(yīng)商的分散程度？ 哪些品類存在最大的成本節(jié)省潛能? 通過采購加速可以從那些品類中創(chuàng)造額外成本節(jié)??？16完整定義采購品類很多公司因從使用者角度出發(fā)，過度分散了品類數(shù)量，從而限制很多公司因從使用者角度出發(fā)，過度分散了品類數(shù)量，從而限制了杠桿作用了杠桿作用潛在缺陷潛在缺陷 采用業(yè)務(wù)單元觀念 沒有抓住機遇利用各事業(yè)部的支出 采用過度分散的觀念 獨立了原本擁有共同供應(yīng)市場的品類 采用過度集中的觀念（將支出/關(guān)鍵多數(shù)作為指標(biāo)） 試圖將不相關(guān)的品類集中起來以發(fā)揮效力 用

17、過去的實踐預(yù)測未來工作 “我們不整合,我們僅僅采購其中的一部分”運作物料運作物料金屬材料金屬材料板材板材鋅版鋅版敷鋁鋅板敷鋁鋅板S2.0*2500*1250讓供應(yīng)商市場預(yù)示結(jié)果讓供應(yīng)商市場預(yù)示結(jié)果一些品類會一些品類會很大，另一些會很小很大，另一些會很小示例示例 在哪個層級上有共同供應(yīng)市場在哪個層級上有共同供應(yīng)市場?采購品類采購品類子品類子品類商品商品子商品子商品規(guī)格規(guī)格 采購組織結(jié)構(gòu)不需要完全復(fù)制支出品類 一些品類需要多個品類經(jīng)理，另一些則不需要集合集合 /系列系列17通過一系列標(biāo)準(zhǔn)確定一個采購品類通過一系列標(biāo)準(zhǔn)確定一個采購品類 完整定義采購品類概念概念, 標(biāo)準(zhǔn)及關(guān)鍵問題標(biāo)準(zhǔn)及關(guān)鍵問題定義定義

18、 整合具有以下特點的采購物料 從同一組供應(yīng)商采購 用同樣的途徑采購確定品類的標(biāo)準(zhǔn)確定品類的標(biāo)準(zhǔn) 相似的供應(yīng)商來源 相似的生產(chǎn)流程 相似的內(nèi)部用途 相似的原料內(nèi)容/復(fù)雜度 相似的規(guī)格/技術(shù)組合 相似的技術(shù)關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題 在哪個層級上定義一個品類？合同工合同工非技術(shù)人員非技術(shù)人員技術(shù)技術(shù) / 專業(yè)人員專業(yè)人員會計會計程序員程序員行政人員行政人員輕工輕工電話銷售電話銷售抄表員抄表員工程師工程師示例示例 在哪個層級上有共同供應(yīng)市場在哪個層級上有共同供應(yīng)市場?18支出樹考量支出樹考量將一個品類組細分的方法將一個品類組細分的方法n供應(yīng)商特點供應(yīng)商特點相似供應(yīng)商 地點 能力 運營類型（生產(chǎn)商vs. 渠道商

19、) (產(chǎn)品 vs.全方位服務(wù))提供此服務(wù)的競爭力n產(chǎn)品特點產(chǎn)品特點相似生產(chǎn)流程 按照生產(chǎn)流程細分品類按照生產(chǎn)復(fù)雜度細分詳細的材料內(nèi)容和復(fù)雜度相似的規(guī)格n按照績效標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品規(guī)格細分按照績效標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品規(guī)格細分 （任何需要滿足的標(biāo)準(zhǔn)）相似的技術(shù)物理尺寸、物理形狀、用途、新的vs維修的n內(nèi)部使用內(nèi)部使用相似的內(nèi)部用途 按照品類對流程的不同影響程度細分品類 按照最終使用者細分品類 例如 最初 &完成n消費者特點消費者特點相似的最終用途（例如軸，白車身，汽車組件）相似的采購偏好（例如現(xiàn)貨、合約、轉(zhuǎn)售、平臺)檢查您的分類檢查您的分類1. 您的分類是否互斥/窮盡？互斥:這些“桶”是否彼此不同? 確保同

20、一部分不屬于一個以上的“桶” 很重要窮盡:如果我們把所有的“桶”疊加起來，可以覆蓋全部的品類組。必須考慮到品類組合中所有的項目2. 這些細分部分是不是很可能采用相同的方式、從同一組供應(yīng)商處采購? 完整定義采購品類19下一步，我們應(yīng)描述采購品類的基本特性，并規(guī)劃數(shù)據(jù)收集的工下一步，我們應(yīng)描述采購品類的基本特性，并規(guī)劃數(shù)據(jù)收集的工作作 收集基本信息收集基本信息 了解使用的總體成本了解使用的總體成本 節(jié)省成本機會的假設(shè)節(jié)省成本機會的假設(shè)完整定義采購品類20 依地點分 依制造公司分 依供應(yīng)商/渠道分 價格季節(jié)性的變化 價格的歷史資料 依地點分 依制造公司分 使用的季節(jié)性 歷史數(shù)據(jù) 采購趨勢 使用預(yù)測其

21、中，采購品類的特征可通過基本但詳細的信息來描述其中，采購品類的特征可通過基本但詳細的信息來描述 流程引發(fā)點 訂定規(guī)格流程 供應(yīng)商評估 談判 購買決策 績效監(jiān)督品質(zhì)不良率技術(shù)支援所提供的其他服務(wù)采購品類基本采購品類基本特性特性 自身限制需要自關(guān)聯(lián)企業(yè)采購有偏好的供應(yīng)商名單 政府/法規(guī)政府核準(zhǔn)的供應(yīng)商國際貿(mào)易稅/關(guān)稅 客戶需求客戶廠商名單本地內(nèi)容限制 規(guī)格 設(shè)計與品質(zhì)要求 類別的零部件和組件 量身訂做的程度 標(biāo)準(zhǔn)化的程度 規(guī)格的負(fù)責(zé)人產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)品規(guī)格價格價格數(shù)量數(shù)量現(xiàn)有的采購流程現(xiàn)有的采購流程限制限制 完整定義采購品類21采購品類的各類信息也可通過不同的來源收集采購品類的各類信息也可通過不同的來源

22、收集其他制造公司其他制造公司市場營銷市場營銷/ /銷售銷售技術(shù)部門技術(shù)部門采購部門采購部門會計部門會計部門 產(chǎn)品的季節(jié)影響 銷售部門對采購部門的需求 (本地供應(yīng)商、內(nèi)容供應(yīng)商) 目標(biāo)銷售市場 采購的歷史 供應(yīng)商的單位價格(發(fā)票檔案) 各供應(yīng)商的采購量(應(yīng)付帳款檔案) 采購的季節(jié)性(應(yīng)付帳款檔案) 現(xiàn)有與過去供應(yīng)商的信息 單價 價格與定價基礎(chǔ) 供應(yīng)商特性生產(chǎn)能力品質(zhì)地點 付款方式 供應(yīng)商限制 產(chǎn)品規(guī)格 潛在供應(yīng)商 產(chǎn)品規(guī)格 潛在供應(yīng)商(名稱、能力、品質(zhì)) 現(xiàn)有供應(yīng)商(能力、品質(zhì)、認(rèn)證) 可能的替代產(chǎn)品 進貨品質(zhì)歷史 每一制造公司的數(shù)量 使用情況的季節(jié)性 過去采購量的歷史 價格 服務(wù)績效 技術(shù)規(guī)格

23、供應(yīng)商供應(yīng)商/ /其它其它 完整定義采購品類22使用成本的總體分析可協(xié)助小組使用成本的總體分析可協(xié)助小組戰(zhàn)略采購并不是只注重價格，而是采用整體成本架構(gòu)的思路戰(zhàn)略采購并不是只注重價格，而是采用整體成本架構(gòu)的思路依各因素而非單靠價格來比較供應(yīng)商運用談判獲得具附加價值的結(jié)盟關(guān)系，而非僅僅壓低價格而已找出采購品類生命周期中無附加價值的活動追蹤采購品類的整個生命周期，可更為了解采購品類的需求看整體的采購品類支出，以獲得更大節(jié)省成本的機會 完整定義采購品類23最后一步，我們需要了解采購品類的供應(yīng)市場最后一步，我們需要了解采購品類的供應(yīng)市場 市場細分市場細分 供應(yīng)市場的力量平衡供應(yīng)市場的力量平衡 采購品類市

24、場的演變采購品類市場的演變完整定義采購品類24我們需要對供應(yīng)市場進行細分，從而了解各個供應(yīng)市場的獨特競我們需要對供應(yīng)市場進行細分，從而了解各個供應(yīng)市場的獨特競爭情況爭情況 地理位置 產(chǎn)品 技術(shù) 應(yīng)用 過程 價格 成本結(jié)構(gòu) 銷售量 多元化程度 差異化程度 分銷渠道 供應(yīng)商產(chǎn)品線廣度 產(chǎn)品技術(shù) 產(chǎn)品/服務(wù)革新程度 準(zhǔn)確/品質(zhì) 價格 其它采購品類1采購品類2采購品類3采購品類4采購品類5采購品類6. . . . . . .市場的參與者是如何細分此市場的？市場的參與者是如何細分此市場的？哪一個細分市場能最好地描述本企哪一個細分市場能最好地描述本企業(yè)的需求？業(yè)的需求？ 完整定義采購品類25我們還需要仔細

25、評估供應(yīng)市場的各種作用力，從而發(fā)現(xiàn)建立采購我們還需要仔細評估供應(yīng)市場的各種作用力，從而發(fā)現(xiàn)建立采購優(yōu)勢的機會優(yōu)勢的機會波特的波特的 “五大作用力五大作用力”理論理論市場新進入者市場新進入者替代產(chǎn)品提供者替代產(chǎn)品提供者供應(yīng)商供應(yīng)商買方買方供應(yīng)市場供應(yīng)市場競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢 完整定義采購品類26通過波特五力模型的分析工具，尋找每個細分市場中的機會和作通過波特五力模型的分析工具，尋找每個細分市場中的機會和作用力用力 規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品差異 資本需求 轉(zhuǎn)移成本市場新進入者的進入市場新進入者的進入 替代品的相對價值/價格 轉(zhuǎn)移成本 新技術(shù) 自產(chǎn)/外購決策 替代品的威脅替代品的威脅 競爭者數(shù)量 行業(yè)增長率 轉(zhuǎn)移

26、成本 產(chǎn)能變化 品牌特征 現(xiàn)存競爭者之間的競爭現(xiàn)存競爭者之間的競爭 供應(yīng)商行業(yè)和買方行業(yè)的相對集中度 (企業(yè)數(shù)量) 替代品的層級 供應(yīng)商產(chǎn)品對買方業(yè)務(wù)的重要性 轉(zhuǎn)移成本 (產(chǎn)品差異)供應(yīng)商議價能力供應(yīng)商議價能力 針對賣方銷售的采購集中度 產(chǎn)品差異程度 轉(zhuǎn)換成本 替代品的可獲得性買方議價能力買方議價能力 觀點觀點 何種力在發(fā)揮作用? 最能影響到細分市場中供應(yīng)商競爭態(tài)勢的因素是什么? 成功的競爭對手有何特點? 如何將供應(yīng)市場作用力運用到自身優(yōu)勢中?明確潛在的杠桿利用點，以指明確潛在的杠桿利用點，以指導(dǎo)戰(zhàn)略選擇，確定成本節(jié)省機導(dǎo)戰(zhàn)略選擇，確定成本節(jié)省機會會完整定義采購品類27案例案例 設(shè)施管理設(shè)施管

27、理現(xiàn)存競爭者之間的競爭現(xiàn)存競爭者之間的競爭競爭激烈行業(yè)分散，只有極少的供應(yīng)商能提供綜合設(shè)施管理服務(wù)，大多數(shù)小供應(yīng)商只能提供有限范圍或特定的服務(wù)替代品的威脅替代品的威脅供應(yīng)商議價能力供應(yīng)商議價能力某些領(lǐng)域的技術(shù)勞動力短缺，導(dǎo)致現(xiàn)有勞動力的議價能力高 技術(shù)人員(如電工、技工)缺乏交易技巧，需要進一步的培訓(xùn)和開發(fā)買方議價能力買方議價能力市場新進入者的進入市場新進入者的進入企業(yè)所在行業(yè)的創(chuàng)業(yè)成本低企業(yè)所在地的人力資源充足 小企業(yè)無法實現(xiàn)類似大企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟3 3325唯一的替代品威脅是客戶將這些服務(wù)由外包轉(zhuǎn)為內(nèi)部提供僅外包整合設(shè)施管理范圍內(nèi)的部分服務(wù)，其它的服務(wù)轉(zhuǎn)為內(nèi)部提供技術(shù)進步取代勞動力5 高4

28、較高3 中2 較低1 低影響力采購量是買方議價能力的一個主要決定因素通過對采購規(guī)模優(yōu)勢的利用，客戶能實現(xiàn)成本優(yōu)勢，盡管仍然存在大規(guī)模產(chǎn)能的少數(shù)大供應(yīng)商Source: A.T. Kearney analysis完整定義采購品類28低壓元器件低壓元器件練習(xí)練習(xí) #1 支出樹形圖支出樹形圖練習(xí)單練習(xí)單品類品類_低壓元器件低壓元器件_練習(xí) #129(二二) 建立供應(yīng)商建立供應(yīng)商資料庫資料庫30建立供應(yīng)商資料庫的主要任務(wù)是發(fā)掘潛在供應(yīng)商并收集所有供應(yīng)建立供應(yīng)商資料庫的主要任務(wù)是發(fā)掘潛在供應(yīng)商并收集所有供應(yīng)商相關(guān)信息商相關(guān)信息在此階段結(jié)束后，參與者在此階段結(jié)束后，參與者可可了解如何確立潛在供應(yīng)了解如何確立

29、潛在供應(yīng)商的名單商的名單了解如何篩選與評估供了解如何篩選與評估供應(yīng)商應(yīng)商目標(biāo)目標(biāo)2.建立供應(yīng)商資料庫建立供應(yīng)商資料庫3.制定采購策略制定采購策略4.確定實施路線確定實施路線5.選定供應(yīng)商選定供應(yīng)商6.執(zhí)行采購交易執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤持續(xù)跟蹤建立供應(yīng)商資料庫31科爾尼建議通過系統(tǒng)的評估方法確定適合的供應(yīng)商名單科爾尼建議通過系統(tǒng)的評估方法確定適合的供應(yīng)商名單發(fā)現(xiàn)并先期篩選發(fā)現(xiàn)并先期篩選潛在供應(yīng)商潛在供應(yīng)商建立評估標(biāo)準(zhǔn)建立評估標(biāo)準(zhǔn)與方法與方法進行評估并建立進行評估并建立合格的候選合格的候選供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單過程過程產(chǎn)出產(chǎn)出 供應(yīng)商群 篩選標(biāo)準(zhǔn) 先期篩選過的供

30、應(yīng)商名單 基本的供應(yīng)商檔案 供應(yīng)商評估的挑選標(biāo)準(zhǔn) 確定評估方法論 標(biāo)準(zhǔn)的相對重要性 供應(yīng)商績效的評分 供應(yīng)商數(shù)據(jù)組合 經(jīng)過排名的供應(yīng)商名單 合格的供應(yīng)商候選名單供應(yīng)商篩選步驟供應(yīng)商篩選步驟建立供應(yīng)商資料庫32第一步，我們應(yīng)對潛在供應(yīng)商進行完整的搜尋第一步，我們應(yīng)對潛在供應(yīng)商進行完整的搜尋 并對剩下的每一供應(yīng)并對剩下的每一供應(yīng)商建立供應(yīng)商檔案商建立供應(yīng)商檔案 有能力提供所需的產(chǎn)品/服務(wù) 有充足的規(guī)模(營業(yè)額)來迎合我們預(yù)期的需求 在我們采購的地理區(qū)域有生意往來 名稱 地址 營業(yè)額 地理位置 基本產(chǎn)品 聯(lián)絡(luò)人姓名 已經(jīng)有來往的供應(yīng)商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商 現(xiàn)有供應(yīng)商的競爭對手，提供類似物品與

31、服務(wù)新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商我們需要去除沒有達到我們需要去除沒有達到基本標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商基本標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商供應(yīng)商群包含三類供應(yīng)商供應(yīng)商群包含三類供應(yīng)商 過去并未如現(xiàn)有供應(yīng)商行銷類似產(chǎn)品的其它供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商建立供應(yīng)商資料庫33 價格 品質(zhì) 技術(shù) 策略 供應(yīng)市場的分析 小組研討 本企業(yè)其他特別需求 挑選評估要素 各要素相對的加權(quán) 供應(yīng)商評分第二步，我們應(yīng)確定評估要素，進行小組分析并制定供應(yīng)商合理第二步，我們應(yīng)確定評估要素，進行小組分析并制定供應(yīng)商合理的評估框架的評估框架供應(yīng)商評估框架確定流程供應(yīng)商評估框架確定流程供應(yīng)商評估架構(gòu)供應(yīng)商評估架構(gòu)小組分析小組分析潛在評估要素潛在評估要素建立

32、供應(yīng)商資料庫34我們對每一個采購品類，確定其相應(yīng)的評估要素我們對每一個采購品類，確定其相應(yīng)的評估要素可取得的產(chǎn)能 品質(zhì)計劃 設(shè)定成本 產(chǎn)品范圍 企業(yè)策略 勞動力結(jié)構(gòu) 地理涵蓋范圍 經(jīng)常性支出成本 研發(fā) 新產(chǎn)品開發(fā)、引進 廠房與設(shè)備 產(chǎn)能 廠房 品質(zhì)計劃 財務(wù) 成本控制 供應(yīng)商 地理位置、距離 規(guī)劃彈性 產(chǎn)品范圍 物流、整合 革新 (產(chǎn)品、流程) 電子通訊 供應(yīng)商管理層的承諾 銷售服務(wù) 技術(shù)服務(wù) 投訴回應(yīng) 行政服務(wù) 組織結(jié)構(gòu) 環(huán)保計劃 數(shù)量達成 勞動力穩(wěn)定 匯率風(fēng)險 EDI與其它通訊系統(tǒng) 輪班作業(yè)系統(tǒng) 運輸/包裝 保證/懲罰 檢查服務(wù) 道德 地方保護 準(zhǔn)時服務(wù)回應(yīng) 交貨時間 減少周轉(zhuǎn)時間 準(zhǔn)時投

33、標(biāo) 送貨時間/彈性 退貨 維修保養(yǎng) 對其供應(yīng)商的品質(zhì)控制 ISO標(biāo)準(zhǔn) 原材料 毛利 經(jīng)常性支出 存貨能力能力合作合作/ /服務(wù)服務(wù)其它其它成本成本時間時間品質(zhì)品質(zhì)對供應(yīng)市對供應(yīng)市場的分析場的分析小組分析小組分析挑選評估要素挑選評估要素潛在要素潛在要素建立供應(yīng)商資料庫35然后，我們需要決定每一要素的相對重要性并制定績效評估標(biāo)準(zhǔn)然后，我們需要決定每一要素的相對重要性并制定績效評估標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能品質(zhì)計劃設(shè)定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)戰(zhàn)略勞動力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計經(jīng)常性支出成本評估方法評估方法10%20%5%20%20%15%5%5%12345低低高高X示例示例績效評分績效評分加權(quán)加權(quán)(%)挑選評估要素標(biāo)準(zhǔn)挑選評估要素標(biāo)準(zhǔn)評

34、估要素與評估方法介紹評估要素與評估方法介紹建立供應(yīng)商資料庫36第三步，我們分析收集的信息并完成供應(yīng)商的預(yù)先核準(zhǔn)第三步，我們分析收集的信息并完成供應(yīng)商的預(yù)先核準(zhǔn) 供應(yīng)商產(chǎn)品文獻 供應(yīng)商背景資料 目前的供應(yīng)商價格 過去的供應(yīng)商價格 供應(yīng)商使用情形報告 各次會議/討論的文件 其它關(guān)鍵客戶的采購信息 合同 產(chǎn)品規(guī)格 產(chǎn)品預(yù)測 用戶需求 客戶報告 市場研究 ISO 9000認(rèn)證文件 采購檔案 全球采購供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫 其它的公共信息來源 采購部門 物流部門 生產(chǎn)部門 技術(shù)部門 營銷部門供應(yīng)商檔案包含的信息供應(yīng)商檔案包含的信息還應(yīng)該充分利用其他信息服務(wù)還應(yīng)該充分利用其他信息服務(wù)可以在以下來源找到可以在以下來源

35、找到供應(yīng)商檔案包括供應(yīng)商檔案包括 建立供應(yīng)商資料庫37通常，我們還需要與供應(yīng)商進一步接觸，從而獲得更為深入的通常，我們還需要與供應(yīng)商進一步接觸，從而獲得更為深入的 信息信息 供應(yīng)商分散 內(nèi)部數(shù)據(jù)來源缺乏對供應(yīng)商的足夠了解 需要更詳細的信息何時使用何時使用 用來確認(rèn)信息詢問書/招標(biāo)書 (RFIs/RFPs)所獲得的信息 用來獲得詳細信息，或是確認(rèn)某些“ 軟性”問題 用于重大或戰(zhàn)略型供應(yīng)商及采購品類信息詢問書信息詢問書 (RFI)(郵寄或傳真郵寄或傳真)訪問供應(yīng)商訪問供應(yīng)商 廠房廠房 倉庫倉庫 辦公室辦公室 其它設(shè)施其它設(shè)施供應(yīng)商全面供應(yīng)商全面作業(yè)評估作業(yè)評估接觸型式接觸型式分析深度增加分析深度增

36、加 ；時間與成本增加時間與成本增加建立供應(yīng)商資料庫38我們根據(jù)確定的評估標(biāo)準(zhǔn)以及供應(yīng)商的實際情況，對供應(yīng)商進行我們根據(jù)確定的評估標(biāo)準(zhǔn)以及供應(yīng)商的實際情況，對供應(yīng)商進行績效評分績效評分供應(yīng)商供應(yīng)商X要素要素績效評分績效評分加權(quán)加權(quán)(%)加權(quán)評分加權(quán)評分 企業(yè)戰(zhàn)略 生產(chǎn)能力 品質(zhì)管理 啟動成本 產(chǎn)品范圍 勞動力結(jié)構(gòu) 包裝設(shè)計 經(jīng)常性支出成本5332553320%10%20%5%20%15%5%5%1.000.300.600.101.000.750.150.15總評分總評分4.05供應(yīng)商評估框架模型供應(yīng)商評估框架模型建立供應(yīng)商資料庫39我們根據(jù)每一供應(yīng)商的總分評估，選擇出理想的候選供應(yīng)商我們根據(jù)每一

37、供應(yīng)商的總分評估，選擇出理想的候選供應(yīng)商切記擁有最高分?jǐn)?shù)的供應(yīng)商未必是最優(yōu)供應(yīng)商切記擁有最高分?jǐn)?shù)的供應(yīng)商未必是最優(yōu)供應(yīng)商02.55ABCDEF理想候選者理想候選者有可能放入競有可能放入競爭投標(biāo)流程爭投標(biāo)流程無法接受無法接受供應(yīng)商評估供應(yīng)商評估建立供應(yīng)商資料庫40最終，我們可以獲得供應(yīng)商的候選名單最終，我們可以獲得供應(yīng)商的候選名單績效數(shù)據(jù)績效數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)接觸接觸評比評比標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)加權(quán)加權(quán)(%)評分評分總評總評價格價格服務(wù)服務(wù)品質(zhì)品質(zhì)50%30%20%2.01.04.01003080時間時間績效績效CEDB供應(yīng)商供應(yīng)商ABCDE總評總評供應(yīng)商評估方法總結(jié)供應(yīng)商評估方法總結(jié)建立供應(yīng)商資料庫41(三三)

38、 制定采購策略制定采購策略42制定采購策略的主要任務(wù)是對于不同的采購品類選擇適當(dāng)?shù)牟少徶贫ú少彶呗缘闹饕蝿?wù)是對于不同的采購品類選擇適當(dāng)?shù)牟少彶呗圆呗越Y(jié)束本步驟之后，參與者結(jié)束本步驟之后，參與者將了解如何制定采購策略將了解如何制定采購策略，同時能針對不同的采購，同時能針對不同的采購品類選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄆ奉愡x擇適當(dāng)?shù)姆椒繕?biāo)目標(biāo)2.建立供應(yīng)商資料庫建立供應(yīng)商資料庫3.制定采購策略制定采購策略4.確定實施路線確定實施路線5.選定供應(yīng)商選定供應(yīng)商6.執(zhí)行采購交易執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤持續(xù)跟蹤制定采購策略43合作關(guān)系重整合作關(guān)系重整聯(lián)合流程聯(lián)合流程改進改進產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)

39、品規(guī)格改進改進采購量集中采購量集中最優(yōu)價格最優(yōu)價格評估評估全球采購全球采購戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購采購采購策略的制定包括定位采購品類和設(shè)計采購策略兩大環(huán)節(jié)采購策略的制定包括定位采購品類和設(shè)計采購策略兩大環(huán)節(jié)采購品類定位方陣采購品類定位方陣 戰(zhàn)略采購策略戰(zhàn)略采購策略設(shè)計采購策略設(shè)計采購策略定位采購品類定位采購品類次要型次要型利用型利用型 瓶頸型瓶頸型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型品類檔案品類檔案供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單100500采購品類采購品類檔案檔案制定采購戰(zhàn)略的步驟制定采購戰(zhàn)略的步驟制定采購策略44科爾尼的采購品類定位方陣可協(xié)助公司找尋并挑選最優(yōu)的采購科爾尼的采購品類定位方陣可協(xié)助公司找尋并挑選最優(yōu)的采購 策略策略對對業(yè)業(yè)

40、務(wù)務(wù)的的影影響響供應(yīng)市場復(fù)雜度供應(yīng)市場復(fù)雜度 支出水平高 占支出比重很大 對核心業(yè)務(wù)很重要 對時間很敏感利用型利用型 大高小低次要型次要型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型 瓶頸型瓶頸型 減少/去除公司對價格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng)險 確?，F(xiàn)有供應(yīng)來源、尋找替代品等 利用競爭優(yōu)勢減少整體成本 利用采購量作為談判工具 確保可長期獲得供應(yīng) 著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與流程整合 簡化并精簡采購流程以達成效率 減少供應(yīng)商數(shù)目并簡化下訂單/補貨流程 支出水平低 占支出比重很小 對核心業(yè)務(wù)不重要 對時間不敏感 選擇多 買方擁有多談判籌碼 技術(shù)復(fù)雜度低 選擇少 買方擁有少談判籌碼 技術(shù)復(fù)雜度高采購戰(zhàn)略定位方陣采購戰(zhàn)略定位方陣制定采購策略45

41、對業(yè)務(wù)的影響的維度需要考慮財務(wù)、客戶價值等各方面的影響對業(yè)務(wù)的影響的維度需要考慮財務(wù)、客戶價值等各方面的影響產(chǎn)品差異化影響產(chǎn)品差異化影響客戶價值影響客戶價值影響支出基礎(chǔ)影響支出基礎(chǔ)影響領(lǐng)先技術(shù)影響領(lǐng)先技術(shù)影響失敗影響失敗影響整體影響整體影響高高此采購品類的總成本是否占本企業(yè)總對外支出的重要部分？此采購品類的總成本是否占本企業(yè)總對外支出的重要部分？客戶是否認(rèn)為此采購品類提供重大價值？客戶是否認(rèn)為此采購品類提供重大價值？此采購品類是否對最終產(chǎn)品造成極大的差異？此采購品類是否對最終產(chǎn)品造成極大的差異？此采購品類是否能令客戶覺得產(chǎn)品擁有領(lǐng)先技術(shù)？此采購品類是否能令客戶覺得產(chǎn)品擁有領(lǐng)先技術(shù)？此采購品類的

42、失敗或短缺是否會影響到我們客戶的滿意度？此采購品類的失敗或短缺是否會影響到我們客戶的滿意度？此采購品類對業(yè)務(wù)的整體影響此采購品類對業(yè)務(wù)的整體影響否否是是低低對業(yè)務(wù)的影響維度的主要考慮因素對業(yè)務(wù)的影響維度的主要考慮因素制定采購策略46供應(yīng)市場復(fù)雜度的確定需要考慮供應(yīng)商的競爭態(tài)勢、企業(yè)的限制供應(yīng)市場復(fù)雜度的確定需要考慮供應(yīng)商的競爭態(tài)勢、企業(yè)的限制以及企業(yè)的談判籌碼三個方面以及企業(yè)的談判籌碼三個方面供應(yīng)市場的整體復(fù)雜度將會根據(jù)本企業(yè)自身的限制、長處、供應(yīng)市場的整體復(fù)雜度將會根據(jù)本企業(yè)自身的限制、長處、短處來調(diào)整短處來調(diào)整1評估供應(yīng)商間的競爭態(tài)勢評估供應(yīng)商間的競爭態(tài)勢找出本企業(yè)的限制找出本企業(yè)的限制決

43、定本企業(yè)的談判籌碼決定本企業(yè)的談判籌碼( (談判籌碼較多談判籌碼較多 = =復(fù)雜度較低復(fù)雜度較低) )供應(yīng)市場復(fù)雜度供應(yīng)市場復(fù)雜度23低高高度競爭高度競爭單一來源單一來源限制少限制少限制多限制多談判籌碼多談判籌碼多談判籌碼少談判籌碼少供應(yīng)商市場復(fù)雜度的主要考慮因素供應(yīng)商市場復(fù)雜度的主要考慮因素制定采購策略47供應(yīng)市場供應(yīng)市場復(fù)雜度低復(fù)雜度低采購策略主要包括利用現(xiàn)有優(yōu)勢和創(chuàng)造優(yōu)勢兩種原則下的六種方采購策略主要包括利用現(xiàn)有優(yōu)勢和創(chuàng)造優(yōu)勢兩種原則下的六種方法法 拓展供應(yīng)商選擇 運用采購量 強勢談判 重新建立采購品類 重新定義公司業(yè)務(wù)疆界 重整供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)市場供應(yīng)市場復(fù)雜度高復(fù)雜度高利用現(xiàn)有優(yōu)勢利用

44、現(xiàn)有優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢轉(zhuǎn)移重心轉(zhuǎn)移重心運用力量運用力量采購策略定位方陣采購策略定位方陣制定采購策略方法方法48通過品類定位，確定采用鉆石模型中的何種采購方法通過品類定位，確定采用鉆石模型中的何種采購方法方法應(yīng)用方法應(yīng)用品類定位品類定位采購策略采購策略利用現(xiàn)有優(yōu)勢利用現(xiàn)有優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢基本方法基本方法重點重點總成本總成本供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系利用型利用型次要型次要型采購量集中最優(yōu)價格評估全球采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購產(chǎn)品規(guī)格改進聯(lián)合流程改進合作關(guān)系重整戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型瓶頸型瓶頸型制定采購策略49每種方法各有一套相應(yīng)的策略每種方法各有一套相應(yīng)的策略 最優(yōu)價格評估最優(yōu)價格評估合作關(guān)系重整

45、合作關(guān)系重整 采購量集中采購量集中 產(chǎn)品規(guī)格改進產(chǎn)品規(guī)格改進 聯(lián)合流程改進聯(lián)合流程改進全球采購全球采購 戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購科爾尼戰(zhàn)略采購策略科爾尼戰(zhàn)略采購策略制定采購策略50 戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購 采購量集中可以通過減少供應(yīng)商數(shù)目、整合跨制造公司采購量等采購量集中可以通過減少供應(yīng)商數(shù)目、整合跨制造公司采購量等方法實現(xiàn)方法實現(xiàn)減少供應(yīng)商數(shù)目跨制造公司的采購量整合重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量集中不同品類的采購量與采購者建立結(jié)盟關(guān)系將配件合理化/標(biāo)準(zhǔn)化(與產(chǎn)品規(guī)格改進一起進行)采購量采購量集中集中采購量集中策略的具體方法采購量集中策略的具體方法制定采購策略51最優(yōu)價格評估策略可以通過內(nèi)部價格基準(zhǔn)比較、重新

46、談判壓低價最優(yōu)價格評估策略可以通過內(nèi)部價格基準(zhǔn)比較、重新談判壓低價格等方法實現(xiàn)格等方法實現(xiàn)內(nèi)部價格基準(zhǔn)比較重新談判/壓低價格將價格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型適度運用“退出威脅”競標(biāo)套期保值與各潛在供應(yīng)商比較總體成本依供應(yīng)商獲利能力定價格建立長期合約 戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購 最優(yōu)價最優(yōu)價格評估格評估最優(yōu)價格評估策略的具體方法最優(yōu)價格評估策略的具體方法制定采購策略52全球采購策略可以通過拓展供應(yīng)商的篩選區(qū)域、關(guān)注新的供應(yīng)商全球采購策略可以通過拓展供應(yīng)商的篩選區(qū)域、關(guān)注新的供應(yīng)商等方法實現(xiàn)等方法實現(xiàn)拓展供應(yīng)商的地理區(qū)域關(guān)視新的供應(yīng)商善用匯率波動善用貿(mào)易獎勵措施善用反貿(mào)易靈活運用二級供應(yīng)商 戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購

47、 全球采購全球采購全球采購策略的具體方法全球采購策略的具體方法制定采購策略53產(chǎn)品規(guī)格改進策略可以通過配件標(biāo)準(zhǔn)化、找尋替代品等方法實現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)格改進策略可以通過配件標(biāo)準(zhǔn)化、找尋替代品等方法實現(xiàn)配件標(biāo)準(zhǔn)化找尋替代品運用產(chǎn)品價值分析審核生命周期成本建立長期合約 戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購 產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)品規(guī)格改進改進產(chǎn)品規(guī)格改進策略的具體方法產(chǎn)品規(guī)格改進策略的具體方法制定采購策略54聯(lián)合流程改進策略可以通過業(yè)務(wù)流程重組、整合及優(yōu)化物流管理聯(lián)合流程改進策略可以通過業(yè)務(wù)流程重組、整合及優(yōu)化物流管理等方法實現(xiàn)等方法實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組整合及優(yōu)化物流管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)建立長期合約利益共享聯(lián)合流聯(lián)合流程改進程改進 戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采

48、購 聯(lián)合流程改進策略的具體方法聯(lián)合流程改進策略的具體方法制定采購策略55合作關(guān)系重整策略可以通過分析核心能力、建立供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系重整策略可以通過分析核心能力、建立供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟等方法實現(xiàn)等方法實現(xiàn)分析核心能力審核采用自產(chǎn)或外購的戰(zhàn)略性決定調(diào)整縱向整合的程度設(shè)立合資企業(yè)運用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系建立/開發(fā)主要供應(yīng)商 戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購合作關(guān)系合作關(guān)系重整重整 合作關(guān)系重整策略的具體方法合作關(guān)系重整策略的具體方法制定采購策略56我們應(yīng)通過執(zhí)行系統(tǒng)的流程來選擇合適的采購策略我們應(yīng)通過執(zhí)行系統(tǒng)的流程來選擇合適的采購策略當(dāng)前當(dāng)前采購方法采購方法最適合最適合的方法的方法差距與差距與優(yōu)點分析優(yōu)點分析現(xiàn)有采

49、購現(xiàn)有采購策略組合策略組合采購品類的采購品類的方陣定位方陣定位審查采購品類的審查采購品類的現(xiàn)有采購流程現(xiàn)有采購流程選擇采購策略的方法選擇采購策略的方法制定采購策略57通過采購品類的定位以及采購策略的選擇，我們可找出最適合的通過采購品類的定位以及采購策略的選擇，我們可找出最適合的采購方法采購方法最適合的采購方法最適合的采購方法運用運用力量力量轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移重心重心 整體戰(zhàn)略選擇整體戰(zhàn)略選擇 采購量集中采購量集中 最優(yōu)價格最優(yōu)價格 全球采購全球采購最優(yōu)方法最優(yōu)方法技術(shù)技術(shù)采購量采購量節(jié)省機會節(jié)省機會內(nèi)部限制客戶需求政府限制貿(mào)易與關(guān)稅限制合理性合理性/ /限制過濾限制過濾制定采購策略流程總結(jié)制定采購策略流

50、程總結(jié)制定采購策略58練習(xí)練習(xí) 品類定位矩陣品類定位矩陣工作表格工作表格 進入門檻進入門檻低低高高賣方的議價能力賣方的議價能力低低高高來自替代品的壓來自替代品的壓力力高高低低高高低低買方的議價能力買方的議價能力供應(yīng)市場競爭供應(yīng)市場競爭高高低低供應(yīng)市場總體復(fù)雜度供應(yīng)市場總體復(fù)雜度低低高高品類品類_支出基礎(chǔ)影響支出基礎(chǔ)影響低低高高產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化低低高高客戶價值影響客戶價值影響低低 高高對業(yè)務(wù)的整體影響對業(yè)務(wù)的整體影響低低高高失敗影響失敗影響低低高高領(lǐng)先技術(shù)影響領(lǐng)先技術(shù)影響低低 高高供應(yīng)市場復(fù)雜度供應(yīng)市場復(fù)雜度對業(yè)務(wù)的影響對業(yè)務(wù)的影響制定采購策略59對對業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的影影響響供應(yīng)市場復(fù)雜度供應(yīng)市

51、場復(fù)雜度利用型利用型大高小低次要型次要型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型瓶頸型瓶頸型 減少/去除公司對價格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng)險 確?，F(xiàn)有供應(yīng)來源、尋找替代品等 利用競爭優(yōu)勢減少整體成本 利用采購量作為談判工具 確?？砷L期獲得供應(yīng) 著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與流程整合 簡化并精簡采購流程以達成效率 減少供應(yīng)商數(shù)目并簡化下訂單/補貨流程n 將業(yè)務(wù)影響力和供應(yīng)市場復(fù)雜度的評估結(jié)果在下面的矩陣中標(biāo)出制定采購策略練習(xí)練習(xí) 品類定位矩陣品類定位矩陣工作表格工作表格 品類品類_60方法和杠桿方法和杠桿機會機會低低 高高理由理由采購量集中n整合供應(yīng)商數(shù)量n集中各制造公司的采購量n重新分配各供應(yīng)商的采購量n集中不同品類的采購量最優(yōu)價格評

52、估n比較“總”成本n運用“合理成本”模型n重新進行價格談判n價格分解全球采購n擴展跨地域供應(yīng)商基礎(chǔ)n開發(fā)新供應(yīng)商n利用全球采購/需求不平衡產(chǎn)品規(guī)格改進n開展產(chǎn)品價值分析和設(shè)計n替代物料分析n尋找系統(tǒng)的可選購買方案n最優(yōu)化生命周期成本聯(lián)合流程改進n再造聯(lián)合流程n分享生產(chǎn)率提升利潤n整合物流n支持供應(yīng)商運營改進n設(shè)立技術(shù)限制n復(fù)雜性管理合作關(guān)系重整 / 需求管理n確立/開發(fā)核心供應(yīng)商n確立戰(zhàn)略聯(lián)盟/合作伙伴n測試戰(zhàn)略自產(chǎn)與外購n開發(fā)整合供應(yīng)鏈n改變購買行為n 在確立采購策略的過程中，你想關(guān)注那些杠桿?n 哪些杠桿提供最好的機會? 制定采購策略練習(xí)練習(xí) 品類定位矩陣品類定位矩陣工作表格工作表格品類品

53、類_61(四四) 確定實施路線確定實施路線62確定實施路線的主要任務(wù)是決定確定實施路線的主要任務(wù)是決定采購品類是采用供應(yīng)商篩選流程采購品類是采用供應(yīng)商篩選流程還是供應(yīng)商發(fā)展流程還是供應(yīng)商發(fā)展流程決定對采購品類采用供決定對采購品類采用供應(yīng)商篩選流程，還是采應(yīng)商篩選流程，還是采用供應(yīng)商發(fā)展流程用供應(yīng)商發(fā)展流程目標(biāo)目標(biāo)2.建立供應(yīng)商資料庫建立供應(yīng)商資料庫3.制定采購策略制定采購策略4.確定實施路線確定實施路線5.選定供應(yīng)商選定供應(yīng)商6.執(zhí)行采購交易執(zhí)行采購交易1.完整定義采購品類完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤持續(xù)跟蹤制定實施路線63不同的采購策略決定了不同的實施路線不同的采購策略決定了不同的實施路線供

54、應(yīng)商篩選供應(yīng)商篩選供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商發(fā)展運用現(xiàn)有運用現(xiàn)有優(yōu)勢優(yōu)勢轉(zhuǎn)移重心轉(zhuǎn)移重心運用力量運用力量采購策略定位方陣采購策略定位方陣找出方法找出方法創(chuàng)造優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢制定實施路線64首先，我們需要決定是否已經(jīng)準(zhǔn)備好發(fā)展供應(yīng)商首先，我們需要決定是否已經(jīng)準(zhǔn)備好發(fā)展供應(yīng)商開始供應(yīng)商發(fā)展流程的主要問題開始供應(yīng)商發(fā)展流程的主要問題偏愛的供應(yīng)商偏愛的供應(yīng)商 我們對潛在技術(shù)的替代方式是否有足夠了解，使我們有足夠信心選擇具備最適當(dāng)技術(shù)的供應(yīng)商？ 我們對潛在供應(yīng)商是否有足夠了解，可于現(xiàn)在選出“最佳供應(yīng)商”？ 我們是否確定目前低成本的供應(yīng)商是誰，未來又會是誰？合作方式合作方式 我們是否清楚定義期望的合作關(guān)系形式(例如:

55、三年合約、策略聯(lián)盟) ？ 我們是否已與最偏愛的供應(yīng)商有商業(yè)往來？他們能否生產(chǎn)我們要求的數(shù)量？ 我們是否了解供應(yīng)商愿意且能夠(或可能被開發(fā))支持我們想要的合作關(guān)系形式？談判力量談判力量 我們是否清楚了解何謂好價錢 (例如：價格的競爭性比較、成本模型反映出的價格) 我們是否相信我們能透過談判達成必要改善，不需面對任何競爭威脅，就能達成我們的成本目標(biāo)？當(dāng)所有問題當(dāng)所有問題的答案均為的答案均為“是是”, , 才可才可開始供應(yīng)商開始供應(yīng)商發(fā)展的行動發(fā)展的行動供應(yīng)商發(fā)展的前期準(zhǔn)備供應(yīng)商發(fā)展的前期準(zhǔn)備制定實施路線65 戰(zhàn)略采購的長期貫徹實施，及卓越的績效 因運用采購有所突破并持續(xù)改善成本 運用供應(yīng)商的技術(shù)能

56、力，加快產(chǎn)品或服務(wù)進入市場的速度 減少整體決策成本更少存貨更快交貨 簡化管理流程 (管理較少的供應(yīng)商、無紙化溝通)供應(yīng)商發(fā)展的供應(yīng)商發(fā)展的收益來自于收益來自于其次，我們需要了解啟動供應(yīng)商發(fā)展流程的益處其次，我們需要了解啟動供應(yīng)商發(fā)展流程的益處供應(yīng)商發(fā)展的益處供應(yīng)商發(fā)展的益處制定實施路線66再次，我們需要認(rèn)清供應(yīng)商發(fā)展流程中的限制再次，我們需要認(rèn)清供應(yīng)商發(fā)展流程中的限制外部限制外部限制雖然外部限制可能無法完全移除，但我們通常能雖然外部限制可能無法完全移除，但我們通常能解決內(nèi)部限制解決內(nèi)部限制 供應(yīng)商可能不愿意參與發(fā)展活動，例如：這可能會限制他們賣給其它顧客 我們的某些客戶可能不許我們使用某些供應(yīng)

57、商，限制我們從供應(yīng)商那里購買的數(shù)量 政府限制，貿(mào)易與關(guān)稅限制內(nèi)部限制內(nèi)部限制 我們對供應(yīng)商可能吸引力不夠，使得他們不愿意介入 企業(yè)文化不適合與供應(yīng)商建立更密切的合作關(guān)系 資源/資金不足以支持供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商發(fā)展的前期準(zhǔn)備供應(yīng)商發(fā)展的前期準(zhǔn)備制定實施路線67確定實施路線后，我們應(yīng)開始具體規(guī)劃實施路線確定實施路線后，我們應(yīng)開始具體規(guī)劃實施路線詢價詢價流程流程 根據(jù)采購品根據(jù)采購品類來發(fā)展的類來發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)略事先核準(zhǔn)的事先核準(zhǔn)的供應(yīng)商供應(yīng)商實施路線實施路線路線路線 2: 2:供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商發(fā)展 達成合約 業(yè)務(wù)承諾 聯(lián)合流程改進 開發(fā)新的供應(yīng)商談判談判路線路線 1: 1:供應(yīng)商篩選供應(yīng)商篩選以信息和

58、知識為驅(qū)動的、經(jīng)過嚴(yán)密組織的談判是戰(zhàn)略采購過程的重要部分以信息和知識為驅(qū)動的、經(jīng)過嚴(yán)密組織的談判是戰(zhàn)略采購過程的重要部分實施路線的規(guī)劃實施路線的規(guī)劃制定實施路線68(五五)選定供應(yīng)商選定供應(yīng)商69選定供應(yīng)商的主要任務(wù)是與供應(yīng)商進行談判，并最終確定供應(yīng)商選定供應(yīng)商的主要任務(wù)是與供應(yīng)商進行談判，并最終確定供應(yīng)商合作關(guān)系合作關(guān)系 發(fā)展談判戰(zhàn)略 尋求并評估供應(yīng)商報價 與供應(yīng)商談判，定義交易內(nèi)容 建議更換新供應(yīng)商，或改變與現(xiàn)有供應(yīng)商的合作關(guān)系目標(biāo)目標(biāo)2.建立供應(yīng)商資料庫建立供應(yīng)商資料庫3.制定采購策略制定采購策略4.確定實施路線確定實施路線5.選定供應(yīng)商選定供應(yīng)商6.執(zhí)行采購交易執(zhí)行采購交易1.完整定義

59、采購品類完整定義采購品類7.持續(xù)跟蹤持續(xù)跟蹤選定供應(yīng)商70 短名單短名單最終供應(yīng)商最終供應(yīng)商臺式機臺式機筆記本筆記本服務(wù)器服務(wù)器電腦外設(shè)電腦外設(shè) 內(nèi)部要求 市場研究 信息咨詢機構(gòu) 招標(biāo) 設(shè)備商價值 (多維度) 價格 市場分析 設(shè)備測試 內(nèi)部經(jīng)驗 現(xiàn)場考察 產(chǎn)品目錄 過程質(zhì)量 背景調(diào)查 最后談判(多輪) 優(yōu)勢和劣勢 定價 條款第一輪第一輪篩選篩選所有電腦制造商所有電腦制造商潛在的潛在的可接受可接受制造商制造商示例示例電腦制造商招標(biāo)流程電腦制造商招標(biāo)流程供應(yīng)商挑選流程從提供了談判關(guān)鍵基礎(chǔ)的招標(biāo)書開始供應(yīng)商挑選流程從提供了談判關(guān)鍵基礎(chǔ)的招標(biāo)書開始選定供應(yīng)商第二輪第二輪篩選篩選第三輪第三輪篩選篩選71

60、數(shù)據(jù)收集分析數(shù)據(jù)收集分析實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略選擇供應(yīng)商是不斷重復(fù)的過程，通常分為數(shù)據(jù)收集分析、制定戰(zhàn)選擇供應(yīng)商是不斷重復(fù)的過程，通常分為數(shù)據(jù)收集分析、制定戰(zhàn)略及實施戰(zhàn)略三大步驟略及實施戰(zhàn)略三大步驟找出差距并衡量機會大小找出差距并衡量機會大小建立基本數(shù)量檔案與建立基本數(shù)量檔案與比較基準(zhǔn)的信息比較基準(zhǔn)的信息與相關(guān)單位核查數(shù)據(jù)與相關(guān)單位核查數(shù)據(jù)與相關(guān)人員共同處理結(jié)果與相關(guān)人員共同處理結(jié)果檢查供應(yīng)商績效檢查供應(yīng)商績效及服務(wù)需求及服務(wù)需求詢價詢價( (RFP)RFP)成本成本/ /價格模型價格模型建立談判的建立談判的角色角色/ /關(guān)系關(guān)系規(guī)劃供應(yīng)商規(guī)劃供應(yīng)商接觸的過程接觸的過程確定對供應(yīng)商確定對供應(yīng)商的訊息的訊息