聯(lián)想集團(tuán)平衡計(jì)分卡BSC的具體運(yùn)用

1、聯(lián)想集團(tuán)平衡計(jì)分卡的具體運(yùn)用20222022 年 4 4 月聯(lián)想集團(tuán)貫徹實(shí)施“自由聯(lián)想,互通互聯(lián)戰(zhàn)略,強(qiáng)勢介入移動通信領(lǐng)域；20222022 財(cái)年聯(lián)想移動過市場關(guān)、過技術(shù)關(guān)、過治理關(guān)首戰(zhàn)告捷,銷量達(dá)多萬臺,令業(yè)界矚目；20222022財(cái)年聯(lián)想移動確立年度目標(biāo),銷量規(guī)劃直指萬臺；20222022財(cái)年聯(lián)想移動成為國內(nèi)一流、國際著名的廠商.應(yīng)該來說,美好前景藍(lán)圖已經(jīng)規(guī)劃,成敗與否取決于團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行水平.而一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行水平,取決于是否能將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可操作的戰(zhàn)術(shù)動作,然后以腳踏實(shí)地的務(wù)實(shí)精神和不達(dá)目的誓不罷休的毅力,不折不扣地貫徹落實(shí).其中構(gòu)建與公司經(jīng)營開展?fàn)顟B(tài)相適應(yīng)的業(yè)績治理體系那么是將戰(zhàn)略目標(biāo)分

2、解成可操作的戰(zhàn)術(shù)動作關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn).所以,我們得思考這樣一個(gè)戰(zhàn)略性的問題：我們需要一種什么樣價(jià)值導(dǎo)向的業(yè)績治理體系,以保證公司的中、長期戰(zhàn)略能有效實(shí)現(xiàn),保證公司具有可持續(xù)開展所需的競爭力？一一是純粹依靠業(yè)務(wù)拉動增長來實(shí)現(xiàn)呢；還是僅僅依靠強(qiáng)化內(nèi)部治理業(yè)務(wù)流程？是依靠趕時(shí)髦的搞資金運(yùn)作、資本運(yùn)作和品牌運(yùn)作呢；還是依靠提倡“亦虛亦實(shí)的企業(yè)文化？答案無疑是否認(rèn)的！由于同仁們內(nèi)心深處都有這樣的共識：我們不僅 20222022 財(cái)年要過得好,20222022 財(cái)年、20222022 財(cái)年要過得更好,直至我們的愿景目標(biāo)完全達(dá)成！ 因而,我們必須構(gòu)建這樣一種價(jià)值導(dǎo)向的業(yè)績治理體系：它能及時(shí)有效反映公司綜合經(jīng)營狀況

3、,使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善,利于公司中、長期平衡穩(wěn)健開展.惟有如此,公司方能“長治久安,我們方能“美夢成真.于是,一個(gè)能將公司策略變?yōu)樾袆臃桨傅募軜?gòu)一一“平衡計(jì)分卡業(yè)績治理體系來到了我們身邊.事實(shí)上,平衡計(jì)分卡一點(diǎn)也不神秘,它是一個(gè)具有多維角度的績效衡量模式,即通過四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及員工學(xué)習(xí)與成長水平來實(shí)施策略治理.其最大的價(jià)值功能在于能保持財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡；長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡；內(nèi)部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執(zhí)行動因之間的平衡；治理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績之間的平衡等.很早以前,集團(tuán)元慶就提出了廣為人知的“木桶理論.木桶理論原理是： 一個(gè)木桶的盛水量是由

4、組成木桶的最短的木板決定的,要想提升木桶的盛水水平首先要加高木桶的短板.一個(gè)企業(yè)要不斷提升自己的治理水平,就要不斷地加高短板,否那么公司的開展就會面臨危險(xiǎn)的境地.核心意思強(qiáng)調(diào)的也是企業(yè)要均衡開展的理念.下面我們從三個(gè)方面來探討“平衡計(jì)分卡業(yè)績治理體系在公司的具體運(yùn)用.第一方面：“平衡計(jì)分卡為什么能保證公司業(yè)績治理體系的穩(wěn)健性和平衡性.平衡記分卡從四個(gè)不同的視角,提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：1 1、財(cái)務(wù)視角：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們？這一類問題.說明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用,因此財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿.財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等.2

5、2、客戶視角：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們？這一類問題.通過顧客的眼睛來看我們公司,從時(shí)間交貨周期、質(zhì)量、效勞和本錢幾個(gè)方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度.客戶方面表達(dá)了公司對外界變化的反映.客戶指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等.3 3、內(nèi)部運(yùn)作流程視角：其目標(biāo)是解決“我們擅長什么？這一類問題,關(guān)注公司內(nèi)部效率,如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、本錢、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等.內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn).4 4、學(xué)習(xí)和成長：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎？這一類問題.如員工士氣、員工滿意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等.平衡記分卡的特點(diǎn)是始終把戰(zhàn)略

6、和愿景放在其變化和治理過程中的核心地位.通過清楚地定義戰(zhàn)略,始終如一地進(jìn)行組織溝通、 并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來,構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu),使財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四因素互動互聯(lián),渾然一體.利用平衡記分卡,我們就可以測量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來的顧客創(chuàng)造價(jià)值了.在保持對財(cái)務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時(shí),它清楚地說明了卓越而長期的價(jià)值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素.財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的因果關(guān)系：員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等,產(chǎn)品/效勞質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度,顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/效勞質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場份額.第二方面：“平衡計(jì)分卡怎樣來保證公司業(yè)績治

7、理體系的穩(wěn)健性和平衡性.平衡計(jì)分卡業(yè)績治理包含三個(gè)層面：公司整體、部門和員工.因此,作為一個(gè)完整的業(yè)績治理方案,三個(gè)層面聯(lián)系密切、缺一不可.另外,公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清楚是業(yè)績治理體系建設(shè)的一個(gè)重要前提,沒有目標(biāo)的企業(yè)首先考慮的不是如何考核,而是自己的方向和方案.圍繞平衡記分卡的建立流程,其實(shí)施過程大致可分為四個(gè)階段,并構(gòu)成循環(huán)：1 1、確定戰(zhàn)略愿景.1 1澄清愿景.2 2取得一致.2 2、溝通和鏈接.1 1溝通和培訓(xùn).2 2確定目標(biāo).3 3績效和鼓勵掛鉤.3 3、規(guī)劃并設(shè)定指標(biāo).1 1設(shè)定指標(biāo).2 2制定行動方案3 3分配資源.4 4設(shè)定里程碑.4 4、反應(yīng)和學(xué)習(xí).1 1明確共同的愿景.2 2

8、信息反應(yīng).3 3戰(zhàn)略評審和學(xué)習(xí).第三方面：“平衡計(jì)分卡保證公司業(yè)績治理體系的穩(wěn)健性和平衡性的具體運(yùn)用.應(yīng)該說,公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)已相當(dāng)明確20222022 財(cái)年成為國內(nèi)一流、 國際著名的廠商.同時(shí),為實(shí)現(xiàn)此戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景,公司也已對 20222022 財(cái)年至20222022 財(cái)年的目標(biāo)分階段做了具體部署.因而,我們工作所有的思路和出發(fā)點(diǎn)都必須緊緊圍繞一個(gè)中央：公司愿景和戰(zhàn)略.下面具體來談?wù)?20222022 財(cái)年“平衡計(jì)分卡在保證公司業(yè)績治理體系的穩(wěn)健性和平衡性方面的運(yùn)用.一、指導(dǎo)思想和設(shè)計(jì)原那么.公司在?落地生根、 健體強(qiáng)身,苦練內(nèi)功、 決勝創(chuàng)新一一聯(lián)想移動公司 2022022 2財(cái)年規(guī)劃目標(biāo)策

9、略?中明確指出：“我們要強(qiáng)化執(zhí)行力度,利用平衡記分卡的方式進(jìn)行績效考核.要把 20222022 財(cái)年的目標(biāo)分解到各個(gè)部門,各個(gè)部門也要把部門的目標(biāo)分解到每一個(gè)員工身上,做到人人肩上背指標(biāo),公司指標(biāo)大家挑的企業(yè)氣氛；每個(gè)部門、每個(gè)員工在每個(gè)季度、每個(gè)月甚至每一天都要把指標(biāo)拿出來,對照審視,看看指標(biāo)完成的怎么樣？要不要調(diào)整自己的目標(biāo)？要不要改良實(shí)施的策略？同時(shí),我們在工作中要建立和形成一種互為客戶關(guān)系的部門間協(xié)作配合關(guān)系；同時(shí),我們會建立一套以平衡記分卡為根底的科學(xué)的績效評價(jià)體系,來監(jiān)督、推進(jìn)和考核各部門、每個(gè)員工的指標(biāo)完成情況；試行業(yè)務(wù)單元的模式,按事業(yè)部或利潤、本錢/費(fèi)用中央方式進(jìn)行治理評價(jià)；

10、我們也要建立公平、公正、合情、合理的鼓勵機(jī)制,多勞多得,形成一種績效優(yōu)先的企業(yè)文化.根據(jù)公司的講話精神并結(jié)合績效考評的普遍原那么,我們制訂了2022022 2財(cái)年考核的根本指導(dǎo)思想：一以考核促開展,使業(yè)績治理評價(jià)體系成為反映公司和部門經(jīng)營治理績效的指南針和風(fēng)向標(biāo)；二代表以考核為手段推動各部門關(guān)鍵水平的不斷提升；三應(yīng)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建公司和部門績效考評的根本架構(gòu)；四建立和形成一種互為客戶關(guān)系的部門間協(xié)作配合關(guān)系；五按業(yè)務(wù)單元的模式,以事業(yè)部或利潤、本錢/費(fèi)用中心方式構(gòu)建業(yè)績治理評價(jià)體系.同時(shí),為了使指導(dǎo)思想能在部門工作中得到貫徹落實(shí),我們相應(yīng)制訂了考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的根本原那么原那么：一一一目標(biāo)必須盡可

11、能具體,縮小范圍；二一一目標(biāo)到達(dá)與否盡可能有衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；三一一目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可到達(dá)的；四一一表達(dá)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；五一一方案目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián).現(xiàn)在舉幾個(gè)例子來說明指導(dǎo)思想和指標(biāo)設(shè)計(jì)根本原那么的應(yīng)用.1 1反映公司和部門經(jīng)營治理績效的指南針和風(fēng)向標(biāo)一一銷售量額,毛利等.2 2 互為客戶關(guān)系的部門間協(xié)作配合關(guān)系一一內(nèi)部滿意度,批次合格率等.3 3、事業(yè)部或利潤、本錢/ /費(fèi)用中央的表達(dá)：1 1事業(yè)部或利潤中央.如產(chǎn)品部的準(zhǔn)事業(yè)部制,考核毛利、責(zé)任利潤、產(chǎn)品運(yùn)作成功率和自研產(chǎn)品銷量等.2 2本錢中央.如制造部的單臺制造本錢,資材部的采購本錢等.3 3費(fèi)用中央.如

12、各部門的部門預(yù)算執(zhí)行比等.4 4、原那么的應(yīng)用.以表達(dá)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性為例.如：資材部考核指標(biāo)中的批次合格率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和存貨削價(jià)準(zhǔn)備金相互之間就具有極強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性.、工作機(jī)制和組織保證.有了好的指導(dǎo)思想和符合實(shí)際的設(shè)計(jì)原那么,我們還得構(gòu)建有效的工作機(jī)制和組織保證,以使業(yè)績考核真正轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑皹I(yè)績計(jì)劃、事中過程監(jiān)控和事后結(jié)果考核三位一體的系統(tǒng)性考核.一工作機(jī)制和流程.第一階段：事前業(yè)績方案.1 1、數(shù)據(jù)治理庫一一采集和積累 02Q302Q3、Q4Q4 的歷史數(shù)據(jù)及同行業(yè)和兄弟公司的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn),以便業(yè)績方案具有可比性和科學(xué)性.2 2、目標(biāo)治理法一一同各部門一起協(xié)商制定考核的內(nèi)容、目標(biāo)值及

13、權(quán)重等,使考核具有現(xiàn)實(shí)性和可操作性.第二階段：事中過程監(jiān)控.1 1、每月溝通會.2 2、重大工程的推動.3 3、實(shí)時(shí)溝通.第三階段：事后結(jié)果考核.1 1、考核值的匯總統(tǒng)計(jì)和結(jié)果分析.2 2、面談溝通.二組織保證.1 1、固定工作小組一一由經(jīng)營治理部、綜合部和財(cái)務(wù)部等相關(guān)人員組成.2 2、工作小組.由固定工作小組成員和業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員聯(lián)合組成,主要用以解決一些跨部門運(yùn)作的考核指標(biāo).如存貨周轉(zhuǎn)天數(shù),涉及資材部、產(chǎn)品部、技服部等相關(guān)部門.三、平衡計(jì)分卡的具體應(yīng)用.一根本架構(gòu).根據(jù)平衡計(jì)分卡的根本原理,我們從滿意度指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、關(guān)鍵水平指標(biāo)及業(yè)務(wù)進(jìn)展評估等四個(gè)維度來構(gòu)建公司和部門的業(yè)績治理體系.二重點(diǎn)考核關(guān)注點(diǎn).20/8020/80 原那么告訴我們,公司 80%80%的績效來自于20%20%的主要工作指標(biāo).因此,在通盤考慮影響公司經(jīng)營成果因素的根底上,我們必須突出各部門考核重點(diǎn)關(guān)注點(diǎn).三 崗位平衡計(jì)分卡的設(shè)置.根據(jù)平衡計(jì)分卡所提供的架構(gòu),我們通過對公司年度規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行縱橫向的分解,就使得公司年度目標(biāo)與部門年度目標(biāo)高度一致,已初步具備可執(zhí)行性公司 P P值考核主要圍繞此層面展開.緊接著,部門將部門 20222022財(cái)年年度目標(biāo)根據(jù)員工崗位定位和責(zé)任再次細(xì)化目標(biāo),責(zé)、 權(quán)、 利落實(shí)到人 公司 Q Q