耐克和阿迪達斯產(chǎn)品策略差異性研究

1、耐克和阿迪達斯產(chǎn)品策略差異性研究現(xiàn)代社會,科學技術的迅速提升、 市場經(jīng)濟的日益興旺以及產(chǎn)品種類的日趨豐富,用戶消費的多元化選擇已經(jīng)成為現(xiàn)實,人們的一切合理需求幾乎都可以找到相應的產(chǎn)品或效勞來滿足.擺在全球人們面前的更突出的現(xiàn)實問題不再是尋找某一類產(chǎn)品的問題,而更多的是如何在琳瑯滿目的產(chǎn)品和效勞當中迅速選中最適合自己的東西.這是我們所能看到的最新的全球變化了的形勢.在品牌悄然擴、 浸染到每個人的日常生活的時候,為了適應全球經(jīng)濟的這種變化,以品牌區(qū)分為競爭標志和品牌經(jīng)濟,已經(jīng)在不知不覺地隨著全球經(jīng)濟擴的腳步降臨到世界的每一個角落.品牌消費已經(jīng)不知不覺間成為人們的首選需求.中國的人口,對于體育用品的

2、消費來講任然是一個巨大的市場開展空間,勢必會引起眾多國際和國運動品牌更為劇烈的市場爭奪戰(zhàn).我國是一個有著十三億人口的大國,也是個體育大國.國民經(jīng)濟在過去的二十年中取得了突飛猛進的增長,改革開放的成就為世人所矚目.隨著我國人民群眾生活水平的提高和體育消費意識的增強,中國的體育市場將大有作為.而耐克和阿迪達斯作為世界兩大著名的體育用品品牌在中國市場也占有舉足輕重的地位,而兩者的產(chǎn)品策略卻存在巨大的差異,本文將對此進行分析.專業(yè)資料.企業(yè)的產(chǎn)品策略是其市場營銷組合策略中的重要組成局部.產(chǎn)品策略是企業(yè)為了在劇烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢,在生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品時所運用的一系列舉措和手段,包括產(chǎn)品組合策略、產(chǎn)品差異

3、化策略、新產(chǎn)品開發(fā)策略、品牌策略以及產(chǎn)品的生命周期運用策略五個方面.本文將據(jù)此對耐克和阿迪達斯的產(chǎn)品策略逐一進行分析.1.1.產(chǎn)品組合策略差異阿迪達斯產(chǎn)品組合圖鞋類-FW.專業(yè)資料.服裝-APPLJ配件-HW附件-ACC鞋類-FW服裝-APP廠1配件-HW附件-ACC耐克產(chǎn)品組合表鞋上衣褲子帽類包包球類其它籃球鞋T恤牛仔褲鴨舌帽單雙肩背包籃球錢包足球鞋衛(wèi)衣衛(wèi)褲棒球帽單肩斜挎包足球卡袋網(wǎng)球鞋風衣長褲毛線針織帽腰包橄欖球護具跑步鞋馬甲短褲無頂帽旅行包高爾夫球腕帶練習鞋羽絨服健身褲鼓包頸劃、板鞋加克抓絨褲手拎包圍巾休閑時尚鞋毛衣水壺經(jīng)典復古鞋棉衣襪子帆布鞋連衣裙手套戶外涼鞋防護服戶外拖鞋polo衫戶

4、外休閑鞋輕閑鞋阿迪達斯以顧客的類別為根底,分別針對男人,女人和兒童進行不同的產(chǎn)品組合.針對不同的顧客類型開發(fā)不同的產(chǎn)品,其產(chǎn)品具有鮮明的性別和年齡特點.而耐克那么是先進行多樣化產(chǎn)品組合分類,然后開發(fā)不同類別的產(chǎn)品,使其可以廣泛的針對不同行業(yè)不同年齡的顧客.與阿迪達斯相比,耐克具有所有體育品牌中最大的產(chǎn)品組合深度,其產(chǎn)品種類超過 30003000 中,而且還是同類品牌中唯一一個涉足文具用品市場的企業(yè),而且還擁有不小的占有率.專業(yè)資料.2 2 . .新產(chǎn)品開發(fā)策略差異阿迪達斯一直致力于運動科技的開發(fā)與研究.每年投入研發(fā)中央的資金都用于設計創(chuàng)造高科技材質(zhì)和設計上.自 19201920 年起,在一個德

5、國小鎮(zhèn)年僅 2020 歲的面包師阿迪達斯勒在他母親的洗衣店里做出了第一雙手制運動鞋.憑著對體育的熱愛,也為了幫助運發(fā)動到達最佳的成績,一個又一個嶄新的科技在他的推動下誕生,700700 多項產(chǎn)品專利權成為他不懈追求的果實,其中包括第一雙帶釘?shù)奶飶叫?、第一雙鑄模橡膠釘?shù)淖闱蛐?、可更換鞋釘?shù)奶飶叫Q入式鞋釘?shù)淖闱蛐?、有史以來最輕的田徑鞋、 第一雙慢跑鞋創(chuàng)始人達斯勒的精神鼓舞著阿迪達斯的每一個后繼者不斷探索、 為突破運動的極限創(chuàng)造出革新產(chǎn)品.阿迪達斯的三條紋,原本是運動鞋結構上有實質(zhì)作用的承力部分,如今,它已成為舉世公認的運動傳奇！ 阿迪達斯以體育科技為基礎,致力于高科技體育用品的開發(fā),以科技引領

6、市場.耐克的產(chǎn)品組合深度是同業(yè)之冠,單就籃球鞋而言,耐克每年都推出 40400 0雙以上的籃球鞋,而這些新款幾乎占了全美每年新款籃球鞋總數(shù)的一半.不管是男是女,都可以輕易的找到適合自己的鞋子.使得大規(guī)模的新產(chǎn)品涌向市場,以新的款式和類型來獲得消費者的親睞.3 3 . .品牌策略耐克以“借雞生蛋的品牌策略起家,即由他們提供資金和產(chǎn)品樣式,由另外一家公司生產(chǎn)一種品牌所有權歸他們自己的“耐克(MKE)(MKE)運動鞋；并且還要由他們進行銷售.,隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴.專業(yè)資料.大,他們又對其營銷職能進行了調(diào)整,逐步把物流和批發(fā)零售工作轉(zhuǎn)讓給中間商承當,而他們自己那么集中資源進行產(chǎn)品研發(fā)、品牌形象塑造和

7、促銷宣傳.依靠這種品牌策略,耐克公司獲得了快速增長,到 19801980 年,耐克公司不僅超過了在美國運動鞋行業(yè)領先多年的阿迪達斯和彪馬而雄居榜首,而且還成功地進行了品牌延伸,先后推出了各種童鞋、休閑鞋、工裝鞋和運動服、休閑服等系列產(chǎn)品.更重要的是,利用這種合作方式,耐克公司輕易地突破了國際貿(mào)易壁壘.使其產(chǎn)品可以銷向全世界的大多數(shù)國家和地區(qū).耐克公司的促銷宣傳堪稱經(jīng)典.耐克公司不僅敢于投入巨資來進行促銷宣傳,而且還與眾多的現(xiàn)役和退役的體育運發(fā)動以及教練員建立廣泛而密切的交往,并充分利用體育明星的強大影響力.另外,耐克公司通過大力支持體育事業(yè)來強化其品牌形象,利用各種大型職業(yè)體育運動會如奧運會等

8、來從事促銷活動.而阿迪達斯從初創(chuàng)到成為世界體育用品一流品牌一直采用擴性的品牌策略,并且頻頻奏效.阿迪達斯公司初創(chuàng)時,雖然還只是一個作坊式的小企業(yè),但其眼光已瞄準了世界大市場.所以,在公司開展早期,阿迪達斯就將產(chǎn)品技術創(chuàng)新作為開拓市場、提升品牌知名度的動力.而阿迪達斯通過與美國短跑運發(fā)動杰西歐文斯的合作也開始了阿迪達斯的揚名之旅.而后在 195195 奔墨爾本奧運會上,阿迪達斯推出了一個附屬品牌-墨爾本,這個品牌用來命名阿迪達斯新研制的改良型多釘扣型運動鞋.在那屆奧運會上,穿阿迪達斯運動鞋的選手共獲得 7272 枚金牌,從而使阿迪達斯品牌知名度得到了更大的提升.專業(yè)資料.阿迪達斯在公司開展過程中

9、,阿迪達斯采取的是金字塔型的品牌推廣模式.通過這種品牌推廣方式,加之阿迪達斯已具有的強大市場根底,其品牌的影響力迅速延伸至與體育運動相關的各個層面.進入上世紀 8080 年代后,阿迪達斯的金字塔品牌推廣模式開始失效.在美國這個全球最大的運動產(chǎn)品市場,金字塔底那局部消費者參加跑步健身的人數(shù)激增,耐克抓住時機,大獲成功.阿迪達斯事業(yè)的順利使其忽視了慢跑熱潮的興起和耐克的崛起,而且此時的阿迪達斯仍認為： 慢跑不是群體性或競技性運動工程,它和公司熟悉的市場不一樣-慢跑健身者不在阿迪達斯金字塔模式的三個層次消費群體中.這也使得阿迪達斯錯過了一個更大的開展機遇和放縱了一個日益成型的競爭對手-耐克.4 4

10、. .產(chǎn)品生命周期運用策略差異19821982 年出生的 NikeairforcelNikeairforcel 是 NikeNike 旗下的一款多種類的鞋子,中文名空軍一號,可以說是傳奇中的傳奇.他的出現(xiàn)使 NikeNike 打敗了一個又一個對手,走向新的巔峰.毫無疑問,經(jīng)過三十年的開展,AF1AF1在北美、歐洲等世界較興旺地區(qū)已經(jīng)進入了成熟期.在中國的北京、上海以及等經(jīng)濟較為興旺的地區(qū),AF1AF1 也已進入了成熟期.這些地區(qū)的消費者對 AF1AF1 的品牌價值已經(jīng)完全認可,理性因素大大減弱,感性因素大大增強,從而形成了一大批忠實的消費者.NikeNike 公司每年都會推出數(shù)款時尚新奇的 N

11、ikeairforceNikeairforce1 1 系列的鞋子每一次的新鞋的推出都是時尚界的一次轟動.所以,每年都會不斷地掀起購置熱潮,在 AF1AF1 尚未進入衰退期之前,就再次增長,一波又一波,銷售量越來越.專業(yè)資料.高.幾乎可以這樣說,AF1AF1 一直處于熱賣階段.而阿迪達斯作為一個擁有悠久歷史的體育用品品牌,其生命周期的進程那么具有一個穩(wěn)定的歷史進程.孕育期導入期增長期成熟期衰退期第二生命開始孕育期： 19021902 年,阿迪達斯勒和魯?shù)婪蛐值茉诘聡粋€小鎮(zhèn)經(jīng)營小制鞋廠增長期：19361936 年,穿著阿迪達斯運動鞋的歐文斯在德國舉行的奧運會上獲得冠軍,阿迪達斯品牌隨著歐文斯的成

12、名也在一夜之間聲名鵲起.成熟期： 194194 弭,在第十四屆奧運會馬拉松決賽中,具有奪冠實力的阿爾貝斯巴克卻因穿了有問題的阿迪達斯運動鞋而與冠軍寶座失之交臂.專業(yè)資料.衰退期：6060 年代末,美國興起空前高漲的運動熱潮,此時阿迪達斯的壟斷局面被的打破,原來阿迪達斯共同主宰市場有彪馬和虎牌,一夜之間耐克、 西而斯和博瑞等也開始探頭,美國運動鞋店比比皆是,阿迪達斯腹背受敵.在迅速到來的市場競爭中,阿迪達斯卻滿足于吃老本錯失了開展的良機.第二生命開始： 9090 年代初期,阿迪達斯公司由法國商人伯納德泰貝限制.為了改善形象,1991992 2年開始高薪聘請美國鞋業(yè)的設計師.但由于經(jīng)營不善,當年仍

13、虧損到達上億美元.此時的阿迪達斯已經(jīng)是一個“爛攤子了,萬般無奈之下被法蘭西銀行收購.19931993 年,法國人路易達福接手阿迪達斯后,借助世界時裝設計的“回潮趨勢,阿迪達斯的 3 3 款再度在名模,搖滾歌手中流行,阿迪達斯產(chǎn)品的訂單紛至沓來.19971997 年阿迪達斯成功收購法國的薩蒙集團,這是阿迪達斯進一步擴大業(yè)務的唯一的時機.和阿迪達斯相比,耐克歷史要短很多,它擁有的是以客戶為導向的營銷和產(chǎn)品.而且阿迪達斯現(xiàn)在面臨銷售滑坡,耐克正好利用這個領先優(yōu)勢加大對耐克產(chǎn)品的投入.由于消費者期望值很高,再加上其雄厚的財力和水平,市場前途無量.相反,阿迪達斯正處在企業(yè)第二個生命周期,它正在為提升市場份額而打拼.由于路徑依賴的緣