聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)組織創(chuàng)新研究

1、聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)組織創(chuàng)新研究一、聯(lián)想集團(tuán)的概況現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的母公司聯(lián)想集團(tuán)控股公司 簡(jiǎn)稱聯(lián)想控股,其前身是1984 年11月中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元在計(jì)算所傳達(dá)室成立的計(jì)算所新技術(shù)開(kāi)展 公司簡(jiǎn)稱“新技術(shù)公司.公司成立之初,主要業(yè)務(wù)是計(jì)算機(jī)維修、培訓(xùn)效勞、 展覽、承攬有關(guān)工程,1985年公司成功開(kāi)發(fā)出暢銷的漢卡、配上漢卡的計(jì)算機(jī) 也極為暢銷,聯(lián)想走了依托漢化技術(shù)經(jīng)銷代理之路,聯(lián)想迅速成長(zhǎng).從一間小平 房里起家、僅有11個(gè)人的聯(lián)想集團(tuán),現(xiàn)已開(kāi)展成為以聯(lián)想電腦、電腦主板、系 統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化開(kāi)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán).目前擁有員工12, 000余人；在

2、北京、上海、成都、西安、沈陽(yáng)、深圳等 地設(shè)有地區(qū)總部,在全國(guó)各地建有數(shù)千家代理分銷網(wǎng)點(diǎn)；在歐洲、美洲、亞太設(shè) 有海外平臺(tái)；1999年實(shí)現(xiàn)銷售收入203億元人民幣,連續(xù)兩年位居全國(guó)電子百 強(qiáng)第一名；聯(lián)想電腦銷售連續(xù)四年位居中國(guó)市場(chǎng)第一, 在亞太地區(qū)的市場(chǎng)占有率 上升到第一；聯(lián)想集團(tuán)是國(guó)家120家試點(diǎn)大型企業(yè)集團(tuán)之一,國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新試 點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一聯(lián)想QDI主板躋身世界板卡供給第三位,聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成 為國(guó)內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一,成為國(guó)內(nèi)最具影響力的高科技公司之一. 誕生20 年以來(lái),聯(lián)想集團(tuán)一直以穩(wěn)健的速度成長(zhǎng).目前公司已擺脫了大多數(shù)民營(yíng)企 業(yè)小作坊式的治理模式,向大集團(tuán)、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)

3、代企業(yè)治理模式邁進(jìn).二、聯(lián)想集團(tuán)的組織創(chuàng)新歷程眾所周知,聯(lián)想集團(tuán)持續(xù)開(kāi)展,靠的是組織創(chuàng)新.聯(lián)想集團(tuán)在組織創(chuàng)新上, 每年都有一次大的“折騰,其組織變化多,變化快,“直至變到連治理專家都要 說(shuō)驚人的混亂聯(lián)想所在的計(jì)算機(jī)行業(yè),技術(shù)變化快,市場(chǎng)變化快,人員變 化快,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略在變,如果企業(yè)沿用過(guò)去秩序井然的組織結(jié)構(gòu)來(lái)以不 變應(yīng)萬(wàn)變,結(jié)果就只有被淘汰.企業(yè)需要不斷地創(chuàng)新,不斷地適應(yīng)變化的情況. 短短的20年,聯(lián)想經(jīng)過(guò)五個(gè)戰(zhàn)略階段,從一家11人的小企業(yè)變成有一萬(wàn)多人、 產(chǎn)品線很寬的大公司,其組織也經(jīng)歷四次大的創(chuàng)新過(guò)程.一初創(chuàng)期 19841988的“平底快船結(jié)構(gòu)1984- 1988年,公司組織結(jié)構(gòu)比

4、擬簡(jiǎn)單,總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)技術(shù)開(kāi)發(fā)部、工 程部、辦公室、財(cái)務(wù)室、業(yè)務(wù)部.業(yè)務(wù)部包括：宣傳培訓(xùn)、維修、門市和技術(shù)實(shí) 體.公司內(nèi)設(shè)I BM代理北京中央和集體所有制的商店各一個(gè).這種沒(méi)有權(quán)力等級(jí)的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu),聯(lián)想稱其為“平底快船結(jié)構(gòu).總經(jīng)理直接指揮,權(quán)力集中,沒(méi)有層次,能維持組織的靈活性和快速?zèng)Q策.當(dāng)時(shí)人員少職工數(shù)1985年51人, 1987年182人；部門少；業(yè)務(wù)以貿(mào)易、技術(shù)效勞為主,除聯(lián)想漢卡有一定規(guī) 模,多數(shù)工程業(yè)務(wù)量不大,能保證彼此之間的溝通；資金緊張,需要集中使用； 領(lǐng)導(dǎo)人也有必要對(duì)為數(shù)不多的下級(jí)實(shí)行監(jiān)督和限制.實(shí)踐證實(shí),當(dāng)時(shí)的組織結(jié)構(gòu)與當(dāng)時(shí)聯(lián)想的情況根本適當(dāng),其原因是：1初步形成了聯(lián)想的面向市

5、場(chǎng)、同時(shí) 內(nèi)部相對(duì)集中的組織思路.2總體看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比擬合理高效、統(tǒng)一,為企 業(yè)早期的資本積累和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供了組織保證.3培養(yǎng)了一批治理和業(yè)務(wù)骨干.二第一次創(chuàng)新1988- 1994 “大船結(jié)構(gòu)1988-1993年,聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始逐步轉(zhuǎn)為直線職能制體制.聯(lián)想稱這 種體制為“大船結(jié)構(gòu)模式.1988年6月,香港聯(lián)想開(kāi)業(yè),“Legend品牌開(kāi) 始誕生,PC成為主打產(chǎn)品,同時(shí),聯(lián)想研發(fā)也“四面開(kāi)花,涉及程控交換機(jī)、 打印機(jī)、主板等.只是,所有 PC的銷售都直接歸總裁室領(lǐng)導(dǎo),在銷售方式上, 仍以直銷為主,銷售部門分為行業(yè)和大區(qū),行業(yè)中又分為行業(yè)一部、二部、三部 和四部,大區(qū)按地域分為華東、中南、北方

6、、西南、西北五個(gè)大區(qū),各部門之間、 各大區(qū)之間獨(dú)立核算,各自背負(fù)利潤(rùn)指標(biāo).止匕外,還設(shè)有一個(gè)批發(fā)代理部,從事 局部分銷業(yè)務(wù).這種組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)明確崗位責(zé)任、權(quán)力等級(jí)和職能分工,強(qiáng)調(diào)交流和溝通正 式化,強(qiáng)調(diào)“統(tǒng)一指揮,專業(yè)化分工.組織結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容及特點(diǎn)如下：1 統(tǒng)一協(xié)調(diào).公司設(shè)置一個(gè)決策系統(tǒng),一套效勞系統(tǒng),一個(gè)供貨渠道,一個(gè)財(cái)務(wù)部 門；人員統(tǒng)一調(diào)動(dòng),資金統(tǒng)一治理；內(nèi)部實(shí)行目標(biāo)治理和指令性工作方式.2各業(yè)務(wù)部門,即“船艙實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包合同制.1988年起,公司按工作性質(zhì)劃分各專業(yè)部,任務(wù)明確,流水作業(yè),實(shí)行“船艙式治理.3公司實(shí)行集團(tuán)領(lǐng) 導(dǎo),董事會(huì)下設(shè)總裁經(jīng)理室.4逐步實(shí)現(xiàn)制度化治理.5思想政治工作

7、 與獎(jiǎng)罰嚴(yán)明的組織紀(jì)律結(jié)合.聯(lián)想實(shí)行直線職有制的主要原因如下：1規(guī)模變大.1987年,聯(lián)想實(shí)現(xiàn)銷售收入7000萬(wàn)元,職工人數(shù)達(dá)182 人,已完成了初步創(chuàng)業(yè),開(kāi)始收入成長(zhǎng)期.隨著規(guī)模的擴(kuò)大,繼續(xù)實(shí)行高度集權(quán), 一抓到底的“平底快船治理模式,使高層治理者捉襟見(jiàn)肘,結(jié)果是降低決策效 率,因而需要發(fā)揮職能部門的作用和分級(jí)治理及分工.2實(shí)現(xiàn)公司開(kāi)展戰(zhàn)略的需要.1988年初,公司提出6個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：搶 占市場(chǎng),營(yíng)業(yè)額1.3億元；開(kāi)辟海外市場(chǎng),向海外進(jìn)軍；在計(jì)算機(jī)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)形成 技工貿(mào)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；在全國(guó)設(shè)點(diǎn)辦分公司,籌建生產(chǎn)基地；抓好研究室建設(shè),爭(zhēng) 取推出2-3個(gè)有效益的產(chǎn)品；在非計(jì)算機(jī)領(lǐng)域做試探；進(jìn)行內(nèi)部治理體

8、制改革, 對(duì)業(yè)務(wù)部、技術(shù)部、工程部、電源部進(jìn)行試點(diǎn),實(shí)行承包合同制.為實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo),必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu),發(fā)揮各方面的作用,使領(lǐng)導(dǎo)工作集中于根本決策上, 有效利用企業(yè)資源.(3)預(yù)防資源分散.聯(lián)想的大船結(jié)構(gòu)有對(duì)下的承包授權(quán),但仍是直線制以 利集中資源,預(yù)防過(guò)度分權(quán).1987年底1988年初,中關(guān)村街剛剛開(kāi)展起來(lái)的 幾百家公司,許多都提出要分散經(jīng)營(yíng).有人提出聯(lián)想應(yīng)該像科海那樣一一總公司 下面設(shè)大堆小公司,雖每個(gè)公司都做重復(fù)的事,但是都賺錢.柳傳志為首的大多 數(shù)同志認(rèn)為,兵力分散,是我國(guó)科研、企業(yè)治理上的一大弊端,沒(méi)有一支組織嚴(yán) 密、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍,企業(yè)成不了氣候,形不成產(chǎn)業(yè),也無(wú)從談起進(jìn)軍海外市

9、場(chǎng) 及P C機(jī)業(yè).實(shí)踐證實(shí),實(shí)行大船結(jié)構(gòu)體制,對(duì)聯(lián)想集中資金、人力和進(jìn)口渠道,保證公 司形成拳頭、快速成長(zhǎng)起了重要作用.它的另一個(gè)意義是為共同開(kāi)展的信念和價(jià) 值觀創(chuàng)造了條件.聯(lián)想的企業(yè)文化是在大船結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)下逐漸形成的.(三)第二次創(chuàng)新(1994- 1997) “艦隊(duì)組織隨著環(huán)境變化,企業(yè)規(guī)模和范圍的擴(kuò)大,直線制的“大船結(jié)構(gòu)已難以適應(yīng) 企業(yè)開(kāi)展的要求.1992年初,公司總裁室提出了事業(yè)部的概念,北京和香港分 別建立了事業(yè)部,特別是香港全面實(shí)行了事業(yè)部.隨之產(chǎn)生的“大船變“艦隊(duì) 的指導(dǎo)思想,提出旗艦領(lǐng)導(dǎo),方案治理,獨(dú)立核算的體制調(diào)整原那么,為公司的改 革提供了指導(dǎo)思想.1992年下半年開(kāi)始,

10、在漢字系統(tǒng)事業(yè)部、小型機(jī)事業(yè)部實(shí) 行事業(yè)部制.漢字系統(tǒng)事業(yè)部針對(duì)發(fā)時(shí)漢卡開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售效勞脫節(jié)的情況, 由公司總裁室決定于1992年秋季成立的.1993年,該部全面實(shí)行事業(yè)部制, 從開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后效勞統(tǒng)一規(guī)劃,統(tǒng)一治理,使?jié)h卡業(yè)務(wù)有較大開(kāi)展.公司給小型事業(yè)部充分的自主權(quán),目標(biāo)是明確的：那就是完成利潤(rùn)上繳數(shù).小型機(jī)事業(yè)部采取一系列舉措調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極度性,在供給、技術(shù)支持、對(duì)外合作等方面采取一系列舉措,在1993年市場(chǎng)形勢(shì)萎縮的情況下,他們打破了多年 來(lái)小型機(jī)營(yíng)業(yè)額在幾百萬(wàn)美元徘徊的局面,躍過(guò)千萬(wàn)美元,形成了北京、上海、 深圳三足鼎立的系統(tǒng)集成開(kāi)發(fā)基地和銷售效勞體系.1993年,聯(lián)想集團(tuán)

11、第一次沒(méi)有完成方案指標(biāo), 微機(jī)方案銷售3萬(wàn)臺(tái),實(shí)際 只銷售了 2萬(wàn)臺(tái).在這種背景下,引發(fā)了聯(lián)想治理思想大討論,1994年工作會(huì) 議總結(jié)事業(yè)部經(jīng)驗(yàn),決定全面實(shí)行從“大船結(jié)構(gòu)向以事業(yè)部為根本組織形式的 體制,即向所謂艦隊(duì)結(jié)構(gòu)體制轉(zhuǎn)變.公司原有經(jīng)營(yíng)部門按產(chǎn)品劃分為14個(gè)事業(yè) 部.在公司總體戰(zhàn)略部署和統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)方案指導(dǎo)下,事業(yè)部對(duì)產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)實(shí)行統(tǒng) 一治理,享有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)和人事治理權(quán).公司設(shè)立銷售總監(jiān)、財(cái)務(wù) 總監(jiān)、成立審計(jì)部,健全人事、財(cái)務(wù)和審計(jì)等方面制度,對(duì)事業(yè)部進(jìn)行“目標(biāo)管 理及過(guò)程監(jiān)控.1994年3月19日,聯(lián)想集團(tuán)微機(jī)事業(yè)部正式成立.剛成立電腦事業(yè)部時(shí) 見(jiàn)總經(jīng)理下的主要部門有：銷售部

12、、市場(chǎng)部、技術(shù)部,供給部、綜合部、軟件 中央.楊元慶出任微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理,曹之江、袁?，F(xiàn)任事業(yè)部副總經(jīng)理,事業(yè) 部總經(jīng)理被賦予經(jīng)營(yíng)決策、財(cái)務(wù)、人事三項(xiàng)權(quán)力,微機(jī)的供給生產(chǎn)、銷售、質(zhì)控、 技術(shù)效勞、軟件支持等全部放在事業(yè)部,形成了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、效勞一體化 的新的微機(jī)產(chǎn)業(yè)體系.聯(lián)想決定調(diào)整大船結(jié)構(gòu)實(shí)行事業(yè)部制的主要原因,首先1994年以來(lái),聯(lián)想業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張,規(guī)模也擴(kuò)大很快,大船結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后,決策速度慢、市 場(chǎng)應(yīng)變水平差的弊端日益顯露；大船結(jié)構(gòu)將權(quán)力集中在總部,包括研發(fā)營(yíng)銷在內(nèi) 的決策層不能貼近的市場(chǎng),適應(yīng)不了劇烈的競(jìng)爭(zhēng)；高層治理者因精力和水平所限, 阻礙企業(yè)制定適宜的戰(zhàn)略；不利于調(diào)動(dòng)下

13、屬的積極性；不利于培養(yǎng)干部,特別是 培養(yǎng)領(lǐng)軍人物.京港聯(lián)想整合后,聯(lián)想主要事業(yè)部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜. 總 的看,事業(yè)部?jī)?nèi)部體制是直線職能體制.事業(yè)部或?qū)I(yè)公司,如電腦公司的職能局部為兩類,一類是治理部門, 主要職能是企劃部下的有關(guān)部門如規(guī)劃、 調(diào)查等部；另一類是職能效勞或運(yùn)作部 門,主要對(duì)根本業(yè)務(wù)提供職能效勞或支持,如研發(fā)、采購(gòu)、制造、物控、質(zhì)控等 部門.聯(lián)想全面實(shí)行事業(yè)部意義重大, 也極為成功.這是聯(lián)想走向成熟的重要標(biāo) 志；在此過(guò)程中,聯(lián)想“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍的治理三要素思想逐步形成. 聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部成立后,聯(lián)想的主要業(yè)務(wù),特別是P C機(jī)業(yè)務(wù)迅速成長(zhǎng). 事業(yè)部 以微機(jī)銷售為龍頭,統(tǒng)一

14、指揮,消除“內(nèi)耗,全方位降低本錢,當(dāng)時(shí)就完成了 4.5 萬(wàn)臺(tái)的銷量,取得較好的成果,開(kāi)始建立全國(guó)性的分銷體系；1996年微機(jī)事業(yè)部率先在中國(guó)市場(chǎng)上掀起降價(jià)“狂潮,聯(lián)想臺(tái)式電腦當(dāng)年的銷量躍居中國(guó)市場(chǎng) 第一,從此確立了聯(lián)想電腦在中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位.1994年以后,各事業(yè)部?jī)?nèi)部組織都是根據(jù)業(yè)務(wù)擴(kuò)展和經(jīng)驗(yàn)的積累不斷完善的,以至各單位都視內(nèi)部組織每年的內(nèi)部調(diào)整為正常之事.聯(lián)想電腦公司內(nèi)部體制的變化可作為代表.1995年隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)大,調(diào)整了內(nèi)部組織,主要變化：1為形成高質(zhì)量的規(guī)模生產(chǎn)和采購(gòu)水平,增設(shè)了獨(dú)立的負(fù)責(zé)質(zhì)量的質(zhì)控部和治理采購(gòu)及物流運(yùn)作的 物控部.2從銷售部門中別離出負(fù)責(zé)購(gòu)銷結(jié)算的商務(wù)部, 這樣,業(yè)

15、務(wù)更專業(yè)化, 還能解決過(guò)去銷售人員既做單又開(kāi)票、效率低且無(wú)人監(jiān)督的問(wèn)題.1996年組織體制大變化：1銷售部和市場(chǎng)部合并,但為整個(gè)電腦公司造 勢(shì)和研究的工作上均由公司總經(jīng)理直接掌管.2成立研發(fā)部研發(fā)中央和技 術(shù)效勞中央,研發(fā)部承當(dāng)研究、開(kāi)發(fā)的責(zé)任,并入軟件中央的責(zé)任,而將培訓(xùn)、 維修等職能都交給專門技術(shù)效勞中央.3供給部更名為制造部,強(qiáng)化快速制造 水平.4由于電腦外購(gòu)零件量大、占用資金多,成立專管采購(gòu)的部門,物控部5成立產(chǎn)品部實(shí)際上成立于1995年底不負(fù)責(zé)采購(gòu)只負(fù)責(zé)購(gòu)銷物流運(yùn)作 6成立信息治理部.四第三次創(chuàng)新快速開(kāi)展時(shí)期1997 1999的事業(yè)部體制這一時(shí)期,聯(lián)想事業(yè)部體制有了進(jìn)一步的完善.19

16、97年治理體制調(diào)整的重點(diǎn)是：1增強(qiáng)產(chǎn)品部,設(shè)立商用機(jī)、家用機(jī)、筆記本機(jī)、效勞器4個(gè)產(chǎn)品總經(jīng) 理,研發(fā)部門和產(chǎn)品部都可以提出產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建議, 但由產(chǎn)品部全面抓產(chǎn)品立項(xiàng)和 指導(dǎo)開(kāi)發(fā)工作.2強(qiáng)化總部對(duì)大區(qū)銷售的領(lǐng)導(dǎo),大區(qū)銷售辦公室由北京放到地 方,以因應(yīng)各地日益劇烈的銷售競(jìng)爭(zhēng), 又有保證在全國(guó)范圍內(nèi)的統(tǒng)一協(xié)調(diào).1998 年,根據(jù)業(yè)務(wù)部增加、產(chǎn)品線拉寬細(xì)化等情況,電腦公司以產(chǎn)品和市場(chǎng)事業(yè)部為 中央再次整合創(chuàng)新治理體制.整個(gè)電腦公司分為四大系統(tǒng)：1產(chǎn)品事業(yè)部門有臺(tái)式機(jī)、效勞器、筆記本、 軟件、OEM產(chǎn)品等部,各部通過(guò)電腦公司的職能部門統(tǒng)一治理有關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、 產(chǎn)品、資料、質(zhì)控工作.2按七個(gè)大區(qū)和細(xì)分市場(chǎng)劃

17、分的市場(chǎng)、銷售和有關(guān)的 治理、效勞的部門.3生產(chǎn)治理部門,治理北京和深圳的工廠,工廠按事業(yè)部 的方案安排生產(chǎn).4包括規(guī)劃、人力資源、財(cái)務(wù)、信息、平臺(tái)治理、品牌、行 政后勤等在內(nèi)的企業(yè)治理系統(tǒng).品牌推廣部負(fù)責(zé)企業(yè)品牌的總體治理、廣告方案 和廣告費(fèi)的治理,日常工作由企管經(jīng)理負(fù)責(zé),但重大決策由高度重視品牌資產(chǎn)的 楊慶元直接負(fù)責(zé).1999年,最重要的創(chuàng)新整合是聯(lián)想的板卡事業(yè)部及有關(guān)業(yè)務(wù)并入電腦公司. 大陸香港聯(lián)想整合,建立事業(yè)部增強(qiáng)地區(qū)平臺(tái)的建設(shè).整合主要集中在三個(gè)方面：1資產(chǎn)業(yè)務(wù)的重整,同類項(xiàng)歸并.聯(lián)想的事業(yè)部在集團(tuán)內(nèi)部得到真正 的統(tǒng)一.聯(lián)想形成6大事業(yè)部或公司,其中電腦、代理分銷、系統(tǒng)集成、板 卡

18、制造銷售是根本的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部或者說(shuō)是根本的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位S B U o2進(jìn)一步完善公司總部和事業(yè)部的集權(quán)/授權(quán)體系.第一,根本領(lǐng)業(yè)部 對(duì)產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)實(shí)行統(tǒng)一治理,享有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)和人事治理權(quán).第 二,在財(cái)務(wù)方面,貫徹大財(cái)務(wù)的治理思想,總部實(shí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù),對(duì)外只有一個(gè)帳 戶,事業(yè)部財(cái)務(wù)部門由總部實(shí)行統(tǒng)一治理. 總部有投資治理方法和預(yù)算制度, 統(tǒng) 一的財(cái)務(wù)治理及接口制度.大的投資由總部決定,總部要參與各部門的預(yù)算并最 終審批,修改和高速預(yù)算由總部決定.第三,在人力資源方面,事業(yè)部總經(jīng)理、 副總經(jīng)理由總部任命；部門經(jīng)理、副經(jīng)理由事業(yè)部?jī)?nèi)部決定任命,總部備案.高 級(jí)干部培訓(xùn)由總部負(fù)責(zé),一般治理干部

19、和技術(shù)培訓(xùn)由事業(yè)部負(fù)責(zé). 薪酬制度由總 部統(tǒng)一制定,浮開(kāi)工資局部由事業(yè)部負(fù)責(zé).招聘由總部和事業(yè)部共同負(fù)責(zé),由事 業(yè)部決定聘用,但員工檔案在總部.第四,在經(jīng)營(yíng)方面,事業(yè)部有經(jīng)營(yíng)自主權(quán), 但大的業(yè)務(wù)變化、大的經(jīng)營(yíng)舉措要請(qǐng)示總部,如科技開(kāi)展公司要做新的業(yè)務(wù)一一代理網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品,必須通過(guò)總部；又如原只代理惠普一家的激光打印機(jī), 現(xiàn)要代理 第二家產(chǎn)品,也要請(qǐng)示總部；如已同意代理第二家產(chǎn)品,再代理第三家產(chǎn)品就可 以自己做主,各子公司領(lǐng)導(dǎo)人非常明白,什么事應(yīng)該請(qǐng)示,什么事自己可以決定. 第五,總部對(duì)各子公司實(shí)行責(zé)任利潤(rùn)考核.責(zé)任利潤(rùn)=毛利-費(fèi)用-應(yīng)收款、 存貨準(zhǔn)備金.應(yīng)收款、存貨時(shí)間長(zhǎng)自行貶值,半年貶值50%,

20、超過(guò)一年全部減掉.3建立地區(qū)平臺(tái).地區(qū)平臺(tái)是聯(lián)想公司對(duì)聯(lián)想地區(qū)公司如上海公司 的稱呼.整合以后,各地業(yè)務(wù)都逐漸集中到各地公司, 通過(guò)地區(qū)公司的渠道和支 持展開(kāi)業(yè)務(wù).各地公司都是一個(gè)賬號(hào),統(tǒng)一運(yùn)籌或支持聯(lián)想在各地的共同業(yè)務(wù). 地區(qū)公司從財(cái)務(wù)治理角度來(lái)看是費(fèi)用中央, 承當(dāng)與根本產(chǎn)品事業(yè)部配合開(kāi)拓地區(qū) 業(yè)務(wù)的重要任務(wù).地區(qū)平臺(tái)的建立,使聯(lián)想逐漸形成了以產(chǎn)品事業(yè)部為根底,以地區(qū)平臺(tái)為全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)根底的經(jīng)營(yíng)組織體制.碩士論文高新技術(shù)企業(yè)組織創(chuàng)新研究五第四次創(chuàng)新1999今一一子公司體制1998年啟動(dòng)的ERP 企業(yè)資源方案實(shí)施工程,在 2000年已根本完成, 聯(lián)想在內(nèi)部流程治理及信息化方面有了顯著改善. 圖7-7為實(shí)施信息化前后工 作效率比擬圖.這次創(chuàng)新,楊元慶重建了聯(lián)想PC的銷售渠道,將聯(lián)想的銷售體 系從直銷改成完全代理制,同時(shí)