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1、六個(gè)西格瑪-成功的之道 GE(通用電氣公司)多年以來(lái)一直就是為世人所關(guān)注的焦點(diǎn),一直被譽(yù)為全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此驕人的業(yè)績(jī)自非一日 之功,其成功的關(guān)鍵就是不斷地進(jìn)行改革:從重組、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)到群策群力運(yùn)動(dòng),再?gòu)臒o(wú)邊界行為到六個(gè)西格瑪,GE一路領(lǐng)先,不斷創(chuàng)造 輝煌業(yè)績(jī)。而從1995年實(shí)施六個(gè)西格瑪管 理概念以來(lái),GE更上一層樓,公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)從1995年的66億美 元飆升為1999年的107億美元。如此飛速 的增長(zhǎng)和巨大的成功,使人無(wú)法不對(duì)六個(gè)西格瑪這一理論產(chǎn)生極大的興趣,盡管,它象數(shù)學(xué)那樣神秘,象氣功那樣詭譎,但全世界數(shù)一數(shù)二的公 司管理人員都 對(duì)其情有獨(dú)鐘。 六個(gè)西格
2、瑪其實(shí)是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),追求幾乎完美無(wú)暇的管理經(jīng)營(yíng)方法。西格瑪是一個(gè)描述運(yùn)作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理 統(tǒng)計(jì)術(shù)語(yǔ)。計(jì) 算方法是由具體運(yùn)作人員(被稱為黑帶)將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤,除以實(shí)際所出現(xiàn)的失誤,然后再乘以一百萬(wàn)。這樣得出的結(jié)果 表示每百萬(wàn)次操作中所產(chǎn)生的失誤。按此計(jì)算,六個(gè)西格瑪質(zhì)量水平表示在每百萬(wàn)次生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程中僅出現(xiàn) 的精確度。99.9997% 3.4個(gè)錯(cuò)誤,這已達(dá)到了不到 (其它:5個(gè)西格瑪=230失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì);4個(gè)西格瑪=6,210失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì);3個(gè)西格瑪=66,800失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì))。對(duì)某些人來(lái)說(shuō),六個(gè)西格 瑪是一個(gè)難以理解的概念,但是,這一最新的質(zhì)量
3、管理六個(gè)概念,正在吸引越來(lái)越多的追隨者。摩托羅拉公司率先使用了西格瑪理論,聯(lián)信公 司也成功地采用了它,GE公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官約翰·韋爾奇更是對(duì)這一理論愛不能己,并借此創(chuàng)造了新的神話。從1995年下半年開始,六個(gè)西 格瑪運(yùn)動(dòng)像野火一樣燃遍整個(gè)GE,改造著GE人所做的一切。GE在開始實(shí)施六個(gè)西格瑪時(shí)期只有三至四個(gè)西格瑪水平(據(jù)估計(jì),如只達(dá)到3到 4個(gè)西格瑪質(zhì)量水平,將使一家公司損失10%-15%的營(yíng)業(yè)收入。對(duì)于GE來(lái)說(shuō),這意味著要損失80億-120億美元),而全面實(shí)施六個(gè)西格瑪管 理,意味著在本世紀(jì)末,GE能額外賺到以及因節(jié)省開支而獲得100至150億美元 的收入。 GE把六個(gè)西格瑪
4、應(yīng)用于公司所經(jīng)營(yíng)的一切,如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時(shí)間租賃、法律合同設(shè)計(jì)等等。GE籍此運(yùn)動(dòng)基 本消滅了公司每天 在全球從事生產(chǎn)的每一個(gè)產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。GE的六個(gè)西格瑪項(xiàng)目的工作包括五項(xiàng)基本活動(dòng):確定、估量、分析、改 進(jìn)及最終控制生產(chǎn)或服務(wù)的工序。 這些項(xiàng)目通常都把重點(diǎn)放在提高客戶的生產(chǎn)率和減少他們的資本支出上,這同時(shí)也就提高了GE自己的業(yè)務(wù)質(zhì)量、速 度和效率。GE公司的醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)集團(tuán)、工業(yè)鉆石超級(jí)磨料部、鐵路火車租賃部以及 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。六個(gè)西格瑪塑料集團(tuán)都非常具體地實(shí)施了 采用六個(gè)西格瑪管理就如同重新訓(xùn)練公司員工。它要求所有人員,包括市場(chǎng)營(yíng)銷人員和勤雜工都采用象
5、工程師那樣的思維和行為方 式。所有的工 序,包括電話應(yīng)答,或裝配飛機(jī),按照六個(gè)西格瑪99.99以下,達(dá)到3.4要求,出現(xiàn)誤差的可能性都要縮小到百萬(wàn)分之97%的精確度。質(zhì)量管理不再 是那種目標(biāo)不清,只是籠統(tǒng)地說(shuō)質(zhì)量有所改善的實(shí)踐,而是根據(jù)顧客的要求來(lái)確定的管理活動(dòng)。對(duì)顧客特別有幫助的項(xiàng)目就會(huì)受到高度重視。在 GE,六個(gè)西格瑪?shù)膶?shí)施由經(jīng)過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)的被稱為黑帶大師和黑帶的員工來(lái)帶領(lǐng)和指導(dǎo),他們 時(shí)刻活躍于各種項(xiàng)目中,努力消除一切誤差?黑帶這一術(shù)語(yǔ)借用于空手道,意味著大量的意念和實(shí)踐訓(xùn)練)。訓(xùn)練黑帶要花費(fèi)四個(gè)月的時(shí)間, 但要成為一名精通諸樣分析工具,如Pareto 分析圖、Chi2圖、時(shí)間策劃圖、簡(jiǎn)化
6、設(shè)計(jì)試驗(yàn)等統(tǒng)計(jì)工具以及一種叫做數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的計(jì)算機(jī)軟件的黑帶大師,得花費(fèi)兩年的時(shí)間。要獲得 正式認(rèn)可的資格,黑帶大師還必須主持二十個(gè)獲得預(yù)定可節(jié)省效益的項(xiàng)目。在GE公司里,還有一支綠帶隊(duì)伍,他們業(yè)余時(shí)間參加質(zhì) 目,余下的時(shí)間做各自的本職工作。 量控制項(xiàng) 運(yùn)用六個(gè)西格瑪理論的一個(gè)精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司,GE占有其51%的股份。該公司花了一年的時(shí)間,運(yùn)用傳統(tǒng)的手段,想找 到一種方法解決因爐灶面堅(jiān)硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的黑帶大師克里斯.米切爾說(shuō):在裝配過(guò)程中,我們?cè)囘^(guò)好幾種方法,這些 方法一 開始似乎很有道理,但最后都經(jīng)不起試驗(yàn),還使我們蒙受了不少經(jīng)濟(jì)損失。接著綠帶道?
7、馬丁化了八個(gè)月的時(shí)間運(yùn)用六個(gè)西格瑪來(lái) 解決這個(gè)問(wèn)題。他和同事們采用實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)試驗(yàn)了10種不同原因的組合,用14種方法進(jìn)行了試驗(yàn)。待計(jì)算機(jī)得出結(jié)果后,馬丁采用主效圖形分 析和圖形分析確診在搪瓷燒結(jié)的烤箱中,懸掛零件的方式有誤,還有-出了誤差的根源爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。通過(guò)嚴(yán)密控制這些過(guò)程, 這一隊(duì)伍每 量。年節(jié)省了五十萬(wàn)美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì) 另外一個(gè)應(yīng)用六個(gè)西格瑪理論于服務(wù)領(lǐng)域的例子是GE金融服務(wù)集團(tuán)。GE金融服務(wù)的客戶告訴公司,他們常遇到的一個(gè)棘手的質(zhì)量問(wèn)題是,銷售人 員如何不必去做大量的查詢工作就能直截了當(dāng)?shù)?回答客戶的問(wèn)題。根據(jù)六個(gè)西格瑪?shù)臄?shù)據(jù)采集規(guī)則,每位銷售員每周要有一本詳細(xì)的記
8、錄,當(dāng)客 戶提問(wèn)后,銷售員人員要立刻把問(wèn)題記下來(lái),然后記下是否立刻回答了這些問(wèn)題。結(jié)論是只有50%的問(wèn)題可以立刻回答。對(duì)此數(shù)據(jù)作進(jìn)一步分析,還 發(fā)現(xiàn)什么樣的問(wèn)題銷售人員沒(méi)有準(zhǔn)備,無(wú)法回答,因而確定需要接受什么樣的培訓(xùn)。此外,還可確定什么樣的人適合這項(xiàng)工作。同樣,GE金融服務(wù)抵 押貸款公司實(shí)行了六個(gè)西格瑪方法管理,在處理客戶的電話詢問(wèn)方面收到了明顯的效果,于是他們就把這一模式移用于其它部門。韋爾奇說(shuō),過(guò) 去客戶有24%的機(jī)會(huì)接觸不到我們(抵押貸款公司),而現(xiàn)在第一次打電話就有99%的機(jī)會(huì)與一位GE的銷售人員說(shuō)話;由于這種電話有4 此而帶來(lái)的收益可達(dá)上百萬(wàn)美元。的生意,由 0% GE全面開展六個(gè)西
9、格瑪運(yùn)動(dòng)也遇到過(guò)公司內(nèi)部的懷疑。一些既不在生產(chǎn)部門,也不屬于商業(yè)運(yùn)作部門的人說(shuō):這套方法不適用于我,你無(wú)法測(cè) 量出我的功能。這種論調(diào)喊得最響的是NBC(全國(guó)廣播公司)。對(duì)此,GE一位尠六個(gè)西格瑪項(xiàng)目推廣負(fù)責(zé)人以NBC的Seinfeld節(jié)目為例,問(wèn)懷疑 者:你們打算從他的笑話中抖出多少笑負(fù)責(zé)人指次,那就是誤差。20如果你們抖不出次。20回答說(shuō)尿來(lái)出電視收看率與技術(shù)功能都是可測(cè)量 的數(shù)據(jù)。最后,韋爾奇消除了反對(duì)意見,NBC也任命了第一位質(zhì)量管理官員。六個(gè)西格瑪項(xiàng)目在第一季度內(nèi),僅通過(guò)改進(jìn)向供應(yīng)商付款的手續(xù),就 為NBC節(jié)省了95 萬(wàn)美元。0 現(xiàn)在,對(duì)于韋爾奇在GE實(shí)施六個(gè)西格瑪所會(huì)取得的成績(jī),已幾
10、乎沒(méi)有人持懷疑態(tài)度。1996年,也就是GE開展六個(gè)西格瑪運(yùn)動(dòng)的第二年,GE從 與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約2億美元的收益。1997年,當(dāng)六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)深入到GE的各項(xiàng)營(yíng)業(yè)活動(dòng)中以后,GE的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率就突破了當(dāng)時(shí)被 認(rèn)為是高不可及的15%的大關(guān),接近16%。到1998年,GE已為實(shí)施六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)投入了10多億美元,它所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)方面的回報(bào)已進(jìn)入幾 何極數(shù)增長(zhǎng)的階段:1 998年在扣除了在同年所作投資后還節(jié)余了7.5億美元以上,GE的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率升至創(chuàng)記錄的16.7%,比1997年提高了整整一個(gè)百分 點(diǎn)。1999年,GE的年度銷售收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高,六個(gè)西格瑪給公司帶來(lái)了20億美元的收益。韋爾奇說(shuō):GE1999年兩位數(shù)增長(zhǎng)速度 再次表明公司的全球化、服務(wù)和'六個(gè)西格瑪'質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 的戰(zhàn)略措施給公司帶來(lái)的巨大效益。 GE對(duì)六個(gè)西格瑪這個(gè)關(guān)系到產(chǎn)品、服務(wù)和人的主題有某種狂熱,因?yàn)樗徽J(rèn)為是能夠使GE這家大公司成為GE夢(mèng)想中的公司的最終道路。有人評(píng)價(jià) 說(shuō):韋爾奇的'六個(gè)西格瑪'理念就像他十幾年來(lái)的成績(jī)一樣令人驕傲,我們認(rèn)為他把'六個(gè)西格瑪'理論看作是留給G過(guò)去的幾年里曾經(jīng)發(fā)起過(guò)一系列全公司范 在GE的最寶貴的財(cái)產(chǎn)。E圍的革新運(yùn)動(dòng),但沒(méi)有一個(gè)能象六個(gè)西格瑪戰(zhàn)略這樣深刻地改變公司的運(yùn)作,也沒(méi)有一個(gè)能擁
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