會計《管理學(xué)基礎(chǔ)》復(fù)習(xí)筆記

1、管理學(xué)基礎(chǔ)復(fù)習(xí)筆記第一章管理概述什么是組織？它主要開展哪些活動？組織是由兩個或兩個以上的人為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)組合而成的有機(jī)整 體。組織一般需要開展兩類活動：作業(yè)活動和管理活動。開展管理活動需要哪些資源？開展管理活動需要下列資源：人力資源、物力資源、財力資源和信息資 源。簡述管理人員與作業(yè)人員的區(qū)別。（管理工作與作業(yè)工作的區(qū)別）作業(yè)人員是指在組織中直接從事具體的業(yè)務(wù)，且不承擔(dān)對他人工作監(jiān)督職責(zé)的人，他們的任務(wù)就是做好組織分派的具體的操作性任務(wù)。管理人員是指在組織中行使管理職能、指揮或協(xié)調(diào)他人完成具體任務(wù) 的人，其工作績效的好壞直接關(guān)系著組織的成敗興衰。簡述管理工作的性質(zhì)。管理既具有科學(xué)性，又具有

2、藝術(shù)性。管理是一門科學(xué)，它由大量學(xué)者和實業(yè)家在總結(jié)管理工作的客觀規(guī)律基礎(chǔ) 上形成，可以用來指導(dǎo)人們從事管理實踐。管理并不能為管理者提供解決一切問題的標(biāo)準(zhǔn)答案，它要求管理者以管理 理論和基本方法為基礎(chǔ)，結(jié)合實際，具體情況具體分析，以求得問題的解 決，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，管理又具有藝術(shù)性。管理的科學(xué)性和藝術(shù)性并不互相排斥，而是相互補(bǔ)充的。什么是管理？它有幾層含義？所謂管理，就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計劃、 組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，從而達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過程。它有四層含義： 管理是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是一個有意識、有目的地進(jìn)行的過程。 管理工作的過程是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行

3、的活動所構(gòu)成的。包括計 劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，它們成為管理的基本職能。管理工作要通過綜合運(yùn)用組織中的各種資源來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。管理工作是在一定的環(huán)境條件下開展的，環(huán)境既提供了機(jī)會，也構(gòu)成了威 脅。簡述管理的任務(wù)就是正確地做正確的事”。管理工作需要通過綜合運(yùn)用組織中的各種資源來實現(xiàn)組織的目標(biāo)，這涉及效率和效果兩個方面。如果說效率涉及組織是否正確地做事”，那么，是否選擇 正確的事”去做就是與效果相關(guān)的問題。管理的任務(wù)就是獲取、 開發(fā)和利用各種資源來確保組織效率和效果雙重目標(biāo)的實現(xiàn)。如何理解組織與外部環(huán)境之間的影響和作用。管理工作是在一定的環(huán)境條件下開展的，環(huán)境既提供了機(jī)會，也構(gòu)成了威脅。因此，必須

4、將所服務(wù)的組織看作一個開放的系統(tǒng)，它不斷地與外部 環(huán)境產(chǎn)生相互的影響和作用。正視環(huán)境的存在， 一方面要求組織為創(chuàng)造優(yōu)良的社會物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境盡其社會責(zé)任”。另一方面，管理的方法和技巧必須因環(huán)境的變化而變化，沒有一種管理方 法是萬能的。簡述管理職能間的關(guān)系。計劃是管理的首要職能，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能的基礎(chǔ)和依據(jù)；組織、 領(lǐng)導(dǎo)和控制職能是有效管理的重要環(huán)節(jié)和必要手段，是計劃及其目標(biāo)得以 實現(xiàn)的保障。只有統(tǒng)一協(xié)調(diào)這四方面，使之形成連續(xù)一致的管理活動整體 過程，才能保證管理工作的順利進(jìn)行和組織目標(biāo)的圓滿完成。管理人員是如何分類的？按其所處的管理層次可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。按

5、其所從事管理工作的領(lǐng)域及專業(yè)不同，可以分為綜合管理人員和專 業(yè)管理人員。綜合管理人員是指負(fù)責(zé)管理整個組織或組織中某個事業(yè)部全部活動的管理 者。專業(yè)管理人員僅僅負(fù)責(zé)管理組織中某一類活動（或職能）。高層管理者同基層管理者在執(zhí)行管理職能上有何區(qū)別？一般而言，高層管理人員花在組織和控制工作上的時間要比基層管理人 員多，而基層管理人員花在領(lǐng)導(dǎo)工作上的時間要比高層管理人員多。管理人員應(yīng)具備什么樣的管理技能？管理人員應(yīng)該具備的管理技能有：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。 技術(shù)技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)知識完成組織任 務(wù)的能力。人際技能是指與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共

6、 事的能力。概念技能是指綜觀全局，認(rèn)清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與 環(huán)境相互影響之復(fù)雜性的能力。簡述管理者的概念技能。概念技能是指綜觀全局，認(rèn)清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè) 與環(huán)境相互影響之復(fù)雜性的能力。具體包括： 理解事物的相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影響因素的能力。確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力。權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險的能力。等等。處于不同層次的管理人員在管理技能要求上有何區(qū)別？處于較低層次的管理人員，主要需要的是技術(shù)技能與人際技能；處于較高層次的管理人員，更多地需要人際技能和概念技能； 處于最高層次的管理人員，尤其需要較強(qiáng)的概念技能。 環(huán)境的變化可能給組織帶來何種影響？ 可能

7、帶來兩種不同的影響：一是為組織的生存和發(fā)展提供新的機(jī)會。一是對組織的生存造成某種不利的威脅。簡述創(chuàng)新和維持及其對有效管理的影響。創(chuàng)新，就是使組織的作業(yè)工作和管理工作都不斷地有所革新、有所變化。維持，就是使組織按照既定方向及軌跡持續(xù)運(yùn)行。有效的管理工作，就是要在適度的維持與適度的創(chuàng)新之間取得平衡。 影響組織的環(huán)境有哪些？政治環(huán)境、社會文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、自然環(huán)境。 簡述影響組織的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。影響組織的經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢、國民收入、國民生 產(chǎn)總值及其變化情況，以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和 發(fā)展速度。微觀

8、經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)所在地區(qū)或所需服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消 費(fèi)偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。簡述影響行業(yè)內(nèi)競爭結(jié)構(gòu)及其強(qiáng)度的環(huán)境因素。1）現(xiàn)有競爭對手（現(xiàn)有企業(yè)）；2）潛在競爭對手；3）替代品制造商；4）原材料供應(yīng)商；5）產(chǎn)品用戶。簡述反映企業(yè)競爭實力的指標(biāo)。 反映企業(yè)競爭實力的指標(biāo)主要有： 銷售增長率。（縱向指標(biāo)）市場占有率。（橫向指標(biāo)）產(chǎn)品的獲利能力。（持續(xù)指標(biāo)）簡述妨礙企業(yè)退出某種產(chǎn)品生產(chǎn)的因素。1 ）資產(chǎn)的專用性。2）退出成本的高低。3）心理因素。4）政府和社會的限制。簡述規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念。這個概念描述了兩個相互聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象： 它表明企業(yè)經(jīng)營只有達(dá)到一定規(guī)模，才能收回經(jīng)營過程中的各

9、種耗費(fèi)。 它還表明，企業(yè)經(jīng)營和生產(chǎn)在達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)以后，在未超出某個上限之 前（在產(chǎn)量的增加尚未引起生產(chǎn)設(shè)施的調(diào)整，從而追加投資之前），單位產(chǎn)品成本隨著產(chǎn)量的增加而下降。進(jìn)入某個行業(yè)的難易程度受到哪些因素影響？1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2）產(chǎn)品差別；3）在位優(yōu)勢。用戶研究包括哪些內(nèi)容？用戶研究包括兩方面內(nèi)容：用戶的需求研究和用戶的討價還價能力研 究。用戶的需求研究包括：總需求研究、需求結(jié)構(gòu)研究和用戶購買力研究。 用戶的價格談判能力研究包括：購買量的大小、企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)、用戶后 向一體化的可能性、企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性。用戶是如何影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營的？1 ）用戶對產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的市場潛力

10、，從而影響行業(yè)內(nèi)所有 企業(yè)的發(fā)展邊界。2）不同用戶的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企 業(yè)的獲利能力。供應(yīng)商研究包括哪些方面？供應(yīng)商研究包括兩方面內(nèi)容：供貨商的供貨能力，或企業(yè)尋求其它供貨 渠道的可能性；供應(yīng)商的價格談判能力。主要因素有四點(diǎn)：1）是否存在其它貨源。2 ）供應(yīng)商所處行業(yè)的集中程度。3） 尋找替代品的可能性。4）企業(yè)后向一體化的可能性。 簡述后向一體化的含義。后向一體化是指企業(yè)將其經(jīng)營范圍擴(kuò)展到原材料、半成品或零部件的生產(chǎn)。簡述供應(yīng)商制約企業(yè)經(jīng)營的因素。1）能否根據(jù)企業(yè)的需要按時、按量、按質(zhì)地提供所需生產(chǎn)要素，影響 著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的保持和擴(kuò)大。2）提供貨物時所要求的價

11、格決定著企業(yè)的生產(chǎn)成本，影響著企業(yè)的利 潤水平。替代品生產(chǎn)廠家分析主要包括哪些內(nèi)容？1）確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品。2 ）判斷哪些類型的替代品可能對本企業(yè)（行業(yè)）經(jīng)營造成威脅。第二章決策與計劃簡述決策及其分類。決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動 的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。主要分類方式有： 從決策主體來看，可分為組織決策和個人決策。 從決策要解決的問題來看，可分為初始決策和追蹤決策。從決策的對象和涉及的時限來看，組織的決策可分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。簡述決策的構(gòu)成要素。決策的構(gòu)成要素有： 決策者；決策目標(biāo)；自然狀態(tài)；備選方案；決策后果；決策準(zhǔn)則。簡述組

12、織決策和個人決策。組織決策是組織整體或組織的某個部分對未來一定時期的活動所作的 選擇或調(diào)整。組織決策是在環(huán)境研究的基礎(chǔ)上制定的。個人決策是指個人在參與組織活動中的各種決策。與初始決策相比，追蹤決策有哪些特征？其原因是什么？初始決策是指組織對從事某種活動或從事該活動的方案所進(jìn)行的初次 選擇。追蹤決策是指在初始決策的基礎(chǔ)上對組織活動的方向、內(nèi)容或方式 的重新調(diào)整。與初始決策相比，追蹤決策具有如下特征： 回溯分析。非零起點(diǎn)。 雙重優(yōu)化。追蹤決策的原因是： 內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了變化。 組織對環(huán)境特點(diǎn)的認(rèn)識發(fā)生了變化。簡述回溯分析?；厮莘治鍪亲粉櫅Q策的特征之一，是指對初始決策的形成機(jī)制與環(huán)境進(jìn)行客觀分析，列出

13、必須改變決策的原因，以便有針對性地采取調(diào)整措施。簡述初始決策的實施對環(huán)境的影響。（非零起點(diǎn)）初始決策的實施對環(huán)境的影響主要表現(xiàn)在兩個方面： 隨著初始決策的實施，組織與外部協(xié)作單位已經(jīng)建立了一定的關(guān)系。 隨著初始決策的實施， 組織內(nèi)部的有關(guān)部門和人員已經(jīng)開展了相應(yīng)的活動。簡述追蹤決策的雙重優(yōu)化。雙重優(yōu)化是追蹤決策的特征之一，是指：追蹤決策所選的方案，不僅要 優(yōu)于初始決策，而且要在能夠改善初始決策實施效果的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿意者。簡述戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策的區(qū)別。戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策的區(qū)別主要表現(xiàn)在：調(diào)整對象：從調(diào)整對象看，戰(zhàn)略決策調(diào)整組織活動的方向和內(nèi)容，戰(zhàn)術(shù)決 策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的

14、活動方式。時間范圍：從涉及的時間范圍來看，戰(zhàn)略決策面對的是組織整體在未來較 長一段時間內(nèi)的活動，戰(zhàn)術(shù)決策解決的是組織的某個或某些部門在未來較 短時期內(nèi)的行動方案。作用影響：從作用和影響上來看，戰(zhàn)略決策的實施是組織活動能力的形成 和創(chuàng)造過程，戰(zhàn)術(shù)決策的實施則是對已經(jīng)形成的能力的應(yīng)用。戰(zhàn)略決策的 實施效果影響組織的效益與發(fā)展，戰(zhàn)術(shù)決策的實施效果主要影響組織的效 率與生存。簡述決策的特點(diǎn)。決策的特點(diǎn)有：1）目標(biāo)性2）可行性3）選擇性4）滿意性5）過程性6）動態(tài)性 為什么選擇活動方案的原則是滿意原則而非最優(yōu)原則？最優(yōu)決策要求：決策者了解與組織活動有關(guān)的全部信息。 決策者能正確辨識全部信息的價值并能據(jù)此

15、制定出沒有疏漏的行動方案。 決策者能夠準(zhǔn)確計算出每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。顯然，這些條件難以具備。因此，在決策活動中，在方案數(shù)量有限、 執(zhí)行結(jié)果不確定的條件下，人們難以作出最優(yōu)選擇，只能根據(jù)已知的全部 條件，加上人們的主觀判斷，作出相對滿意的選擇。簡述決策的過程。1）發(fā)現(xiàn)問題；2）確定目標(biāo)；3）擬訂方案；4）選擇方案；5）執(zhí)行方案；6）檢查處理。為什么說決策是一個過程，而非瞬間行動？ 這可以從兩個方面去考察：組織決策不是一項決策，而是一系列決策的綜合。 這一系列決策本身就是一個過程，它包含了許多工作和眾多人員的參與。明確組織目標(biāo)，要完成哪幾項工作？1）提出目標(biāo)。2）確定多元目標(biāo)之間的相互關(guān)系。

16、3）限定目標(biāo)。簡述組織目標(biāo)的特征。1）可以計量。2）可以規(guī)定其期限。3）可以確定其責(zé)任者。在方案的比較和選擇過程中，決策者應(yīng)主要考慮哪些內(nèi)容？1 ）方案實施所需的條件能否具備，籌集和利用這些條件需要付出何種 成本。2）方案實施能給組織帶來何種長期和短期利益。3）方案實施中可能遇到的風(fēng)險、活動失敗的可能性。在方案的比較和選擇過程中，決策者應(yīng)注意處理好哪些問題？1）要統(tǒng)籌兼顧。2）要注意反對意見。3）要有決斷的魄力。簡述影響決策的因素。1）環(huán)境。2）過去的決策。3）決策者對風(fēng)險的態(tài)度。4）組織文化。5）時間。簡述環(huán)境對組織決策影響的雙重性。首先，環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動選擇。其次，對環(huán)境的習(xí)慣反

17、應(yīng)模式也影響著組織的活動選擇。具有不同風(fēng)險態(tài)度的決策者，在進(jìn)行決策時有哪些不同？愿意承擔(dān)風(fēng)險的決策者，通常會在被迫對環(huán)境作出反應(yīng)以前就采取進(jìn)攻 性的行動；而不愿意承擔(dān)風(fēng)險的決策者，通常只對環(huán)境作出被動的反應(yīng)。愿冒風(fēng)險的組織經(jīng)常進(jìn)行新的探索，而不愿承擔(dān)風(fēng)險的組織，其活動 則要受到過去決策的嚴(yán)重制約。確定活動方向的決策分析方法可以幫助企業(yè)根據(jù)自己和市場的特點(diǎn)， 擇企業(yè)或某個部門的活動方向。主要方法有：經(jīng)營單位組合分析法。政策指導(dǎo)矩陣。簡述經(jīng)營單位組合分析法。這種方法主張，在確定經(jīng)營單位的活動方向時，應(yīng)考慮該企業(yè)的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長情況。相對競爭地位往往反映為企業(yè)的市場占有率，它決定了企業(yè)獲取現(xiàn)

18、金的能 力和速度。業(yè)務(wù)增長情況往往反映為業(yè)務(wù)增長率，它對經(jīng)營方向選擇的影響是雙重的：首先，它有利于市場占有率的擴(kuò)大；其次，它決定著投資機(jī)會的大小。根據(jù)這兩種標(biāo)準(zhǔn)，可以把企業(yè)的經(jīng)營單位分成四種不同類型。類型市 場 占 有 率業(yè) 務(wù) 增 長 率對策選擇利潤率需要投資現(xiàn)金流明星高高維持或提咼市場占有率高高1零或略小于零金牛高低增加市場份額高高為正且大幼童低高提咼市場占有率零或負(fù)非常咼為負(fù)且大收獲/放棄低或負(fù)不需投資正數(shù)瘦狗低低收獲/放棄/清算低或負(fù)不需投資正數(shù)簡述利用經(jīng)營單位組合分析法確定經(jīng)營方向時的工作步驟。1 ）把公司分成不同的經(jīng)營單位。2）計算每一單位的市場占有率和業(yè)務(wù)增長率。3）根據(jù)在企業(yè)中

19、占有資金的多少來衡量各經(jīng)營單位的相對規(guī)模。4）繪制公司的整體經(jīng)營組合圖。5）根據(jù)每一單位在圖中的位置，確定應(yīng)選擇的經(jīng)營方向。注意：利用經(jīng)營單位組合分析法進(jìn)行決策是以企業(yè)的目標(biāo)是追求增長和利潤這一基本假設(shè)為前提的。簡述政策指導(dǎo)矩陣。這種方法是用矩陣形式，根據(jù)市場前景和相對競爭地位來確定企業(yè)不同 經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征。市場前景由盈利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制等因素決定，分為吸引力強(qiáng)、中等、無三種。相對競爭能力受到企業(yè)在市場上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研發(fā)等因素的影 響，分為強(qiáng)、中、弱三類。這兩種標(biāo)準(zhǔn)、三個等級的組合，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成九種不同類 型。選擇活動方案的決策方法有：確定型決策：

20、量本利分析法、內(nèi)部投資回收率法、價值分析法。 風(fēng)險型決策：決策樹法。非確定型決策：樂觀原則、悲觀原則、折衷原則、最小最大后悔值規(guī)則。確定型決策 風(fēng)險型決策非確定型決策備選方案只存在一種自然狀態(tài)的決策。備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每 種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以估計的決策。備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每 種自然狀態(tài)發(fā)生的概率無法估計的決策。簡述量本利分析。量本利分析，也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析生產(chǎn)成本、銷 售利潤和商品數(shù)量三者之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇 能夠以最小的生產(chǎn)成本生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方 案。在盈虧平衡時，存在以下關(guān)系式：銷售

21、收入=生產(chǎn)成本=固定費(fèi)用+變動費(fèi)用 即產(chǎn)量漢單價=固定費(fèi)用+產(chǎn)量域單位變動費(fèi)用Q0 漢 p = F + Q0 漢 CV由此可以得到1）本產(chǎn)量的計算公式Q0 = F /（ P CV）其中，P£V表示單位產(chǎn)品得到的銷售收入在扣除變動費(fèi)用后的 剩余，叫做邊際貢獻(xiàn)。2）保本收入的計算公式SO = F /（ 1 CV/ P）其中，1QV/P表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費(fèi)用和/或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤的系數(shù)，叫做邊際貢獻(xiàn)率。注意：如果邊際貢獻(xiàn)或邊際貢獻(xiàn)率大于零，則表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品 除可收回變動費(fèi)用外。還有一部分收入可用以補(bǔ)償已經(jīng)支付的固定費(fèi)用。 因此，產(chǎn)品單價即使低于成本，但只要大于變動費(fèi)用，

22、企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品還 是有意義的。簡述決策樹法及其工作步驟。決策樹法是風(fēng)險型決策的常用方法，適用于未來可能有幾種不同情況（自然狀態(tài)），并且各種情況出現(xiàn)的概率可以根據(jù)資料來推斷的情況。它用樹型圖來描述各方案對未來收益的計算、比較及選擇。步驟如下： 根據(jù)可替換方案的數(shù)目和對未來市場狀況的了解，繪出決策樹型圖。 計算各方案的期望值，包括：計算各概率分枝的期望值；將各概率分枝的 期望值相加，并將數(shù)字記在相應(yīng)的自然狀態(tài)點(diǎn)上。 考慮各方案所需的投資，比較不同方案的期望收益值。剪去期望收益值較小的方案分枝，將保留下來的方案作為備選實施的方案。如果是多階段或多級決策，則需重復(fù)2）、3 ）、4）各項工作。簡述非確定

23、型決策方法。這種評價方法適用于人們對未來的自然狀態(tài)無法作出明確估計，且各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率亦無法明確的情況。因此在比較不同方案的經(jīng)濟(jì)效果 時，只能根據(jù)主觀選擇的一些原則來進(jìn)行。樂觀原則。也叫 最大收益值規(guī)則”，是指選擇在最好自然狀態(tài)下能夠帶來 最大收益的方案作為決策實施方案。悲觀原則。也叫 小中取大規(guī)則”或 最小最大收益值規(guī)則 ”，是指選擇在最 差自然狀態(tài)下仍能帶來 最大收益”的方案作為實施方案。折衷原則。根據(jù)決策者的判斷，給最好自然狀態(tài)一個樂觀系數(shù)，給最差自 然狀態(tài)一個悲觀系數(shù)， 兩者之和為1。然后用各種方案在最好自然狀態(tài)下的 收益值與樂觀系數(shù)相乘所得的積，加上各方案在最差自然狀態(tài)下的收益

24、值 與悲觀系數(shù)的積，得出各方案的期望收益值，然后據(jù)此比較各方案的經(jīng)濟(jì) 效果，作出選擇。最小最大后悔值規(guī)則。 決策者應(yīng)先計算出各方案在自然狀態(tài)下的后悔值（用方案在某自然狀態(tài)下的收益值與該自然狀態(tài)下的最大收益值相減所得），然后找出每種方案的最大后悔值，并據(jù)此對不同方案進(jìn)行比較，選擇最大后 悔值最小的方案作為實施方案。簡述管理的計劃職能及其主要工作內(nèi)容。計劃是對未來活動如何進(jìn)行的預(yù)先籌劃。它主要包括以下內(nèi)容： 研究活動條件。制定業(yè)務(wù)決策。 編制行動計劃。簡述活動條件研究的內(nèi)容?；顒訔l件研究包括內(nèi)部能力研究和外部環(huán)境研究。內(nèi)部能力研究主要是分析組織內(nèi)部在客觀上對各種資源的擁有狀況和利用 能力。外部環(huán)境

25、研究是要分析組織活動的環(huán)境特征及其變化趨勢，以了解環(huán)境的 變化規(guī)律，從而預(yù)測環(huán)境在明天可能呈現(xiàn)的狀態(tài)。簡述計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系。首先，計劃與決策是相互區(qū)別的，因為這兩項工作解決的問題不同。決 策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；而計劃則是對組織內(nèi)部不 同部門和成員在一定時期內(nèi)具體任務(wù)的安排。其次，計劃和決策又是相互聯(lián)系的，因為：第一，決策是計劃的前提， 計劃是決策的邏輯延續(xù)。第二，在實際工作中，計劃與決策相互滲透，有 時甚至是不可分割地交織在一起。簡述計劃的類型。根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以將計劃分成不同類型。根據(jù)計劃對企業(yè)的影響范圍和影響程度的不同，可以將計劃分為戰(zhàn)略計劃 和作業(yè)計劃。從時間

26、上看，可以將計劃分為長期計劃和短期計劃。 從職能標(biāo)準(zhǔn)來分類，可以將計劃分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃。簡述戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃的區(qū)別。戰(zhàn)略計劃是關(guān)于企業(yè)整體在未來的行動計劃，它試圖規(guī)定企業(yè)未來的總體目標(biāo)以及企業(yè)在環(huán)境中的地位。作業(yè)計劃則主要用于規(guī)定企業(yè)總體目標(biāo) 的實施細(xì)節(jié)。他們的區(qū)別在于： 時間：作業(yè)計劃只涉及較短的時期，而戰(zhàn)略計劃則涉及較長的時間范圍。 依據(jù)：作業(yè)計劃主要研究如何在已知條件下實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，戰(zhàn)略計劃 則需要分析如何在不確定的環(huán)境中選擇企業(yè)未來的行動目標(biāo)，規(guī)定企業(yè)經(jīng)營活動的任務(wù)。簡述計劃的作用。計劃的作用主要表現(xiàn)在以下三各方面: 為組織活動的分工提供依據(jù)。 為組織活動的資源籌

27、措提供依據(jù)。 為組織活動的檢查與控制提供依據(jù)。簡述計劃編制的過程。計劃編制包括五個階段的工作： 收集資料的準(zhǔn)備階段；（準(zhǔn)備）任務(wù)與目標(biāo)的分解階段；（分解）目標(biāo)結(jié)構(gòu)的分析階段；（分析）綜合平衡階段；（平衡）編制并下達(dá)執(zhí)行計劃階段。（下達(dá)）簡述計劃編制的綜合平衡階段的工作。1）分析由目標(biāo)結(jié)構(gòu)所決定的或與目標(biāo)結(jié)構(gòu)所對應(yīng)的組織各部門在各時 期的任務(wù)是否互相銜接和協(xié)調(diào)，因此包括任務(wù)的時間平衡和空間平衡。2） 研究組織活動的進(jìn)行與資源供應(yīng)的關(guān)系。分析組織能否在適當(dāng)?shù)臅r 間籌集到適當(dāng)品種和數(shù)量的資源，從而保證組織活動的連續(xù)性。3）分析不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務(wù)與能力之間是否平衡，即研究組織 的各個部分是否能夠

28、保證在任何時間都有足夠的能力去完成規(guī)定的任務(wù)。第三章組織簡述管理的組織職能。組織就是通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。它主要完成以下工作： 組織設(shè)計。人員配備。 開動組織。監(jiān)視組織運(yùn)行。簡述管理層次及其影響因素。組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱之為管理層次。-個組織管理層次的多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，需要的管理層次就越多。 在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直 接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就

29、越少。簡述管理幅度及其影響因素。管理者能直接有效地領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影響： 工作能力。工作內(nèi)容和性質(zhì)。工作條件。 工作環(huán)境。簡述工作內(nèi)容和性質(zhì)對管理幅度的影響。1 ）主管所處的管理層次。2）下屬工作的相似性。3）計劃的完善程度。4）非管理性事務(wù)的多少。簡述工作條件對管理幅度的影響。1）助手的配備情況。2）信息手段的完備情況。3）工作地點(diǎn)的接近性。簡述管理者的權(quán)力及其構(gòu)成。權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的影響力，簡稱管理者影響別人 的權(quán)力。權(quán)力主要來自于三個方面：制度權(quán)：組織正式授予的權(quán)力，

30、包括組織活動的決定權(quán)、指揮權(quán)和對組織 成員的獎懲權(quán)。專長權(quán)。 個人影響權(quán)。簡述組織集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因。1）組織的歷史。2）領(lǐng)導(dǎo)的個性。3）政策的統(tǒng)一和行政的效率。簡述組織集權(quán)的好處。1）可以確保組織整體政策的統(tǒng)一。2）可以保證政策執(zhí)行的效率。簡述過分集權(quán)的弊端。1）降低決策的質(zhì)量。2）降低組織的適應(yīng)能力。3）降低組織成員的工作熱情。簡述影響分權(quán)的因素。促進(jìn)分權(quán)的因素有： 組織規(guī)模的擴(kuò)大。 組織活動的分散化。 培養(yǎng)后備管理隊伍的需要。 管理者不愿分權(quán)的原因有： 為了維護(hù)政策與命令的一致性。 缺乏分權(quán)所需的合格的管理人員。簡述分權(quán)程度的標(biāo)志及其實現(xiàn)途徑。組織分權(quán)程度的標(biāo)志關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是集

31、中還是下放。主要表現(xiàn)為： 更多、更重要的決定可由低層管理層次作出。較高管理層次有更多的職能運(yùn)行受到較低管理層次決定的影響。 較低管理層次作出的決定較少受較高管理層次的檢查。分權(quán)主要通過兩種途徑來實現(xiàn)：改變組織設(shè)計中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）。主管人員在工作中授權(quán)。簡述非正式組織的產(chǎn)生過程。非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)、對一些具體問題的看法基本 一致，或者在性格、業(yè)余愛好及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其成員 所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成 為趨向固定的非正式組織。簡述非正式組織的影響。非正式組

32、織的積極作用在于： 為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要和滿足。 創(chuàng)造一種和諧的人際關(guān)系。提高員工的合作精神，最終改變正式組織的工作情況。 非正式組織的消極作用在于： 如果非正式組織與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn) 生極為不利的影響。非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會束縛成員個人發(fā)展。 非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，造成組織創(chuàng)新的惰性。管理者如何正確對待非正式組織？（如何發(fā)揮非正式組織的積極作用）1 ）正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式 組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻 合。2）通過建立、宣傳正確的組織

33、文化，來影響與改變非正式組織的行為 規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn)。簡述直線職權(quán)和參謀職權(quán)的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。首先，職權(quán)關(guān)系不同。直線關(guān)系是一種命令與指揮的關(guān)系，授予直線人員的是決策與行動的權(quán)力。參謀關(guān)系是一種服務(wù)與協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議 的權(quán)力。其次，在組織目標(biāo)實現(xiàn)中的作用不同。 把那些對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門稱為直線機(jī)構(gòu)。把那些為實現(xiàn)組織目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機(jī) 構(gòu)。如何正確發(fā)揮參謀的作用。合理利用參謀的作用，要做到以下幾點(diǎn)： 明確關(guān)系：明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價值，從 而形成相互尊重、互相配合的關(guān)系。授予權(quán)力：授予參

34、謀機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)力，以提高參謀人員的積極性。 提供信息：直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處 獲得有價值的支持。簡述組織設(shè)計的內(nèi)容。組織設(shè)計包括機(jī)構(gòu)設(shè)計和結(jié)構(gòu)設(shè)計。機(jī)構(gòu)設(shè)計是在分解目標(biāo)活動的基礎(chǔ)上，分析為了實現(xiàn)組織目標(biāo)需要設(shè)置哪 些崗位和職務(wù)，然后根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)將這些崗位和職務(wù)加以組合，形成不 同的部門。結(jié)構(gòu)設(shè)計是根據(jù)組織業(yè)務(wù)活動及其環(huán)境特點(diǎn)，規(guī)定不同部門在活動過程中 的相互關(guān)系。簡述組織設(shè)計的根本任務(wù)和工作步驟。組織設(shè)計的根本任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。 組織設(shè)計需要做好以下三個步驟的工作：職務(wù)設(shè)計與分析。部門劃分。 結(jié)構(gòu)形成。簡述組織設(shè)計必須考慮的因素。（

35、組織設(shè)計的依據(jù)）組織設(shè)計必須考慮以下因素：戰(zhàn)略。環(huán)境。 技術(shù)。組織的規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段。簡述組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系上： 一方面，戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實。 另一方面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略實施 的要求。戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影響組織的結(jié)構(gòu)： 不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)活動，這會影響管理職務(wù)的設(shè)計。 戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會引起組織的工作重點(diǎn)及各部門與職務(wù)在組織中重要程 度的改變，因此要求對各管理職務(wù)及部門之間關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。簡述外部環(huán)境對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的影響。外部環(huán)境對

36、組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的影響反映在三個不同層次上： 職務(wù)與部門設(shè)計層次。各部門關(guān)系層次。組織結(jié)構(gòu)總體特征層次。簡述組織設(shè)計的原則。組織設(shè)計的原則是： 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。 權(quán)責(zé)對等。 命令統(tǒng)一。合適的管理幅度。常見的組織形式有哪些？常見的組織形式有：直線制職能制直線職能制事業(yè)部制 矩陣式 企業(yè)集團(tuán)組織形式簡述直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費(fèi)用低，命令統(tǒng)一，決 策迅速，責(zé)任明確，指揮靈活，上下級關(guān)系清楚，維護(hù)紀(jì)律和秩序比較容 易。直線制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向 聯(lián)系差。注意：直線制是最古老的一種企業(yè)管理組織形式。它需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精明

37、能 干，具有多種管理專業(yè)知識和生產(chǎn)技能知識。簡述職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是： 可能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導(dǎo)具體, 從而彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)管理能力的不足。職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級無所適從。簡述直線職能制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點(diǎn)。直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相 應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不 高。若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容

38、易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。 可能增加管理費(fèi)用。注意：直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。簡述矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)?？煞Q之為非長期固定性組織”。矩陣制的優(yōu)點(diǎn)是：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用。 具有較大的機(jī)動性。促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。 矩陣制的缺點(diǎn)是：成員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)。 人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任。簡述三維組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成及其適用對象。三維組織結(jié)構(gòu)，由專業(yè)職能部門、產(chǎn)品事業(yè)部及地區(qū)管理機(jī)構(gòu)三方面結(jié) 合，共同研

39、究某種產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等重大問題，協(xié)調(diào)各方面產(chǎn)生 的矛盾，加強(qiáng)信息溝通。這種組織結(jié)構(gòu)適用于大規(guī)模生產(chǎn)和跨地區(qū)經(jīng)營的大型工業(yè)企業(yè)。簡述組織結(jié)構(gòu)的斯隆模型”及其一般做法。斯隆模型”就是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，它是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。一 般做法是：總公司成為決策中心。在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心。再下面的生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。注意：事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。有 時也稱之為 聯(lián)邦分權(quán)化”，因為它是一種分權(quán)制的組織形式。簡述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。事業(yè)部

40、制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：公司能把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工更好地結(jié)合起來，公司和事業(yè)部 的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，能夠較好地調(diào)動管理人員的積極性。事業(yè)部制以利潤為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤。 能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：需要許多高素質(zhì)的專業(yè)人員來運(yùn)作和監(jiān)督事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 管理機(jī)構(gòu)較多，管理人員比重較大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高。由于分權(quán)，可能出現(xiàn)架空公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，從而削弱對事業(yè)部的控制。 各事業(yè)部都有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，相互間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)起 來比較困難。簡述人員配備的任務(wù)和程序。人員配備的任務(wù)是：通過分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合， 實

41、現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。人員配備的程序是： 確定人員需要量。選配人員。制定和實施人員培養(yǎng)計劃。簡述人員配備的原則。人員配備的原則是：因事?lián)袢?、因材使用、動態(tài)平衡。簡述管理人員的來源及其優(yōu)缺點(diǎn)。組織可以從外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式選擇所需的管理人員。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：禾U用外來優(yōu)勢，平息內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系，為 組織帶來新鮮空氣。缺點(diǎn)是：由于外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，以及 組織對應(yīng)聘者缺乏深入了解，加上內(nèi)部員工積極性受打擊，而使組織運(yùn)行 不良。內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)是：有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積 極性；有利于對選聘對象的全面了解，以保證選聘工作的正確性；有利于 被聘者迅速開展工作

42、。缺點(diǎn)是：會引起同事的不滿，可能造成近親繁殖的現(xiàn)象。簡述管理人員的選聘程序。1）公開招聘。2）粗選。3）對粗選合格者進(jìn)行知識與能力的考核。4）民意測驗。5 ）選定管理人員。簡述管理人員考評的目的和作用。1）列出企業(yè)人力資源的清單，了解企業(yè)管理隊伍的基本狀況。2）為確定管理人員的工作報酬提供基礎(chǔ)。3 ）為人事調(diào)整提供依據(jù)。4）為管理人員的培訓(xùn)提供指導(dǎo)。5）促進(jìn)組織內(nèi)部溝通和相互學(xué)習(xí)。簡述管理人員考評的內(nèi)容。對管理人員的考評，可以從貢獻(xiàn)和能力兩方面進(jìn)行。從貢獻(xiàn)的考評來看，必須注意將管理人員的個人努力和部門的成就區(qū)別開 來，即力求在所管轄部門的貢獻(xiàn)或問題中辨識出有多大比重應(yīng)歸因于主管 人員。從能力的

43、考評來看，需要考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他 們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)的要求，任現(xiàn)職 后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而判別能否擔(dān)任更為重要的工作。簡述管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)。管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)是：傳遞信息、改變態(tài)度、更新知識、發(fā)展能力、穩(wěn)定隊伍。簡述管理人員的培訓(xùn)方法。常見的管理人員培訓(xùn)方法有：工作輪換。設(shè)置助理職務(wù)。臨時職務(wù)代理。簡述對管理人員考評的步驟。1 ）確定考評內(nèi)容。2）選定考評者。3）分析考評結(jié)果，辨識誤差。4）傳達(dá)考評結(jié)果。5）根據(jù)考評結(jié)果，建立企業(yè)的人才檔案。簡述組織工作的任務(wù)。1）規(guī)定每個人的職責(zé)。2）規(guī)定各成員之間的關(guān)系。3）調(diào)動組織成員的積

44、極性。第四章領(lǐng)導(dǎo)簡述領(lǐng)導(dǎo)及其含義。領(lǐng)導(dǎo)是指管理者利用組織賦予的權(quán)力和自身的能力去指揮和影響下屬 為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的管理活動過程。它包含四個方面的含義： 領(lǐng)導(dǎo)一定要與群體或組織中的其他成員發(fā)生聯(lián)系。 權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)和其他成員中的分配是不平等的。領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)M織成員產(chǎn)生各種影響。領(lǐng)導(dǎo)的目的是影響被領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，而不是更多地體現(xiàn)領(lǐng) 導(dǎo)者的權(quán)威。簡述領(lǐng)導(dǎo)的作用。領(lǐng)導(dǎo)的作用有：指揮作用、協(xié)調(diào)作用和激勵作用。簡述領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別。管理是建立在合法的、 有報酬的和強(qiáng)制性權(quán)力的基礎(chǔ)上對下屬命令的行 為。領(lǐng)導(dǎo)可能建立在合法的、有報酬的和強(qiáng)制性權(quán)力的基礎(chǔ)上，但更多的 則是建立在個人影響力、專長權(quán)

45、及模范作用等的基礎(chǔ)之上。簡述權(quán)力含義和領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的構(gòu)成。權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者影響他人行為的能力和控制力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力主要來源于兩個方面：一是來自上級和組織賦予的正式 權(quán)力，稱為制度權(quán)，它包括對組織活動的決定權(quán)、指揮權(quán)和對組織成員的獎懲權(quán)；一是來自領(lǐng)導(dǎo)者個人的權(quán)力，分為專長權(quán)和個人影響權(quán)。正確運(yùn)用權(quán)力應(yīng)該注意哪些問題?正確運(yùn)用權(quán)力應(yīng)該注意：慎重用權(quán)。公正用權(quán)。例外處理。簡述例外處理及其應(yīng)注意的問題。領(lǐng)導(dǎo)者必須維護(hù)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性，但也有權(quán)進(jìn)行例外處理。例外處理不是為了破壞規(guī)章制度，而是為了使規(guī)章制度更加合理，更能得到職工的 擁護(hù)和執(zhí)行。進(jìn)行例外處理的事務(wù)，必須有充分的正當(dāng)理由，必須光明正大，必須堅持 組

46、織的基本工作原則，強(qiáng)化職工的期望行為”。通過實施例外處理，要使職工知道領(lǐng)導(dǎo)者是通情達(dá)理的，同時又要使職工 對領(lǐng)導(dǎo)者期望自己表現(xiàn)出何種行為產(chǎn)生明確的認(rèn)識。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些素質(zhì)?領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備下列素質(zhì): 政治素質(zhì)。業(yè)務(wù)素質(zhì)。業(yè)務(wù)技能。身體素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者的政治素質(zhì)包括哪些內(nèi)容？政治素質(zhì)主要包括思想觀念、價值體系、政策水平、職業(yè)道德、工作作 風(fēng)等方面的要求，具體表現(xiàn)在：正確的世界觀、價值觀和人生觀?，F(xiàn)代化的管理思想。強(qiáng)烈的事業(yè)心、高度的責(zé)任感、正直的品質(zhì)和民主的作風(fēng)。 實事求是，勇于創(chuàng)新。簡述X理論與Y理論的區(qū)別。X理論與Y理論是關(guān)于人性假設(shè)的理論。X理論認(rèn)為：一般人好逸惡勞，以自我為中心，沒有創(chuàng)造性?；?/p>

47、于此種理 論的管理者，一般采取高度控制、集中管理及集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。Y理論認(rèn)為：一般人并非好逸惡勞，他們對自己參與的目標(biāo)，能實現(xiàn)自我 指揮和控制；在適當(dāng)條件下，愿意承擔(dān)責(zé)任；有一定的創(chuàng)造性?；诖朔N 理論的管理者，一般采取以人為中心放權(quán)的管理原則和民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式, 把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來，為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有 利的條件。簡述領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的含義及主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論。在引導(dǎo)和影響組織成員的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對所獲得的權(quán)力的運(yùn)用方式稱為領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論有：勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論利克特的四種基本領(lǐng)導(dǎo)方式管理方格圖領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論簡述勒溫對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的分類及其特點(diǎn)。勒溫

48、將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為三種基本類型：專制式領(lǐng)導(dǎo)。民主式領(lǐng)導(dǎo)。放任式領(lǐng)導(dǎo)。勒溫根據(jù)實驗得出的結(jié)論是：放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最低，只能達(dá)到組織成員的社交目標(biāo)，但完不 成工作目標(biāo)。專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式雖然通過嚴(yán)格管理能夠達(dá)到目標(biāo)，但組織成員沒有責(zé)任 感，情緒消極，士氣低落。民主式領(lǐng)導(dǎo)工作效率最高，不但能完成工作目標(biāo)，而且組織成員之間關(guān)系 融洽、工作積極主動，有創(chuàng)造性。簡述利克特的四種基本領(lǐng)導(dǎo)方法。1）專制一權(quán)威式2）開明一權(quán)威式3）協(xié)商式4）群體參與式在調(diào)查中，利克特發(fā)現(xiàn)應(yīng)用第四種管理方式的主管人員都是取得最大 成就的領(lǐng)導(dǎo)者，這種領(lǐng)導(dǎo)方式在設(shè)置和實現(xiàn)目標(biāo)方面是最有效率的，通常 也是最富有成果的。簡述管理方格圖

49、理論及其典型領(lǐng)導(dǎo)方式。管理方格圖是用縱坐標(biāo)表示對人的關(guān)心程度，用橫坐標(biāo)表示對生產(chǎn)的關(guān)心程度，每個坐標(biāo)都分為 1到9個單位來描述領(lǐng)導(dǎo)方式的差異。它表示的五種典型領(lǐng)導(dǎo)方式是：1 . 1貧乏型1 . 9俱樂部型9 . 1任務(wù)型5 . 5中間型9 . 9戰(zhàn)斗集體型其中，9 9戰(zhàn)斗集體型的領(lǐng)導(dǎo)方式最為有效。簡述領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論。連續(xù)統(tǒng)一體理論認(rèn)為： 領(lǐng)導(dǎo)方式的變化應(yīng)是一種連續(xù)性的變化過程。該 理論描述了從以領(lǐng)導(dǎo)為中心到以下屬為中心的一系列領(lǐng)導(dǎo)方式的變化過 程，這些方式因領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬權(quán)力大小的差異而不同。一個適宜的領(lǐng)導(dǎo) 方法取決于環(huán)境和個性。其七種代表性的領(lǐng)導(dǎo)方式是：經(jīng)理作決策，由下屬執(zhí)行。經(jīng)理

50、銷售”決策。經(jīng)理作出決定，但在下屬接受決定前作適當(dāng)解釋。經(jīng)理作出決策，但對下屬提出的問題必須解釋和回答。經(jīng)理提出決定的設(shè)想，交由下屬討論修改。經(jīng)理提出問題，征求意見，作出決策。經(jīng)理規(guī)定界限，在限定的范圍內(nèi)由下屬作出決策。 經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。簡述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的內(nèi)容及主要理論模型。通過對領(lǐng)導(dǎo)與環(huán)境的研究，人們發(fā)現(xiàn)：不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，會適應(yīng)不同的 工作環(huán)境；而不同的工作環(huán)境，也需要不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。這就是權(quán)宜相變 的權(quán)變理論。權(quán)變理論的主要理論模型有：菲德勒模型。（隨機(jī)制宜的領(lǐng)導(dǎo)理論） 途徑一目標(biāo)理論。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。 領(lǐng)導(dǎo)參與模型。簡述在菲德勒模型中領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的含義。在菲德勒模型中環(huán)

51、境具體化為三種情景因素：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的明確程度。職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的固有權(quán)力。關(guān)于菲德勒模型的幾個知識點(diǎn)：菲德勒認(rèn)為：有效的群體績效取決于下屬相互作用、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格、情景 以及下屬狀況對領(lǐng)導(dǎo)者的影響程度間的合理選擇。在菲德勒權(quán)變模型中，影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格。為了檢測領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，菲德勒設(shè)計的LPC （最難共事者）問卷：如果回答者大多用敵意的詞句評價自己的同事，則趨向任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式 （低LPC型）；如果評價多用善意的詞句，則趨向于關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）。根據(jù)菲德勒的觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)者的個性是相聯(lián)系的，所

52、以領(lǐng)導(dǎo)者的 風(fēng)格是穩(wěn)定不變的。提高領(lǐng)導(dǎo)者有效性的方式僅有兩條途徑：替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)新環(huán)境。 改變環(huán)境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。菲德勒根據(jù)三種情景因素的不同組合，形成八種不同的類型環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng):弱強(qiáng)弱情景類型1234:578領(lǐng)導(dǎo)所處的環(huán)境有利中間狀態(tài)不利有效的領(lǐng)導(dǎo)方式任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型如何提高（改進(jìn)）領(lǐng)導(dǎo)的效能？根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，可以從兩方面著手：改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式以適應(yīng)環(huán)境；有可能的條件下設(shè)法改變領(lǐng)導(dǎo)工作所面臨的具體情況以便發(fā)揮自己所固有 的領(lǐng)導(dǎo)方式。簡述途徑一目標(biāo)理論。途徑一目標(biāo)理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)的主要職能是為下屬在工作中提供獲得滿足 需求的機(jī)會，并

53、使下屬清楚哪些行為能導(dǎo)致目標(biāo)的實現(xiàn)并獲得成功。簡言 之，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為下屬指明達(dá)到目標(biāo)的途徑。途徑一目標(biāo)理論是以期望理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖為依據(jù)建立的，它把領(lǐng)導(dǎo) 行為分為四種類型：支持型參與型指令型 成就型根據(jù)途徑一目標(biāo)理論選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時應(yīng)考慮哪些因素？1 ）職工個人的特點(diǎn)。如教育水平、靈敏感、責(zé)任心、對成就的需求等。2 ）環(huán)境因素。包括工作性質(zhì)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、工作小組等情況。簡述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，應(yīng)適應(yīng)其下屬的成熟度”。成熟度”是指個人對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括工作成 熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一個人的知識和技能；心理成熟度是指一個人做事的意愿

54、 和動機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論根據(jù)工作行為、關(guān)系行為劃分四種領(lǐng)導(dǎo)方式：命令型：高工作低關(guān)系。（低成熟度）說服型：高工作高關(guān)系。（較不成熟）參與型：低工作高關(guān)系。（比較成熟）授權(quán)型：低工作低關(guān)系。（高成熟度）隨著下屬由不成熟向逐漸成熟過度，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)按著高工作低關(guān)系-高工作高關(guān)系一低工作高關(guān)系一低工作低關(guān)系逐步推移。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)參與模型的幾個知識點(diǎn)：該模型認(rèn)為：決策的有效性可以用決策的質(zhì)量和決策被接受的程度來衡量。 該模型提供五種可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)方式：獨(dú)裁方式I、獨(dú)裁方式II、協(xié)商方式I、協(xié)商方式II、集體決策方式。簡述激勵及激勵效果的評測方法。激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的

55、活 動或過程。激勵過程本身是一個內(nèi)部和心理的過程，因此在任何情況下，都無法對激勵加以直接測定，而只能通過觀察人的行為來推斷一個人被激勵的程度。主要的需求理論有哪些？1）馬斯洛的需求層次理論。2）赫茨伯格的雙因素理論。3）大衛(wèi)-麥克萊蘭的三種需求理論。簡述馬斯洛的需求層次理論。馬斯洛的需求層次理論包括三個基本點(diǎn)：人的需求分為五個層次，即生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)的需求。 這五種需求不是并列的，而是從低到高排列的。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足 后，就會產(chǎn)生更高一級的需求。只有未滿足的需求才能影響行為。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。注意：這五種需求中，前兩種為較低的需求，后三種為較高級的需求。 需求層次理論缺乏實證的基礎(chǔ)。簡述赫茨伯格的雙因素理論。赫茨伯格認(rèn)為，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指哪些與人們不滿情緒有關(guān)的因素。這些因素處理得不好 會引發(fā)對工作的不滿情緒，處理得好可以預(yù)防或消除這種不滿，但