DRG醫(yī)保與醫(yī)院績效

1、3 個新醫(yī)院績效模式，解決 DRG 醫(yī)保支付制度帶來的困惑目前，醫(yī)院的管理者都在煩惱著同樣的一件事情： DRG 醫(yī)保改革制度即將 到來，在對 DRG 認(rèn)知依舊處于模糊不定的情況下，如何設(shè)計出適合 DRG 醫(yī)保 付費制度的醫(yī)院績效模式？霍爾斯認(rèn)為，當(dāng)前醫(yī)院的績效模式無法適應(yīng) DRG 付費制度，醫(yī)院如果不進 行績效改革， 那么只會承擔(dān)越來越重的成本壓力， 收益將會減少。 面對如此巨大 的沖擊，霍爾斯認(rèn)為首先要清楚當(dāng)前醫(yī)院的績效模式是什么， 為何不適用即將到 來的 DRG 付費制度？第一，研究當(dāng)前醫(yī)院的績效模式：當(dāng)前醫(yī)院主要績效模式普遍使用的兩種模式： 收支結(jié)余提成模式、 以醫(yī)療項 目點值模式。（1

2、 ）收支結(jié)余提成模式收支結(jié)余提成模式又稱為成本核算提成模式， 計算公式為： 績效工資 = 收入 -支出（或成本）X分配系數(shù)。收支結(jié)余提成績效工資模式自 80 年代中期開始起步，對于緩解看病難，提 高醫(yī)務(wù)人員工作積極性， 對于增加醫(yī)院經(jīng)濟效益， 促進醫(yī)院發(fā)展功不可沒。 其主 要優(yōu)點包括：一是刺激關(guān)注收入粗放式增加，推動了醫(yī)院 GDP 產(chǎn)能提高；二是 有利于醫(yī)院成本的控制；三是對醫(yī)院經(jīng)濟貢獻提高。目前大多數(shù)醫(yī)院實行的收支結(jié)余績效工資分配制度核算方法直觀簡單、操作比較容易， 但是長時間便形成了固定思維運轉(zhuǎn)。 隨著時代的發(fā)展其缺陷和不足日 漸凸顯：一是醫(yī)療收費價格不合理， 科室差異不能體現(xiàn)； 二是間接

3、收入拆分困難； 三是支出或成本匹配； 四是提起比例人為因素過多； 五是不能充分體現(xiàn)勞動強度、風(fēng)險難度、技術(shù)含量隨著DRG付費改革制度的到來，醫(yī)院內(nèi)部分配出現(xiàn)了矛盾，收支結(jié)余制度已經(jīng)不能滿足當(dāng)前的分配模式，醫(yī)院績效變革勢必要加快腳步，找到適合DRG付費的績效模式。（2 ）醫(yī)療項目點值模式醫(yī)療項目點值法是借鑒美國的RBRVS績效支付方式。醫(yī)療項目點值法的計算公式為：績效工資 =醫(yī)療項目數(shù)X點值-成本。從按照收支結(jié)余提取績效模式向按照工作量方式轉(zhuǎn)變，它的優(yōu)點是：一是可以充分體現(xiàn)多得多得；二是有利于成本控制；三是有利于降低病人醫(yī)療費用。醫(yī)療項目點值法也存在著許多的不足：一是難以體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員管理績效；二

4、是影響醫(yī)療質(zhì)量的管理；三是影響醫(yī)院學(xué)科發(fā)展與人才培養(yǎng)；四是難以體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員管理績效；五是不利于醫(yī)療費用控制。醫(yī)療項目點值模式不適合中小型醫(yī)院，一般適用大型醫(yī)院。比如不缺患者、 在醫(yī)保付費掛賬行為有足夠資金周轉(zhuǎn)的醫(yī)院。這個模式主要體現(xiàn)多做項目多收 入，但是成本隨市場變化，導(dǎo)致績效工資無法適應(yīng)預(yù)算管理。第二，從哪幾方面去找尋適合DRG付費制度的醫(yī)院績效模式？DRG付費指的是按病種付費。國家強調(diào)醫(yī)院必須要推行 DRG付費制度，要 求醫(yī)院積極開展按疾病診斷相關(guān)分組付費，探索建立按疾病診斷相關(guān)分組付費體系。疾病診斷相關(guān)分組收費、付費標(biāo)準(zhǔn)包括醫(yī)保基金和個人付費在內(nèi)的全部醫(yī)療 費用我國的醫(yī)?；鹨恢币詠矶即?/p>

5、在著“低水平、廣覆蓋、?；尽钡穆浜髥栴},為了適應(yīng)人們對醫(yī)療的需求，醫(yī)保支付制度改革迫在眉睫。新的DRG到來，醫(yī)院難免會不適應(yīng)，導(dǎo)致醫(yī)院收益下降，醫(yī)改執(zhí)行力力不從心的局面。所以，醫(yī)院也需要尋找到適合 DRG醫(yī)保付費的醫(yī)院績效模式，改變原有的發(fā)展模式走向高質(zhì)量的效益增長。（1）MBO績效考核法。MBO績效考核法就是目標(biāo)管理法，要求醫(yī)院考核的重大的指標(biāo)要精煉，不要太繁瑣?？己酥笜?biāo)一般是按照平衡計分卡最關(guān)鍵的“KPI ”指標(biāo)納入目標(biāo)考核管理。目標(biāo)管理的指標(biāo)體系，要與日常管理區(qū)別開來，目標(biāo)關(guān)鍵要聚焦，而不是面面俱到，繁瑣主義。MBO的重點是抓住主要指標(biāo)考核員工，用關(guān)鍵 KPI指標(biāo)做指導(dǎo)，抓住主要矛盾，

6、次要矛盾就會迎刃而解。（2 ）工作量效能積分績效管理模式。工作量效能積分績效管理模式通過積分管理設(shè)計，實現(xiàn)了不與收入掛鉤，規(guī)避了政策風(fēng)險。DRG病種績效工資是按照病種成本核算為基礎(chǔ)的病種工作量績效，納入工作量效能績效管理體系，作為重要內(nèi)容?？冃ЧべY核算公式為：病種價值積分=（病種醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)-科室病種成本）X病種風(fēng)險系數(shù)科室工作量效能績效工資 =工作量積分X（SKCP）績效考核得分土日常缺陷管理考核得分X積分單價工作量積分=業(yè)務(wù)量積分+醫(yī)療項目價值積分+病種價值積分+會診價值積 分+工作時間價值積分+科教價值積分積分單價=標(biāo)桿績效預(yù)算/工作量效能績效工資總額(3)增量是基礎(chǔ)，增效是關(guān)鍵。醫(yī)院必須要追求效益的提升，通過增量績效引導(dǎo)擴大服務(wù)量，控制和消化成本，通過提質(zhì)增效成為主流績效管理內(nèi)容。 成本管控要精準(zhǔn)，不是傳統(tǒng)的成本核 算，從事后的成本核算，轉(zhuǎn)向事前的成本預(yù)測、成本控制，降低成本消耗。提高 質(zhì)量是保證，提高醫(yī)療服務(wù)能力，增效是目標(biāo)，實現(xiàn)社會效益和