競爭策略戰(zhàn)略定位提升企業(yè)核心競爭力的法寶

1、戰(zhàn)略定位：提升企業(yè)核心競爭力的法寶周善喬【內(nèi)容提要】企業(yè)核心競爭力對企業(yè)績效具有決定性的影響，而企業(yè)核心競爭力 的強弱和企業(yè)戰(zhàn)略定位密切相關(guān)。在WTO的大背景下，國內(nèi)外市場競爭尤其是跨國 公司對中國市場的爭奪將更加激烈和殘酷。我國企業(yè)要在新的競爭態(tài)勢下獲得無限的 發(fā)展機會，構(gòu)建和提升自己的核心競爭力，就必須確定好自己的位置，以從容地迎接 挑戰(zhàn)。入世以后，一個令人十分關(guān)注的問題是，中國企業(yè)如何與外國企業(yè)競爭，并在競 爭中擁有一席之地？從根本上說，企業(yè)能否在強手如林的國際市場競爭中立于不敗之 地，取決于企業(yè)競爭力的強弱。所謂企業(yè)競爭力實質(zhì)上就是指企業(yè)配置和使用諸種生 產(chǎn)要素的能力。企業(yè)競爭力表現(xiàn)在

2、多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術(shù) 的能力、創(chuàng)造低成本的能力、開拓市場的能力、構(gòu)建市場營銷網(wǎng)絡(luò)的能力等等。但對 于具體企業(yè)來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、 服務(wù)等其中的某一兩個環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，獲取穩(wěn)定超額利潤的，明 顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展 的競爭力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，亦即企業(yè)核心競爭力，也稱核心能力一般認 為，企業(yè)核心競爭力具有如下特征：一是在客價值方面，對顧客所看重的價值一一 顧客的核心利益能作出關(guān)鍵性的貢獻 二是在差異化優(yōu)勢方面，能在競爭中表現(xiàn)出自 己的獨特之處，而這種獨特性

3、競爭對手難以模仿或要付出巨大成本（包括時間成本） 第三是在延展性方面，能夠不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品和新服務(wù)以滿足顧客需求具有旺盛、 持久發(fā)展的生命力。核心競爭力是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的源泉。世界著名企業(yè)幾乎無一 不在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、管理方式、市場營銷、品牌形象、顧客服務(wù)其中的若干方 面具有獨特專長，從而形成了核心競爭力，取得了競爭的絕對優(yōu)勢。而那些在市場競 爭中敗北的企業(yè)，大多是因為漠視了核心競爭力的培育對家電企業(yè)的實證分析表明， 在既定的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，市場競爭程度是影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。而要在競爭激烈的 市場上取得競爭優(yōu)勢，構(gòu)建核心競爭力具有決定性的作用。實踐證明，企業(yè)核心競爭力的強弱和企業(yè)戰(zhàn)略定

4、位密切相關(guān)。在WTO的大背 景下，在經(jīng)濟全球化使國際競爭延伸到國內(nèi)市場這一新的競爭態(tài)勢下市場競爭尤其 是跨國公司對中國市場的爭奪將更加激烈和殘酷。企業(yè)只有確定好自己的位置，才能 從容地迎接挑戰(zhàn)，獲得無限的發(fā)展機會，提升自己的核心競爭力。如果企業(yè)沒有自己 的戰(zhàn)略定位或者定位不正確，不僅原有的核心競爭力難以保持，還會導(dǎo)致核心競爭力 的衰退以至喪失。企業(yè)戰(zhàn)略定位包括產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位、市場戰(zhàn)略定位 經(jīng)營戰(zhàn)略定位、 聯(lián)盟戰(zhàn)略定位、規(guī)模戰(zhàn)略定位等。一、明確的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的根本前提隨著經(jīng)濟的發(fā)展、科技的進步和市場競爭的加劇，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對于企業(yè)的盈利能力 越來越重要。從某種意義上說，選擇一個好產(chǎn)

5、業(yè)遠勝于選擇一種好產(chǎn)品。美國戰(zhàn)略學(xué) 家邁克爾波特指出：“在一些產(chǎn)業(yè)中，很少的生產(chǎn)過剩也會引起價格戰(zhàn)和導(dǎo)致較低 的盈利能力。這是一些對激烈競爭和強有力的購買者施加結(jié)構(gòu)性壓力的產(chǎn)業(yè)。在其他 產(chǎn)業(yè)當中，由于結(jié)構(gòu)理想生產(chǎn)過剩時期對盈利能力只產(chǎn)生相對來說微乎其微的影響” 顯然，如果企業(yè)在一個前途暗淡的產(chǎn)業(yè)中運作，即使企業(yè)家有天大的本領(lǐng)，付出了極 大的努力，也可能收效甚微，更難以為企業(yè)開辟美好的未來。因此，企業(yè)必須對參與 何種產(chǎn)業(yè)的競爭作出選擇。首先要選擇那些在市場上處于成長的、能夠為企業(yè)提供長 期盈利的產(chǎn)業(yè)。如果是處于衰退的產(chǎn)業(yè)，進入的風險就很大。而決定企業(yè)盈利能力的 重要因素和根本因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。

6、從某種意義上說，目標產(chǎn)業(yè)的吸引力越大，企 業(yè)選擇的成功率就越高，反之就越低。波特對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行了透徹的分析，提出了決 定產(chǎn)業(yè)盈利能力的五種競爭力的作用。這五種競爭作用力是：新進入者的威脅，替代 品或服務(wù)的威脅，供方討價還價的能力，買方討價還價的能力，現(xiàn)有企業(yè)間的對抗力。“這五種作用力共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強的一種或幾種作用力 占據(jù)著統(tǒng)治地位，并且從戰(zhàn)略形成的觀點來看起著關(guān)鍵性的作用”。由于這五種競爭作 用力直接影響到企業(yè)的產(chǎn)品價格水平、成本結(jié)構(gòu)和投資需求，因而決定了企業(yè)的盈利 能力。但這五種競爭作用力并非同等的重要，這些因素的重要性，依據(jù)產(chǎn)業(yè)的不同而 不同，每一個產(chǎn)業(yè)都是獨特

7、的，都有其獨特的結(jié)構(gòu)。企業(yè)要對五種競爭作用力進行分 析和評估，綜合評價某個產(chǎn)業(yè)的吸引力，以選擇有利于培植企業(yè)核心競爭力從而能夠 取得競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。一般說來，一個具有較強吸引力的產(chǎn)業(yè)具有以下特點：產(chǎn)業(yè)內(nèi) 競爭相對較弱；供應(yīng)者和購買者的影響力較低；現(xiàn)有替代產(chǎn)品少并重重設(shè)障以阻止新 成員加入。但產(chǎn)業(yè)吸引力是動態(tài)的，當較多的企業(yè)看好并相繼進入某個產(chǎn)業(yè)，該產(chǎn)業(yè) 的吸引力就會發(fā)生變化。波特的產(chǎn)業(yè)分析理論為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位提供了依據(jù)，但 他的理論主要著眼于企業(yè)的外部環(huán)境，對企業(yè)內(nèi)部因素未作深入探討。事實上企業(yè)自 身的比較優(yōu)勢對產(chǎn)業(yè)選擇非常重要，忽略了企業(yè)的內(nèi)部差異，就可能導(dǎo)致企業(yè)進入一 些盈利較高但與自

8、身競爭優(yōu)勢毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。這是我們運用波特理論進行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 定位時必須注意的。目標產(chǎn)業(yè)的選擇，不僅是在企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)之初，也不僅是在企業(yè)發(fā)生危機之日， 即使當企業(yè)處于蒸蒸日上之時，也應(yīng)居安思危，既要考慮在目前產(chǎn)業(yè)內(nèi)核心競爭力的 保持和提升，以維持競爭地位，也要考慮未來應(yīng)選擇什么產(chǎn)業(yè)。因為從理論上說，任 何產(chǎn)業(yè)都有自己的生命周期，企業(yè)目前進入的產(chǎn)業(yè)在未來都會逐步走向衰落，企業(yè)現(xiàn) 有的較強的核心競爭力也會隨著競爭對手的復(fù)制模仿和市場需求特點的變化而不斷被 削弱，甚至?xí)母旧媳恍碌氖袌鲂枨笏蕴?。因此，企業(yè)應(yīng)清楚地認識到自己所處 產(chǎn)業(yè)生命周期的階段性，當企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時，適時進行戰(zhàn)略

9、調(diào)整 和轉(zhuǎn)移，變換自己的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，重新構(gòu)建自己的核心競爭力。這樣才能捷足先登，把 握市場競爭的主動權(quán)，成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。早在20世紀前半葉，IBM就已經(jīng)是一家 頗有影響的生產(chǎn)會計領(lǐng)域的穿孔卡的公司它，之所以后來成為一個龐大的計算機帝國， 其原因就是托馬斯沃森以超人一籌的前瞻性，覺察到了電子技術(shù)帶來的巨大機遇和 緊迫挑戰(zhàn)，使計算機一度成為美國商業(yè)領(lǐng)域最緊俏的商品。一個只考慮和競爭對手在 同一跑道上賽跑爭奪冠軍，而沒有長遠規(guī)劃、不考慮未來發(fā)展的企業(yè)注定是短命的。目前我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正醞釀著巨大變化，不少行業(yè)集中度低，生產(chǎn)能力嚴重過剩，效率 低下，價格戰(zhàn)愈演愈烈。企業(yè)虧損嚴重，甚至面臨倒閉，迫切需要進行

10、戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào) 整。對企業(yè)來說，則需根據(jù)產(chǎn)業(yè)和自身優(yōu)勢進行重新定位，尋找新的發(fā)展機會，考慮 進入和開辟新的領(lǐng)域。二、恰當?shù)氖袌鰬?zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的基本途徑我國加入WTO后，隨著貿(mào)易壁壘的逐步消除，國內(nèi)市場與國際市場將趨于融合， 而國際市場的需求、法制環(huán)境、貿(mào)易制度以及風俗習(xí)慣等都與國內(nèi)市場有較大差異， 二者經(jīng)營環(huán)境有很大的不同。另一方面，由于加入WTO后的國內(nèi)市場國際化的步伐 加快，原來企業(yè)所熟悉的國內(nèi)市場環(huán)境也將發(fā)生重大的變化在這種情況下，企業(yè)不 能只滿足于在原來較小的且受保護的市場上占有優(yōu)勢，而要建立在國際國內(nèi)廣闊市場 上打拼的戰(zhàn)略思想，從自身狀況出發(fā)，考慮企業(yè)市場戰(zhàn)略調(diào)整和發(fā)展問

11、題，實施恰當 的市場戰(zhàn)略定位，以保持和提升企業(yè)核心競爭力。在新的形勢下進行市場戰(zhàn)略定位，企業(yè)首先要分析所面臨的市場環(huán)境，了解顧客 需求，包括現(xiàn)實的和潛在的需求，尋找市場機會。特別要了解顧客的期望值，即從給 定產(chǎn)品或服務(wù)中所期望得到的利益，包括產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、形象價值等。在此基 礎(chǔ)上，確定企業(yè)的目標顧客、應(yīng)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，以及如何高效率地給顧客帶來更 大的價值，為選擇相應(yīng)的市場戰(zhàn)略提供依據(jù)。波特在對行業(yè)結(jié)構(gòu)進行深入分析并在廣泛研究不同的企業(yè)成敗經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提 出了三種基本的競爭戰(zhàn)略。第一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它主要依靠追求規(guī)模經(jīng)濟、專有技 術(shù)和優(yōu)惠的原材料等因素，以盡可能低的成本（低于行業(yè)平均水

12、平以下）提供產(chǎn)品和 服務(wù)，來獲得較高的利潤和較大的市場份額。第二是差異化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略依賴于基 礎(chǔ)產(chǎn)品、銷售交貨體系、營銷渠道等一系列因素，為顧客提供附加價值，以它的一種 或多種特質(zhì)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。第三是目標集聚戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略著眼于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一個 狹小空間作出選擇，即選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣為其服務(wù)而不是 為其他細分市場服務(wù)。一般說來，擁有明確戰(zhàn)略的企業(yè)會勝過那些戰(zhàn)略含糊或既想差 異化又想成本領(lǐng)先的企業(yè)。如果企業(yè)有不止一個的戰(zhàn)略目標，即未能沿著三個方向中 的一個方面制定自己的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)的力量必會受到稀釋，造成利潤的下降，因為 一個企業(yè)對三種基本戰(zhàn)略均適宜的情況絕無僅有。因此

13、，對企業(yè)來說，保持采用其中 一種戰(zhàn)略作為首要目標對贏得成功通常是十分必要的。根據(jù)波特的理論，企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況慎重地選擇適合自己的市場戰(zhàn)略。如果企 業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位，能夠?qū)r格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水 平，從而獲得優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，就應(yīng)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。如廣東格蘭仕企業(yè) 集團充分利用豐富而廉價的勞動力優(yōu)勢，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，把美國最先進的微波爐 變壓器生產(chǎn)線搬到了企業(yè)，以每臺8美元的成本價向美國公司供貨（美國企業(yè)成本為 30多美元），又把日本最先進的變壓器生產(chǎn)線搬過來，以每臺5美元供貨（日本變壓 器價格為20多美元）。格蘭仕此舉甩掉了市場風險和固定資產(chǎn)投資的風險，不

14、花錢或 是花小錢就收購了別人的資產(chǎn)，并獲得了別人現(xiàn)成的市場，鎖定了自己的利潤空間?！叭欢杀绢I(lǐng)先者不能無視歧異戰(zhàn)略。如果它的產(chǎn)品被認為與其對手不能相比或不 被客戶接受，成本領(lǐng)先者為了增加銷售量，將被迫削價以至于遠低于競爭者的價格水 平，這將抵消掉其理想的成本地位所帶來的收益”如果企業(yè)能夠就顧客廣泛重視的某些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，以其獨特的地位滿 足顧客的要求并獲得溢價的報酬，就應(yīng)采取標歧立異戰(zhàn)略，使產(chǎn)品價格溢價超過它為 產(chǎn)品的獨特性而附加的額外成本，從而成為其產(chǎn)業(yè)中盈利高于平均水平的佼佼者。被 稱為“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”的菲利普科特勒指出，一個差異是否值得建立，應(yīng)看它是 否能夠滿足以下幾條：重要

15、性，專有性，優(yōu)越性，感知性，先占性，可支付性，可盈 利性。退一步說，企業(yè)向市場推出新產(chǎn)品時，即使只對現(xiàn)有產(chǎn)品作了一點微小的改進， 使自己的產(chǎn)品區(qū)別于其他產(chǎn)品，也會引起消費者的關(guān)注，而產(chǎn)生新的感覺。當然，僅 憑這一點就想搶占市場份額是不夠的，更重要的是要使自己的產(chǎn)品獨樹一幟，明顯地 不同于其他產(chǎn)品，才能吸引消費者?！耙虼?，一個標歧立異的廠商必須一直要探索能導(dǎo) 致價格溢價大于為歧異化而追加的成本的歧異化經(jīng)營模式。由于標歧立異的廠商的價 格將會被其顯著不利的成本地位所抵消，所以它絕不能忽視對成本地位的追求。如果企業(yè)并不擁有全面市場的競爭優(yōu)勢，應(yīng)采取目標集聚戰(zhàn)略，即著眼于在產(chǎn)業(yè) 內(nèi)一個狹小空間內(nèi)作出選

16、擇，對其目標市場進行戰(zhàn)略優(yōu)化，致力于尋求其目標市場上 的競爭優(yōu)勢。在對某一局部區(qū)域取得領(lǐng)先地位后，再逐步向其他領(lǐng)域推進。如海爾集 團通過對美國冷柜市場的調(diào)研發(fā)現(xiàn),GE、惠而浦等大企業(yè)產(chǎn)品在美國冷柜市場上已占 有相當高的市場份額，但其產(chǎn)品都是200升以上的大型冷柜，160升以下的小型冷柜 在市場上很難買到。由于美國已形成以小家庭占主導(dǎo)地位的社會結(jié)構(gòu)，加之美國留學(xué) 生眾多，使得美國市場對小冷柜的需求存在一個較大缺口。于是海爾及時向美國市場 推出60160升系列小冷柜，在紐約頭2個月就創(chuàng)下一萬多臺的銷售業(yè)績。目前海爾 冷柜已占美國市場40%左右的份額。波特的競爭戰(zhàn)略理論為企業(yè)的市場戰(zhàn)略定位提供了思路

17、。但隨著市場環(huán)境的變 化，這些基本戰(zhàn)略也顯現(xiàn)出一些欠缺之處。例如，目前我國不少企業(yè)在國內(nèi)外市場競 爭中仍憑借著產(chǎn)品成本低的優(yōu)勢拓展市場，但加入WTO后，大量洋品牌進入或移師 中國，企業(yè)之間的競爭將由單一成本競爭轉(zhuǎn)向綜合實力的競爭我國企業(yè)原有的成本 優(yōu)勢就會很快喪失。在這種情況下，企業(yè)不僅要做成本領(lǐng)袖，還要完成差異化，在服 務(wù)上更完善。這就需要企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品、營銷、管理等方面全面提升，形成更強的 核心競爭力。三、準確的經(jīng)營戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素波特指出，每個企業(yè)都是進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交換以及對產(chǎn)品起輔助作用的 多種活動的集合，所有這些活動都可以用價直鏈來表示。在波特關(guān)于價值

18、鏈的理論研 究模型中，企業(yè)產(chǎn)品的價值創(chuàng)造活動由基本活動和輔助活動兩部分組成基本活動包 括采購、生產(chǎn)、儲運、營銷、服務(wù)等環(huán)節(jié)，輔助適動包括計劃、財務(wù)、人事、研發(fā)、 設(shè)計等環(huán)節(jié)。企業(yè)競爭優(yōu)勢的表現(xiàn)之處，不是在企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的某個單一環(huán)節(jié)上， 而是貫穿于從投入到產(chǎn)出的全部過程中，企業(yè)產(chǎn)品的價值是每個環(huán)節(jié)都參與創(chuàng)造的結(jié) 果。從投入到產(chǎn)出的每個環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值增值，構(gòu)成企業(yè)的利潤。競爭者價值鏈之間 的差異決定了競爭優(yōu)勢的差異所在。波特用價值鏈的分析方法揭示了企業(yè)內(nèi)部活動的秘密，把企業(yè)競爭的內(nèi)涵通過價 值鏈反映出來，既說明了企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的艱難，也為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢指明了路 徑。但波特這一理論是以企業(yè)將設(shè)

19、計、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等一系列環(huán)節(jié)都集中在自身 內(nèi)部進行為基礎(chǔ)的，這和波特提出這一理論時的科技水平尤其是信息技術(shù)還沒有今天 發(fā)達，市場交換中的信息收集、分工協(xié)作等成本較高，集中經(jīng)營相對說來還比較經(jīng)濟 的狀況是相適應(yīng)的。但在進入新世紀后，隨著科技的發(fā)展尤其是信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的 突飛猛進，企業(yè)邊界得到擴張，信息溝通便利，地域不再成為制約企業(yè)發(fā)展的時空局 限，企業(yè)之間跨越時空障礙的協(xié)作成本大大降低。同時社會分工程度更加細化，價值 鏈的增值環(huán)節(jié)越來越多，很多產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)到營銷的整個過程都不可能由一家企 業(yè)單獨完成，需要若干企業(yè)合作進行。另一方面，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，市場瞬息 萬變，顧客“見異思遷”

20、企業(yè)要求得生存和發(fā)展,必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)以適 應(yīng)市場需求。而要在最短的時間內(nèi)推出為市場和顧客認可的新產(chǎn)品，企業(yè)就難以完成 價值鏈的全過程，更不可能在每個環(huán)節(jié)都做得很好。上述狀況決定了企業(yè)有可能而且 也只能集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，在一個或幾個環(huán)節(jié)取得突破，做精做細，取得競爭優(yōu) 勢，其他環(huán)節(jié)則借助外力來完成。從實踐上看，在有限的資源條件下，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，也迫切需要將原有的 開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等環(huán)節(jié)，進行重新設(shè)計和組合，將資源集中于特定的業(yè)務(wù)， 將焦點縮小到核心業(yè)務(wù)，僅保留關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而將其他環(huán)節(jié)虛擬化，即減少投入或放 棄某些環(huán)節(jié)，通過多種方式進行整合彌補，以最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限的

21、資源，迅速 增強企業(yè)核心競爭力，這已成了世界性的潮流。例如，在計算機制造行業(yè)，以前IBM、DEC承擔從硬件、軟件兩方面的開發(fā)到生產(chǎn)、交貨、售后服務(wù)的全部工作。而現(xiàn)在， 生產(chǎn)操作系統(tǒng)（OS）的是微軟，控制微處理器CPU）則是英特爾，整機是康柏， 物流是專業(yè)的運輸公司等，價值鏈被分割開，在其他領(lǐng)域也是如此。目前我國不少企業(yè)通過上市、兼并、聯(lián)合、重組等方式，核心競爭力有所增強， 但仍有不少大而全、小而全的企業(yè)。這些企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)都非常龐大，但研發(fā)和市場 營銷能力卻很薄弱，市場應(yīng)變能力和開拓能力明顯不足，在競爭中處于劣勢。迫切需 要加大分離力度，放棄那些低效率的、不盈利的甚至虧損的環(huán)節(jié)，收縮陣地，突出

22、主 業(yè)，將有關(guān)的業(yè)務(wù)活動移交給在業(yè)務(wù)上有優(yōu)勢的企業(yè)，以彌補自己的不足。如某些制 造環(huán)節(jié)可采取外包的形式，由成本較低的企業(yè)代為加工生產(chǎn)，同時加強研發(fā)和市場營 銷能力，成為兩頭大（品牌大、銷售網(wǎng)絡(luò)大）、中間小（制造?。┑膯♀徯推髽I(yè)；制造 環(huán)節(jié)有突出成本優(yōu)勢的企業(yè)，可專司制造，不斷強化自己的制造能力，將高科技產(chǎn)業(yè) 中的勞動密集型生產(chǎn)環(huán)節(jié)變?yōu)樽约旱膬?yōu)勢領(lǐng)域，形成核心競爭力。如格蘭仕企業(yè)集團 以“兩頭小、中間大”的橄欖型迎戰(zhàn)跨國公司的“兩頭大、中間小”的啞鈴型結(jié)構(gòu)， 努力融入全球微波爐產(chǎn)業(yè)鏈的分工之中，成為該產(chǎn)業(yè)鏈中的一個擁有強大競爭實力的 生產(chǎn)環(huán)節(jié)。目前格蘭仕是全球最大的微波爐生產(chǎn)基地擁有1500萬臺

23、的生產(chǎn)能力，占 全球市場的30%,中國市場70%的份額。由于格蘭仕從自己的比較優(yōu)勢出發(fā),集中資 源和力量于自己有專長的領(lǐng)域把歐美企業(yè)一流的品牌與自己一流的成本水平相結(jié)合， 較快地提升了企業(yè)核心競爭力。科斯認為，企業(yè)有其合理的邊界，應(yīng)根據(jù)交易成本的 花費狀況實施企業(yè)規(guī)模的擴張或收縮。當企業(yè)內(nèi)部制造和管理成本上升，應(yīng)及時將內(nèi) 部生產(chǎn)轉(zhuǎn)為外部購買，縮小企業(yè)規(guī)模。我國不少大而全、小而全的企業(yè)生產(chǎn)和管理成 本居高不下，實施分離勢在必行。四、適宜的聯(lián)盟戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競爭力的必要條件價值鏈的不斷分解必然導(dǎo)致價值鏈的重新整合。一方面，價值鏈的不斷分解，使 市場上出現(xiàn)了越來越多的獨立的并具有一定競爭優(yōu)勢

24、的環(huán)節(jié)，它們在脫離了原有的價 值鏈而獨立為新的企業(yè)后，必然要尋求與新的價值鏈的組合，成為新的價值鏈上的一 環(huán)；另一方面，原來的價值鏈也需要在特定環(huán)節(jié)上具有核心競爭力、成本較低、技術(shù) 較精的企業(yè)加盟，而形成新的價值鏈。這樣，若干企業(yè)在一個新的價值鏈中，各自發(fā) 揮自己最大優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，同其他各種有利的競爭資源相結(jié)合，彌補自身的不足和局限 性，共同完成價值鏈的全過程，能夠大幅度地降低成本，實現(xiàn)更多的利潤，提高自己 的核心能力。隨著加入WTO后國內(nèi)外市場競爭的加劇，企業(yè)與其價值鏈上的供應(yīng)商、經(jīng)銷商、 顧客及相關(guān)利益群體的聯(lián)系將越來越緊密，合作不斷擴大和加深，結(jié)成利益共享、風 險共擔的合作伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟是

25、其內(nèi)在的必然的要求。事實上，任何企業(yè)都不可能在 所有領(lǐng)域都居于領(lǐng)先地位，這就為擁有不同比較優(yōu)勢和核心競爭力的企業(yè)進行合作奠 定了基礎(chǔ)。同時，隨著價值鏈的分解和重新整合，市場競爭的范圍正在從單個企業(yè)之 間的競爭擴展到一個價值鏈與另一個價值鏈之間的競爭。單個企業(yè)勢單力薄，很難在 競爭中取得優(yōu)勢地位。通過企業(yè)間技術(shù)、資金、管理、市場等資源的重新組合，能夠 實現(xiàn)資源互補，降低投資風險，提高規(guī)模效益，形成強大的協(xié)同優(yōu)勢。另一方面，加 入WTO意味著我國將以更加開放的姿態(tài)面向世界。WTO將推動生產(chǎn)全過程由在一 個企業(yè)、一個地域、 一個國家內(nèi)完成，向生產(chǎn)的全球化與國際分工轉(zhuǎn)化，這將促進更 多的中國企業(yè)與外國

26、企業(yè)特別是跨國公司結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而為我國企業(yè)尤其是 中小企業(yè)創(chuàng)造新的生存和發(fā)展空間，形成新的核心競爭力。美國咨詢專家布力克、厄恩斯特在協(xié)作型競爭一書中指出，對多數(shù)全球性企 業(yè)來說，完全損人利己的競爭時代已經(jīng)結(jié)束。驅(qū)動一個公司與同行業(yè)其他公司競爭， 驅(qū)動供應(yīng)商之間、經(jīng)銷商之間在業(yè)務(wù)各方面不斷競爭的傳統(tǒng)力量，已不可能再確保贏 家在這場達爾文式游戲中擁有最低成本、最佳產(chǎn)品或服務(wù)，以及最高利潤。實際上， 結(jié)果恰恰相反。在制藥、噴氣發(fā)動機、銀行、計算機等由各種成分組成的行業(yè)，經(jīng)理 們已經(jīng)明白，長期勢均力敵的爭斗，結(jié)果只會使自己財力智力枯竭，難以應(yīng)付下一輪 的競爭和創(chuàng)新。很多跨國公司日漸明白，為了競爭必須協(xié)作，以此取代損人利己的行 為?？鐕究梢酝ㄟ^有選擇地與競爭對手，以及與供應(yīng)商分享和交換控制權(quán)、成本、 資本、進入市場的機會、信息和技術(shù)，為顧客和股東創(chuàng)造最高價值。在國際舞臺上，一些實力很強的大國一貫與有共同利益的其他國家結(jié)盟。如美國 與加拿大根據(jù)其雙邊自由貿(mào)易協(xié)定，加拿大放棄了發(fā)展轎車工業(yè)的目標，其境內(nèi)的有 關(guān)廠家均由通用