華為業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目ISC學(xué)習(xí)資料

1、第一章為什么要引入ISC?ISC : Integrated Supply Chain（集成供應(yīng)鏈）的簡(jiǎn)稱，是一種先進(jìn)的管理思想。這種管理思想提出的時(shí)間雖然不長(zhǎng)，卻已在國(guó)外引起廣泛關(guān)注。目前這種 管理思想在我國(guó)尚處于萌芽起步階段，而在先進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家和一些運(yùn)作有效的跨國(guó)企 業(yè)集團(tuán)，如：IBM （國(guó)際商用機(jī)器）、NOKIA（諾基亞）、CISCO（思科系統(tǒng)）、DELL（戴爾電腦）、HP （惠普）等，已經(jīng)將供應(yīng)鏈管理思想廣泛應(yīng)用于物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 和運(yùn)作，在產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交貨期以及隨市場(chǎng)需求變化作出快速反應(yīng)的能力等方 面取得可觀的成績(jī)。在供應(yīng)鏈實(shí)踐中取得的成就，使人們堅(jiān)信供應(yīng)鏈管理是進(jìn)入21世紀(jì)后企業(yè)適應(yīng)

2、全球競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)有效途徑。1.1、企業(yè)的基本組成以及運(yùn)作特征在深入介紹集成供應(yīng)鏈之前，需要對(duì)企業(yè)建立一個(gè)初步認(rèn)識(shí)。通常情況下所說(shuō)的企業(yè)，是指制造業(yè)，一般由工程（開發(fā)、試驗(yàn)）部門、供應(yīng) （采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)）部門、生產(chǎn)（加工、裝配、調(diào)試）部門、質(zhì)量檢測(cè)部門、市場(chǎng)銷售 部門、運(yùn)輸部門、客戶服務(wù)（技術(shù)支持、維護(hù)、維修）部門、人事部門、財(cái)務(wù)部門 等組成。隨企業(yè)的不同，以上某些部門的名稱會(huì)有不同，或者缺少某些部門，比如 說(shuō)有的企業(yè)沒有負(fù)責(zé)開發(fā)的部門等等。下面以一個(gè)葡萄酒的釀造過程為例，簡(jiǎn)要介紹企業(yè)各部門是如何運(yùn)作的。假設(shè) 現(xiàn)在某酒廠需要生產(chǎn)一種酒：那么這種酒首先需由負(fù)責(zé)研制新酒的部門確定需要釀 造的酒的度數(shù)、原料

3、組成、釀酒工藝以及所需的設(shè)備等；所需設(shè)備由生產(chǎn)部門負(fù)責(zé) 準(zhǔn)備；人事部門負(fù)責(zé)解決各部門所需的人力需求；供應(yīng)部門負(fù)責(zé)購(gòu)買葡萄、空瓶子 等原料和部件并提供給生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)；生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)出葡萄酒；質(zhì)量檢測(cè)部 門負(fù)責(zé)對(duì)釀造的酒的進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)；這些酒通過銷售部門賣給客戶（批發(fā)商、零售 商等）；運(yùn)輸部門負(fù)責(zé)把已生產(chǎn)好的葡萄酒交給客戶；財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)付款（給 供應(yīng)商）、收款（從客戶處）以及作好成本的跟蹤、統(tǒng)計(jì)與分析工作；客戶服務(wù)部 門將負(fù)責(zé)處理與客戶間的如退貨等方面的工作。企業(yè)內(nèi)部與物流相關(guān)的部門間上下形成一個(gè)“供應(yīng)-需求”關(guān)系，把內(nèi)部的這 些部門聯(lián)系起來(lái)，就形成了企業(yè)的“內(nèi)部供應(yīng)鏈”。第2頁(yè)，共3頁(yè)1

4、.2、華為內(nèi)部供應(yīng)鏈運(yùn)作中存在的問題經(jīng)過對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行審視，發(fā)現(xiàn)華為供應(yīng)鏈在多個(gè)領(lǐng)域存在較大問題：首先，在銷售方面發(fā)現(xiàn)的問題有：客戶歷史數(shù)據(jù)不全，市場(chǎng)銷售信息不完 善，共享度低，合同先簽后審等不規(guī)范現(xiàn)象較為嚴(yán)重，合同評(píng)審環(huán)節(jié)多，不能快速 響應(yīng)客戶需求，合同中的承諾與實(shí)際不符，導(dǎo)致客戶抱怨增加等。其次，在需求管理與預(yù)測(cè)方面發(fā)現(xiàn)的問題有： 訂單到達(dá)生產(chǎn)部門之前很少 有預(yù)警信息，銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，因此MR就不準(zhǔn)確，做需求管理和預(yù)測(cè)缺乏科學(xué)性和 工具。第三，在訂單履行方面發(fā)現(xiàn)的問題有：得不到可靠的可承諾的供應(yīng)能力(ATP數(shù)據(jù)，發(fā)貨日期與生產(chǎn)計(jì)劃脫節(jié)，流程使用了許多系統(tǒng)，而這些系統(tǒng)沒有集 成在一起，流程中涉及

5、到許多部門，但這些部門沒有整合起來(lái)，客戶不能容易地了 解訂單執(zhí)行狀態(tài)。第四，在可獲得性方面發(fā)現(xiàn)的問題有：銷售訂單中的30 40 %是 “急單”， 供應(yīng)商供貨周期長(zhǎng)且不一致，許多客戶化產(chǎn)品無(wú)標(biāo)準(zhǔn)配置，訂單經(jīng)常欠料裝配，產(chǎn) 品間通用器件少，與關(guān)鍵供應(yīng)商沒有建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，根本的問題是總周期 太長(zhǎng)，物料可用性不被控制。第五，在MRPII系統(tǒng)方面發(fā)現(xiàn)的問題有：許多未經(jīng)協(xié)調(diào)的工程更改單 (ECO'S)，銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性低，不能承諾排期與數(shù)量，許多需求生產(chǎn)周期不夠，物料清單(BOM、工藝路線、勞動(dòng)力等數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，沒有可執(zhí)行的銷售運(yùn)營(yíng)計(jì)劃(S&OP)流程。由于華為的內(nèi)部供應(yīng)鏈在多個(gè)領(lǐng)域存在

6、問題，使得供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商采購(gòu)生產(chǎn)運(yùn)輸原材料幵發(fā)銷售客戶效率還很低，一些反映供應(yīng)鏈整體運(yùn)作的指標(biāo)，如 合同及時(shí)齊套交貨率、庫(kù)存周轉(zhuǎn) 率等與業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)相比差距很大。1.3、供應(yīng)鏈管理的興起改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則企業(yè)出于管理和控制的目的，傳統(tǒng)上常采用的供應(yīng)策略是：對(duì)為其提供原材料、 半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關(guān)系。如：福 特汽車公司曾擁有一個(gè)牧羊場(chǎng)，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國(guó)某報(bào) 業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞?dòng)眉執(zhí)峁┠静?。這種“大而全”、“小而全” 方式至今仍

7、被不少國(guó)有企業(yè)采用。在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的條件下，采用這種戰(zhàn)略是有效的，但是在科技迅速發(fā)展、 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求不斷變化時(shí)，“縱向一體化”戰(zhàn)略顯示出其無(wú)法快速敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的薄弱之處。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)如果每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都由自己干， 勢(shì)必要面臨每個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，事實(shí)證明，任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)領(lǐng) 域成為世界上最杰出的企業(yè)。報(bào)有這種理想只會(huì)使企業(yè)陷入困境。企業(yè)在最終用戶 市場(chǎng)的不景氣，必然使各個(gè)縱向發(fā)展的市場(chǎng)上也會(huì)遭受損失。例如：福特公司如果 汽車銷售不景氣將會(huì)連帶影響牧場(chǎng)的羊毛銷售以及其他相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，使企業(yè)全 面陷入困境。在PC亍業(yè)象蘋果電腦、王安電腦那樣既生產(chǎn)硬盤、又生產(chǎn)

8、主板、還生 產(chǎn)監(jiān)視器、操作系統(tǒng)的企業(yè)現(xiàn)在已很難贏得競(jìng)爭(zhēng)。90年代以來(lái)，消費(fèi)者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些特征的主要表現(xiàn)是：消費(fèi)需求的多樣化發(fā)展速度越來(lái)越快；高新技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹； 客戶對(duì)交貨期的要求越來(lái)越高；對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高；這些變化對(duì)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和運(yùn)作模式已不能完全滿足高質(zhì) 量、低成本、快速響應(yīng)客戶需求的要求。因?yàn)樵诋?dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境里，快速響應(yīng)客戶 需求是贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素之一，而要做到快速響應(yīng)客戶需求，僅靠一個(gè)企業(yè)所擁 有的資源是不夠的。在這種情況下，企

9、業(yè)自然會(huì)將眼光投向企業(yè)以外，借助其他企 業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的目的。國(guó)際上一些先驅(qū)企業(yè)摒棄了過去那種從設(shè) 計(jì)到制造再到銷售都自己負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商、制造合作 商和銷售商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。企業(yè) 只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場(chǎng)。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件或成品的制造， 甚至全部委托其他企業(yè)加工，即所謂的 外包(Outsourcing )。這樣做的目的是利用 其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來(lái)的基建周期長(zhǎng)等問題，贏得 產(chǎn)品成本、高質(zhì)量、早上市諸方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為合作各方帶來(lái)收益。這是新的時(shí) 代、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的合作熱

10、點(diǎn)，以福特汽車為例，在推出新車Festiva時(shí)，就是采 取在美國(guó)設(shè)計(jì)新車，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，由韓國(guó)的制造廠生產(chǎn)其它零件和 裝配，最后再運(yùn)往美國(guó)和世界市場(chǎng)上銷售，F(xiàn)estiva從設(shè)計(jì)、制造、運(yùn)輸、銷售采用 的就是“橫向一體化”的全球戰(zhàn)略?！皺M向一體化”把企業(yè)的“內(nèi)部供應(yīng)鏈”向外延伸，形成了一條從供應(yīng)商、合 作商到制造商再到分銷商和客戶的貫穿所有企業(yè)的供應(yīng)鏈。只有這條供應(yīng)鏈上的所 有節(jié)點(diǎn)企業(yè)達(dá)到同步和協(xié)調(diào)運(yùn)作，才能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。于是便產(chǎn)生了 集成供應(yīng)鏈這一新的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作模式和管理思想。在新的世紀(jì)，所有企業(yè)都將面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：市場(chǎng)及經(jīng)營(yíng)日益全球化， 顧客需求的日益多樣化、個(gè)性化

11、，新技術(shù)的發(fā)展速度更快，新產(chǎn)品開發(fā)難度更大， 競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈。企業(yè)必須做到在提高客戶服務(wù)水平的同時(shí)降低成本，在提高市場(chǎng)反 應(yīng)速度的同時(shí)給顧客以更多的選擇?？傊?，客戶將擁有越來(lái)越大的權(quán)利，關(guān)注顧客的實(shí)際需求已成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則的原則和目標(biāo) 。隨著工業(yè)化的普及使生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量不再成為競(jìng)爭(zhēng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)之間在產(chǎn)品技術(shù)上的差別越來(lái)越小。競(jìng)爭(zhēng)的主要方面已由產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到了伴隨它的一些 外部服務(wù)上，如交貨期、需求響應(yīng)速度、客戶定制化等。一個(gè)企業(yè)如果能夠在更短 的時(shí)間為顧客提供種類更多的服務(wù)，成本又不高于同行業(yè)其它競(jìng)爭(zhēng)者，那么它就一 定能立于不敗之地，但這決不是僅靠單個(gè)企業(yè)的努力就能做到的。供應(yīng)鏈上的所有

12、企業(yè)都面臨類似的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在這樣的環(huán)境下，供應(yīng)鏈上每個(gè)企業(yè)只有與供應(yīng)鏈上 各成員間建立更為密切的關(guān)系，才能極大地增強(qiáng)自身及供應(yīng)鏈上的合作者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)。在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，供應(yīng)鏈管理逐漸受到重視，已逐步成為公司級(jí)的戰(zhàn)略現(xiàn)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不只是單個(gè)企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)所在的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。最近十幾年許多企業(yè)的實(shí)踐也充分表明，能否有效管理供應(yīng)鏈?zhǔn)?企業(yè)成功與否的重要標(biāo)志之一。案例簡(jiǎn)介：應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的成功企業(yè)- Wa martWai mart （沃爾瑪）百貨公司采用強(qiáng)大的信息技術(shù)，建立配送中心，實(shí)時(shí)向超市補(bǔ)貨，庫(kù)存周轉(zhuǎn)快。沃爾瑪已經(jīng)在其資產(chǎn)控制系統(tǒng)和其供應(yīng)商如Proctor&

13、;Gamble （寶潔公司，P&G之間建立了直接的In ternet鏈路。每次當(dāng)沃爾瑪 銷售貨物時(shí)，比如某位顧客在沃爾瑪超市購(gòu)買了一瓶飄柔 （Rejoice ）洗發(fā)精，在顧 客付款后，銷售機(jī)制會(huì)自動(dòng)觸發(fā)P&C產(chǎn)品庫(kù)存的不足請(qǐng)求，通知P&GS時(shí)補(bǔ)貨，結(jié)果 大大提高了客戶滿意度，因?yàn)楫a(chǎn)品存貨總是相當(dāng)充足。同時(shí)Wa mart公司采用先進(jìn)的管理方式一供應(yīng)商管理庫(kù)存（SupplierMan age In ve ntory ，SM），其超市貨架上的貨物在售出之前都屬于供應(yīng)商的庫(kù)存， 由供應(yīng)商負(fù)責(zé)管理，并自行補(bǔ)貨。采用這種管理方式的結(jié)果使得沃爾瑪公司不需要 為貨架上的商品預(yù)先支付資金

14、，而是先收到客戶的付款，然后再付款給供應(yīng)商。這 樣，沃爾瑪百貨公司的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)為負(fù) 40天以上！由于不會(huì)受到資金等方面的限 制，沃爾瑪公司發(fā)展迅速，不斷的新建連鎖店，企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大。在1999年其營(yíng)業(yè)收入達(dá)到1668乙美元，被財(cái)富雜志評(píng)為全球500強(qiáng)中的第2名，僅次于 通用汽車公司。思考題：1、什么是鏈與鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)？2、如何理解“橫向一體化”對(duì)提出供應(yīng)鏈管理的影響？3、華為為什么要實(shí)施ISC項(xiàng)目？第二章、ISC基礎(chǔ)知識(shí)2.1、ISC的發(fā)展歷程ISC集成供應(yīng)鏈的發(fā)展是在管理思想、理念不斷演進(jìn)，以及信息技術(shù)的飛速發(fā) 展并相互融合后形成的。在20世紀(jì)60年代以前，在企業(yè)管理中為了保證生產(chǎn)

15、的穩(wěn)定性，盛行的方法是通 過確定經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、安全庫(kù)存、訂貨點(diǎn)，但由于沒有注意區(qū)分獨(dú)立需求和相關(guān)需 求的區(qū)別，采用以上方法并沒有取得期望的效果。60年代中期，出現(xiàn)了物料需求計(jì)劃（Material Requirements Planning，簡(jiǎn)稱MRP，較好地解決了相關(guān)需求的管理 問題，此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計(jì) 劃（Manufacturing Resources Planning，簡(jiǎn)稱MRPII）、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（Just-in-Time ， JIT），及精細(xì)生產(chǎn)等新的生產(chǎn)方式。這時(shí)盛行的管理是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management

16、TQM，這些新的生產(chǎn)方式和管理理念對(duì)提高企業(yè)整體效益和在市場(chǎng)上 的競(jìng)爭(zhēng)能力確實(shí)作出了不可低估的貢獻(xiàn)，造就了戰(zhàn)后日本等地經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，消費(fèi)者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個(gè)世界 的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也出現(xiàn)了以前未曾有過的全球經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些變化對(duì)企業(yè)參與競(jìng) 爭(zhēng)的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。同時(shí) 由于MRPII和JIT等生產(chǎn)方式都只是考慮到企業(yè)內(nèi)部資源的利用，只關(guān)注本企業(yè)資源 的優(yōu)化利用，而在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應(yīng)客戶需求，而要達(dá) 到這一點(diǎn)，僅靠一個(gè)企業(yè)的資源是不夠的。在這種形勢(shì)下，新的管理思想與理念供 應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)

17、促進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resources Planning，簡(jiǎn)稱ERP 的發(fā)展。ER是在MRPII的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的。90年代初，美國(guó)Gartner咨詢公司在總 結(jié)MRPII的發(fā)展趨勢(shì)時(shí)，提出了 ERP勺概念。從此制造業(yè)的管理信息系統(tǒng)進(jìn)入了ERP的新時(shí)代，ER著眼于供應(yīng)鏈管理，在MRPII的基礎(chǔ)上，增加了運(yùn)輸管理、項(xiàng)目管理、 市場(chǎng)信息分析、電子商務(wù)（e Business ）、電子數(shù)據(jù)交換（Electronic Data Interchange，簡(jiǎn)稱EDI）等功能。企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)和管理改進(jìn)重視業(yè)務(wù)流程重整（Business Process Reengineering ， BP

18、R ， ERP雖調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈的整體管理，將供 應(yīng)商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都納入管理的資源中，使業(yè)務(wù)流程更 加緊密地集成在一起。進(jìn)入21世紀(jì)，科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)力仍將高速發(fā)展，社會(huì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境將發(fā)生前所未 有的變化，隨著顧客消費(fèi)水平的不斷提高，需求將繼續(xù)趨向多樣化、定制化、個(gè)性 化方向發(fā)展，不確定因素將大大加強(qiáng)，企業(yè)面對(duì)的是更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。面對(duì)一 個(gè)變化迅速而且難以預(yù)測(cè)的買方市場(chǎng)，企業(yè)之間的合作將會(huì)更加緊密，也只有緊密 的合作，才能在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。供應(yīng)鏈管理將成為企業(yè)間資源集成的橋梁。在管理方面，將不僅在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重整 BPR并且推動(dòng)上下 游的合作伙伴進(jìn)行業(yè)務(wù)

19、流程重整，同時(shí)全面應(yīng)用電子商務(wù)、電子數(shù)據(jù)交換工具，引 入基于電子商務(wù)的、先進(jìn)的需求、計(jì)劃和訂單履行信息系統(tǒng)，使企業(yè)之間建立起新 型的合作伙伴關(guān)系，將合作伙伴間的能力集成起來(lái)，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性，滿足 更多的客戶化定制需求，更有效地為最終客戶服務(wù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上所有伙伴的利益。2.2、ISC的定義通過前面的介紹，在這里給ISC作出一個(gè)定義：ISC （Integrated Supply Chain ，集成供應(yīng)鏈），是由相互間提供原材料、 零部件、產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商、合作商、制造商、分銷商、零售商、顧客等集成起 來(lái)所形成的網(wǎng)絡(luò)。集成供應(yīng)鏈的管理對(duì)象是貫穿供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K的“三流”：信息流、物流、資金流，供

20、應(yīng)鏈管理就是對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制。集成供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)和需求匹配，提高客戶滿意度和降低總的 交易成本，并尋求兩者之間的平衡，即在滿足服務(wù)水平的同時(shí)，使整個(gè)供應(yīng)鏈的成 本最小，并保證在正確的時(shí)間把正確的產(chǎn)品或服務(wù)送到正確的地方。供應(yīng)鏈管理的最終發(fā)展，將覆蓋從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的全部過程， 包括供應(yīng)商、合作商、制造、分銷、庫(kù)存管理、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、顧客服務(wù)等。（如圖）產(chǎn)品流訂電管理和倍息系竦供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求。供 應(yīng)鏈管理是以同步化、集成的生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其是以 In ternet / I

21、ntran et為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿 足需求來(lái)實(shí)施的。供應(yīng)鏈管理主要包括計(jì)劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料和 信息。供應(yīng)鏈管理關(guān)心的不僅僅是實(shí)物流在供應(yīng)鏈中的流動(dòng)，它還包括以下主要內(nèi) 容：戰(zhàn)略性供應(yīng)商和客戶伙伴關(guān)系管理供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求和計(jì)劃供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)（全球節(jié)點(diǎn)企業(yè)、資源、設(shè)備等的選擇和定位）企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)和需求管理基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、生產(chǎn)集成化計(jì)劃、跟蹤與控制 基于供應(yīng)鏈的客戶服務(wù)和物流（運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝等）管理 企業(yè)間資金流的管理基于In ternet/I ntranet供應(yīng)鏈交互信息管理等2.3、ISC實(shí)施的四個(gè)階段集成供應(yīng)鏈

22、（ISC）的關(guān)鍵是要連接企業(yè)的供應(yīng)與需求，包括連接企業(yè)的供應(yīng) 商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和企業(yè)的顧客、顧客的顧客。其最高境界是成為供應(yīng)鏈方面的 行業(yè)領(lǐng)先者，即建設(shè)世界級(jí)供應(yīng)鏈。企業(yè)建設(shè)世界級(jí)的供應(yīng)鏈通常需要經(jīng)歷以下四個(gè)發(fā)展階段：第一階段：改善采購(gòu)和物流重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)商選擇與物流管理。從降低采購(gòu)成本著手，并理順物料接收 與分發(fā)環(huán)節(jié)，包括對(duì)庫(kù)存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)進(jìn)行管理優(yōu)化。華為與IBM合作的采購(gòu)項(xiàng)目，主要就是解決這個(gè)階段上的問題。第二階段：實(shí)現(xiàn)內(nèi)部整體優(yōu)秀。學(xué)習(xí)業(yè)界最佳實(shí)踐，對(duì)供應(yīng)鏈整體流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，把企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié) 的運(yùn)作有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)，改進(jìn)和提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率，注重流程的實(shí)用性和客戶 導(dǎo)向性，更好地滿

23、足客戶的需求。為適應(yīng)新的流程運(yùn)作需求，組織文化方面的調(diào)整 和IT工具（如ER系統(tǒng)等）的改進(jìn)是必不可少的。以上兩階段，主要依賴于企業(yè)內(nèi)部的努力，通常稱作“內(nèi)部供應(yīng)鏈”改進(jìn) 階段。第三階段：建立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。在企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈集成以后，接下來(lái)企業(yè)將把供應(yīng)鏈管理從內(nèi)到外延伸到 供應(yīng)商、顧客以及合作伙伴那里，并最終將供應(yīng)商的供應(yīng)商、顧客的顧客都包括了 進(jìn)來(lái)。實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈上的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、訂單狀態(tài)等信息的共享和透明，更有效地 為供應(yīng)鏈上的用戶服務(wù)，并達(dá)成整個(gè)供應(yīng)鏈上的最佳的合作伙伴績(jī)效，關(guān)注先進(jìn)的 成本模式和流程的多樣化，廣泛采用 EDI、電子商務(wù)等；第四階段：成為行業(yè)領(lǐng)先者。以最終消費(fèi)者的需求為牽引，并精

24、細(xì)建立整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，主要關(guān)注的是供 應(yīng)和需求的最優(yōu)連接，與關(guān)鍵供應(yīng)商和關(guān)鍵客戶進(jìn)行形成廣泛的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系， 主要的IT應(yīng)用是在intran et和in ternet的基礎(chǔ)上建立虛擬的信息系統(tǒng)。（如下圖所示）發(fā)展階段I、改善采購(gòu)與物流IK實(shí)現(xiàn)內(nèi)部整體優(yōu)秀nr建立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)IV.成為行業(yè)領(lǐng)先者關(guān)注重點(diǎn)庫(kù)存、物流運(yùn)輸、訂單 履行等運(yùn)作環(huán)節(jié)流程重新設(shè)計(jì)、IT系統(tǒng)集 成、組砸構(gòu)企業(yè)間相互溝通預(yù)測(cè)、 計(jì)劃、用戶服務(wù)等信息關(guān)注最終消費(fèi)者的需 求、網(wǎng)絡(luò)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化收益來(lái)源成本節(jié)均的tL桿效應(yīng)全流程按優(yōu)先順序進(jìn)行改 進(jìn)攝佳的合作績(jī)馥供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)憂勢(shì)、盈利 性收入工具運(yùn)用注重團(tuán)甌或部門優(yōu)秀， 還未建立整體最優(yōu)的衡

25、 量標(biāo)準(zhǔn)刑用標(biāo)桿和最佳實(shí)踐來(lái)牽 弓1，進(jìn)行基于活動(dòng)的成本 檢算建立衛(wèi)量指標(biāo).數(shù)據(jù)信 息共享,實(shí)施電子商務(wù)在 intranet 和 internet 基礎(chǔ)上建立的虛擬信息 系統(tǒng)指導(dǎo)原則利用成本數(shù)據(jù)、注重成 功融資的能力全局流程國(guó)描繪，建立共 識(shí)的相關(guān)業(yè)務(wù)規(guī)則先進(jìn)的成本模型、按需 建立的差異化流稈供應(yīng)和需求的最優(yōu)連接外部聯(lián)盟擾化與供應(yīng)商合作從供應(yīng)商中選擇最隹合作 伙徉與關(guān)犍供應(yīng)商、客戶建 立正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟與關(guān)鍵供應(yīng)商和客戶進(jìn) 行合資合作內(nèi)部供應(yīng)鏈階段*主要逐是花練內(nèi)功！外那供應(yīng)鏈階段，注重發(fā)揮鏈的柞用!2.4、ISC的基本理念I(lǐng)SC的三個(gè)主要理念是：流程導(dǎo)向、伙伴關(guān)系與信息共享、以客戶為中心 。1

26、）流程導(dǎo)向產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值是由相互連接的一組過程而不是孤立的功能來(lái)產(chǎn)生的。目前的供應(yīng)鏈J I 巧II '、ZW，理想的供應(yīng)鏈內(nèi)部搬運(yùn)人丄0丄 L J 葉 W二 Hh” 二銷售商制造分銷本地交付承運(yùn)商顧客從目前的運(yùn)作來(lái)看，由于部門間存在很厚的“部門墻”，致使相互間的溝 通、協(xié)調(diào)不夠，每個(gè)部門只關(guān)注部門內(nèi)部業(yè)務(wù)，對(duì)相關(guān)環(huán)節(jié)和最終的運(yùn)作效果關(guān)注 不夠，造成諸如信息共享度低、流程不暢、執(zhí)行狀態(tài)不透明、運(yùn)作周期長(zhǎng)等問題。 單個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)秀并不代表整個(gè)流程的優(yōu)秀，流程運(yùn)作的最終結(jié)果需要各環(huán)節(jié)的共同 努力和積極協(xié)調(diào)與配合，供應(yīng)鏈管理將這個(gè)概念在工廠內(nèi)推廣并從工廠拓展到供應(yīng) 鏈里處于下一層次的公司，然后

27、，再向下擴(kuò)展到供應(yīng)鏈的最底層。最終打破所有職 能部門間的“部門墻”，實(shí)現(xiàn)流程的真正集成。2）伙伴關(guān)系與信息共享伙伴關(guān)系五個(gè)要素為：資源、承諾、理解、忍耐、溝通?；锇殛P(guān)系可以理解為 新型的顧客一供應(yīng)商關(guān)系，是一種利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 這種關(guān)系形成的原因通常是為了降低庫(kù)存水平及供應(yīng)鏈總成本、增強(qiáng)信息共享、改 善相互間的交流、產(chǎn)生更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、 質(zhì)量、 產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度及業(yè)績(jī)的改善和提高。戰(zhàn)略合作關(guān)系強(qiáng)調(diào)合作和信任， 即實(shí)現(xiàn)雙方的資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和對(duì)協(xié)議、承諾的兌現(xiàn)，為建立和維持伙伴關(guān)系，還需 要加強(qiáng)伙伴間的理解與溝通，對(duì)于伙伴暫時(shí)出現(xiàn)的

28、問題，需要進(jìn)行忍耐，并給予積 極幫助。集成供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)在于合作伙伴間通過共享 數(shù)據(jù)、信息等資源，使供應(yīng)鏈上的企業(yè) 能夠及時(shí)制定和調(diào)整生產(chǎn)策略，以便在市場(chǎng)上占據(jù)主動(dòng)。制造商、供應(yīng)商、分銷商 愿意相互開放，并且希望在供應(yīng)鏈中有及早介入的機(jī)會(huì)。通過共享上下游合作伙伴 的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，可提高供應(yīng)鏈上的企業(yè)的管理水平，使集成供應(yīng)鏈運(yùn)作更有效。3）以客戶為中心現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略和目標(biāo)是要以客戶為中心， 從而獲得利潤(rùn)。目前客戶的需 要正向多樣化、個(gè)性化發(fā)展，交貨期越來(lái)越短，只有通過供應(yīng)鏈的改進(jìn)，才能更及 時(shí)地獲取全面、準(zhǔn)確的客戶信息，以快速的響應(yīng)、更高的柔性和更低的成本來(lái)最大 限度地滿足客戶的需求。只有關(guān)注最

29、終客戶需求，做到以客戶為中心，才能更好服 務(wù)客戶。供應(yīng)商運(yùn)作接收物流工廠運(yùn)作交付物流渠道運(yùn)作 顧客需求思考題：1、什么是ISC?2、ISC的三大理念是什么？3、什么是供應(yīng)鏈實(shí)施的四個(gè)階段？第三章、ISC項(xiàng)目的特征3.1、華為ISC項(xiàng)目的目標(biāo)ISC 項(xiàng)目是華為進(jìn)行的大型變革管理項(xiàng)目，請(qǐng)IBM顧問組擔(dān)任咨詢顧問。華為ISC項(xiàng)目的目標(biāo)是設(shè)計(jì)和實(shí)施一個(gè)以客戶為中心的， 成本最低的集成供 應(yīng)鏈，并通過提高靈活性和快速反應(yīng)能力來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。ISC項(xiàng)目的目標(biāo)談到三點(diǎn)：一是以客戶為中心的集成供應(yīng)鏈， 這一點(diǎn)體現(xiàn)的是ISC的三大理念之一，也就是說(shuō)實(shí)施集成供應(yīng)鏈將重點(diǎn)關(guān)注客戶需求，提高服務(wù) 水平；二是成本最低，

30、目前華為由于供應(yīng)鏈整體運(yùn)作水平低，因此成本很高，然而 隨著技術(shù)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，必然導(dǎo)致市場(chǎng)銷售價(jià)格呈下降趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)最 后將集中到成本上，降低供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本是增加企業(yè)利潤(rùn)的重要途徑，供應(yīng)鏈被 看作“第三利潤(rùn)”的源泉；三是提高靈活性和快速反應(yīng)能力，這意味著供應(yīng)鏈各組 成部分間的集成度高，協(xié)調(diào)與同步性好，以及供應(yīng)鏈整體運(yùn)作周期縮短。3.2、華為ISC項(xiàng)目的特征：沒有模板當(dāng)今世界，ISC的實(shí)踐如火如荼，可不同的供需環(huán)境下的供應(yīng)鏈模型區(qū)別 很大，而且很多企業(yè)（如CISCO Luce nt、IBM、HP也是正在實(shí)施自己的ISC項(xiàng)目。 從供應(yīng)鏈的實(shí)踐來(lái)看，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)必須與每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、產(chǎn)

31、品特點(diǎn)、銷售 渠道、供應(yīng)渠道、生產(chǎn)廠分布來(lái)進(jìn)行，即根據(jù)每個(gè)企業(yè)的具體情況量身定做。同時(shí)供應(yīng)鏈的改進(jìn)與業(yè)務(wù)運(yùn)作難以分開，也就是不能脫離實(shí)際業(yè)務(wù)，而在實(shí)驗(yàn)室里研究 模板后推行，必須在實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作中改進(jìn)，在試運(yùn)行期間，業(yè)務(wù)甚至?xí)霈F(xiàn)倒退現(xiàn) 象，這是供應(yīng)鏈實(shí)施的難點(diǎn)之一。另外ISC作為管理思想理念與IT技術(shù)高度發(fā)展高度 融合的產(chǎn)物，強(qiáng)烈地依賴于IT的實(shí)施，沒有相應(yīng)的IT系統(tǒng)，任何先進(jìn)的供應(yīng)鏈流程 都無(wú)法實(shí)施。因此，我們沒有現(xiàn)成可搬用的ISC模板，只能在基本的供應(yīng)鏈理念的 指導(dǎo)下，以華為及其客戶的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)來(lái)開展項(xiàng)目。ISC項(xiàng)目的范圍，是在項(xiàng)目深入后經(jīng)過三次才最后明確的：從開始泛泛的五個(gè)關(guān)注目標(biāo)，到理論

32、上的九大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，最后落實(shí)到符合華為實(shí)際的六個(gè)流程：銷售和訂單、計(jì)劃和調(diào)度、采購(gòu)、物流管理、制造以及部分的客戶服務(wù)在第一階段，IBM顧問還以第三方的身份對(duì)華為的客戶做了訪談和調(diào)查，了解華為在與客戶的幾個(gè)關(guān)鍵接觸點(diǎn)（如合同談判、合同簽訂、交接貨、工程安裝、 備板備件維修、售后服務(wù)等）上的表現(xiàn)，以及客戶的真實(shí)需求和期望，經(jīng)過整理、 分析總結(jié)后的客戶需求和期望作為ISC項(xiàng)目的重要輸入。而在將來(lái)，隨著華為業(yè)務(wù)的拓展，如銷售渠道的發(fā)展、地域上的擴(kuò)展，ISC 的業(yè)務(wù)模型將進(jìn)行移植，甚至做新的擴(kuò)展從上可以看出，ISC項(xiàng)目的所有工作都是根據(jù)華為的現(xiàn)實(shí)和發(fā)展量身定做 的。3.3、ISC項(xiàng)目的方法論根據(jù)項(xiàng)目管理的

33、三環(huán)模型，所有的業(yè)務(wù)運(yùn)作問題都可歸結(jié)到流程、組織、IT三個(gè)方面。ISC沒有模板，華為ISC根據(jù)華為特點(diǎn)進(jìn)行量身定做，因此ISC項(xiàng)目第一階段的工作開展從調(diào)查華為的現(xiàn)狀開始，直到提出華為供應(yīng)鏈未來(lái)的建議，所有工作都 是緊緊圍繞華為的實(shí)際開展的。ISC項(xiàng)目的IBM顧問通過二個(gè)多月的訪談、數(shù)據(jù)收集 和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)了華為供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀問題，并對(duì)它們做優(yōu)先級(jí)排序和影響分析。 最終把現(xiàn)狀問題歸結(jié)為流程、組織和IT三個(gè)方面。流程問題分布在供應(yīng)鏈的銷售、 客戶服務(wù)、采購(gòu)、物流、計(jì)劃與調(diào)度和制造等 6個(gè)流程中。組織問題分為組織結(jié)構(gòu)、 角色與職責(zé)、文化與溝通三個(gè)方面。IT問題體現(xiàn)在ERR與客戶有關(guān)的方面和底層技

34、術(shù)等方面。3.4、ISC收益的衡量指標(biāo)和改進(jìn)程度現(xiàn)在ISC項(xiàng)目已完成第一階段的工作，通過對(duì)現(xiàn)狀的了解、調(diào)查、分析和總 結(jié)，我們對(duì)ISC項(xiàng)目將帶來(lái)的一些潛在的收益有了更清晰的認(rèn)識(shí)。對(duì) ISC成功度的最 終衡量是按照貫穿于全流程的衡量指標(biāo)來(lái)做的，基本的衡量指標(biāo)主要有四個(gè)：客戶 滿意度、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、總成本和訂單到發(fā)貨的提前期。結(jié)合業(yè)界的改進(jìn)實(shí)踐和華為 目前的現(xiàn)狀以及未來(lái)的改進(jìn)潛力，對(duì)應(yīng)每個(gè)衡量指標(biāo)的績(jī)效改進(jìn)程度預(yù)計(jì)如下：改進(jìn)程度15% - 30%25% - 60%衡量指標(biāo)客戶滿意度庫(kù)存周轉(zhuǎn)率訂單到發(fā)貨的提前期50%總成本績(jī)效發(fā)貨績(jī)效庫(kù)存降低訂單履行周期時(shí)間30% -供應(yīng)鏈成本降低25% - 50%思

35、考題：1、為什么說(shuō)華為的ISC沒有現(xiàn)成的模板?2、為什么華為的ISC不提業(yè)界最佳？3、ISC項(xiàng)目的目標(biāo)是什么？第四章、ISC項(xiàng)目的階段進(jìn)展4.1、ISC項(xiàng)目的主要階段和任務(wù)ISC項(xiàng)目從1999年11月開始啟動(dòng)，整個(gè)項(xiàng)目分為三個(gè)主要階段：關(guān)注階段、發(fā)明階段和推行階段。關(guān)注階段從2000年1月開始，到2000年11月結(jié)束，主要任務(wù)：首先、完成對(duì)華為供應(yīng)鏈運(yùn)作現(xiàn)狀所存在的問題進(jìn)行訪談、調(diào)查，從較高 層面上分析總結(jié)出華為內(nèi)部供應(yīng)鏈的問題，并找出問題之間的關(guān)系。其次、華為ISC的目標(biāo)是建立以客戶為中心的集成供應(yīng)鏈，因此，在設(shè)計(jì) 供應(yīng)鏈時(shí)必須考慮客戶需求，通過客戶需求調(diào)查，了解了客戶對(duì)與華為接觸點(diǎn)上華 為

36、存在的問題和客戶的真實(shí)需求和期望，輸入到ISC項(xiàng)目中，作為未來(lái)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的依據(jù)之一。第三，對(duì)現(xiàn)狀問題和客戶需求進(jìn)行詳細(xì)的分析， 識(shí)別潛在的該進(jìn)領(lǐng)域和機(jī) 會(huì)。第四，針對(duì)現(xiàn)狀問題以及從端到端的角度對(duì)未來(lái)進(jìn)行高層面的設(shè)計(jì)，計(jì)出高層面的流程，并提出改進(jìn)建議和行動(dòng)，展望未來(lái)的潛在收益。發(fā)明階段從2001年1月開始，通過成立8個(gè)任務(wù)組(Task Force )來(lái)開展 發(fā)明階段的工作，預(yù)計(jì)這一階段持續(xù)到2002年中期。發(fā)明階段的主要任務(wù)是對(duì)未來(lái) 的流程進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，并確定新流程的角色和職責(zé)，提出組織變革要求和IT需求，然后先在局部(如某個(gè)產(chǎn)品線、或某些區(qū)域、或某些客戶、或某些供應(yīng)商等)進(jìn)行 試點(diǎn)，取得成功后

37、作好模板固化，作好全面推行準(zhǔn)備，制定推行計(jì)劃。推行階段的起始時(shí)間與發(fā)明階段基本一致，即發(fā)明階段工作與推行階段 工作在時(shí)間上有部分重合，這就是所謂的“邊發(fā)明、邊推行”思路，等到發(fā)明階段 結(jié)束時(shí)才正式進(jìn)入全面推行階段。這種思路主要是有ISC項(xiàng)目的特點(diǎn)決定的，因?yàn)镮SC 的改進(jìn)必須在業(yè)務(wù)運(yùn)作中進(jìn)行，那么當(dāng)未來(lái)的一些流程在局部試點(diǎn)取得成功，經(jīng)過 評(píng)審后即可在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行推行。4.2、關(guān)注階段完成的主要活動(dòng)在關(guān)注階段的前半段，通過對(duì)華為現(xiàn)狀及客戶需求進(jìn)行調(diào)查、分析，并從 流程、組織及IT三個(gè)角度進(jìn)行分析，歸納出華為現(xiàn)狀存在的 78個(gè)主要問題，其中流 程問題52個(gè)、組織問題12個(gè)、IT問題14個(gè)。52

38、個(gè)流程問題中分布在供應(yīng)鏈的銷售與 訂單履行、客戶服務(wù)、采購(gòu)、物流、計(jì)劃與調(diào)度和制造等 6個(gè)流程中。12個(gè)組織問題 分為組織結(jié)構(gòu)、角色與職責(zé)、文化與溝通三個(gè)方面。14IT問題體現(xiàn)在ERR與客戶有 關(guān)的方面和底層技術(shù)等方面。關(guān)注階段的后半段：對(duì)已確定的78個(gè)ISC問題進(jìn)行深入分析，對(duì)照業(yè)界最佳 實(shí)踐，針對(duì)華為供應(yīng)鏈的未來(lái)提出 24個(gè)高層面的流程改進(jìn)建議，以及組織建議和 IT建議，并設(shè)計(jì)出未來(lái)華為供應(yīng)鏈的高層面的流程。4.3、ISC項(xiàng)目的范圍和邊界ISC項(xiàng)目作為一個(gè)項(xiàng)目，有一定的時(shí)間限制和相應(yīng)的目標(biāo)，因此項(xiàng)目的范圍和邊界確定非常重要。如果期望一下子解決所有供應(yīng)鏈問題，確定一個(gè)非常大的范 圍，把所有與

39、供應(yīng)有關(guān)的都扯進(jìn)項(xiàng)目，由于資源限制等因素，將導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)法按期 完成，也就達(dá)不到最初的預(yù)期效果；同時(shí)如果范圍太小，把項(xiàng)目成功的一些關(guān)鍵依 賴的先決條件忽略，也會(huì)影響ISC項(xiàng)目的實(shí)施。經(jīng)過對(duì)華為的業(yè)務(wù)的詳細(xì)理解以及與 華為高層領(lǐng)導(dǎo)多次溝通確認(rèn)，ISC項(xiàng)目的范圍確定為重點(diǎn)關(guān)注市場(chǎng)發(fā)布以后的產(chǎn)品的 供應(yīng)鏈管理，確定ISC的未來(lái)流程框架，涵蓋銷售訂單、客戶服務(wù)、計(jì)劃調(diào)度、采購(gòu)、 物流、制造等6大流程，其中銷售訂單流程有一部分不在ISC項(xiàng)目范圍之內(nèi)，邊界是 合同談判，合同談判前的客戶拜訪、技術(shù)交流等工作在ISC項(xiàng)目范圍之外，ISC項(xiàng)目 包含的是從合同談判開始到合同評(píng)審、合同簽訂和訂單處理的過程；對(duì)于客戶服

40、務(wù) 流程，大部分不在ISC項(xiàng)目范圍之內(nèi)，僅有工程勘測(cè)與工程設(shè)計(jì)在ISC范圍之內(nèi)，邊 界就是工程勘測(cè)與設(shè)計(jì)，客戶服務(wù)流程向ISC項(xiàng)目輸入工程勘測(cè)與設(shè)計(jì)，ISC項(xiàng)目向 客戶服務(wù)流程輸入發(fā)貨信息。由于客戶服務(wù)流程基本不在ISC項(xiàng)目范圍，有時(shí)稱ISC項(xiàng)目的范圍為五大流程。4.4、ISC各流程的問題和改進(jìn)方向1）銷售與訂單流程現(xiàn)狀：銷售人員在做承諾時(shí)，往往沒有考慮生產(chǎn)部門的能力，致使每月簽訂的合 同中有大量急單，導(dǎo)致訂單不能按承諾執(zhí)行。訂單狀態(tài)不透明，銷售人員無(wú)法直接 了解訂單/合同執(zhí)行情況，客戶因不能及時(shí)了解訂單的狀況而產(chǎn)生不滿。在產(chǎn)品配置方面，由于缺乏R&的支持，導(dǎo)致訂單錯(cuò)誤件，招致客戶投訴

41、。與制造產(chǎn)品的周期 相比，從接單到錄入花費(fèi)的時(shí)間太多，造成訂單履行周期過長(zhǎng)。改進(jìn)方向：進(jìn)一步完善系統(tǒng)的功能，建立統(tǒng)一信息平臺(tái)，把Oracle系統(tǒng)延伸至辦事處， 向銷售人員和客戶提供有效的ATP（供應(yīng)承諾能力）和查詢訂單狀態(tài)的功能，增加銷 售人員對(duì)訂單在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的可視性，以對(duì)客戶的需求做出正確、快速的響應(yīng)。引入 集成銷售配置器，研發(fā)提供更多可選的標(biāo)準(zhǔn)配置，提高訂單配置準(zhǔn)確性。另外，提 供基于Web勺產(chǎn)品配置能力，讓客戶有更多選擇，將大大提高客戶的滿意度。優(yōu)化現(xiàn) 有的合同處理流程，減少處理層次和步驟，以縮短現(xiàn)在的訂單處理周期，提高我們 產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。2）制造流程現(xiàn)狀：由于缺少部件，訂單經(jīng)常只能部分

42、組裝，導(dǎo)致產(chǎn)品的延期發(fā)貨或不齊套發(fā) 貨。各庫(kù)存組織之間的可視性差，手工轉(zhuǎn)庫(kù)頻繁。由于優(yōu)先級(jí)、資源和計(jì)劃的問題， 半成品很難滿足每條產(chǎn)品線的需求。對(duì)半成品項(xiàng)目實(shí)行MTS（Make to Stock，面向庫(kù)存生產(chǎn)）的策略，目的是縮短總體的訂單履行周期，導(dǎo)致半成品庫(kù)存積壓。改進(jìn)方向：改進(jìn)物料供應(yīng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，保證生產(chǎn)過程中物料的可獲得性。對(duì)現(xiàn)有的MRPU系統(tǒng)進(jìn)行完善，改進(jìn)組織間的關(guān)系，提高計(jì)劃的質(zhì)量。設(shè)立正確的優(yōu)先級(jí)，對(duì)有 限的資源進(jìn)行優(yōu)化組合，達(dá)到對(duì)資源的最佳利用。對(duì)不同的產(chǎn)品選擇不同的制造模 式，長(zhǎng)期目標(biāo)是，通過利用純粹的按訂單制造 （BTO）的制造模式來(lái)提供柔性。3）米購(gòu)流程現(xiàn)狀：物料專家團(tuán)（C

43、EG在研發(fā)早期階段，沒有充分介入對(duì)供應(yīng)商的選擇。 器件 的供應(yīng)商數(shù)量不一，有些器件的供應(yīng)商太多，而另一些器件的供應(yīng)商又太少，造成 器件的供應(yīng)沒有保障或者是器件的質(zhì)量參差不齊，難以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。對(duì)供應(yīng) 商缺乏有效的控制，僅和極少數(shù)供應(yīng)商簽訂了正式的協(xié)議?，F(xiàn)有的采購(gòu)方法處理步 驟過多，使得處理成本提高。改進(jìn)方向：從戰(zhàn)略高度建立起物料采購(gòu)流程和供應(yīng)商關(guān)系是華為供應(yīng)鏈賴以建立的“基礎(chǔ)”的認(rèn)識(shí)。與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，確保穩(wěn)定供應(yīng)。在早期設(shè) 計(jì)階段就讓供應(yīng)商參與到采購(gòu)與研發(fā)中，增加物料的可獲得性。通過制定合格供應(yīng) 商計(jì)劃，可以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇，減少或增加我們的供應(yīng)商數(shù)量，并確定出關(guān)鍵供 應(yīng)

44、商，以便對(duì)他們進(jìn)行有效的管理，增加器件的可獲得性。 實(shí)施單一、順暢的流程， 提供電子化的支持，加強(qiáng)自動(dòng)化。把預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)與供應(yīng)商共享，讓其及時(shí)了解我們需 求的變化情況，做出及時(shí)的響應(yīng)，提高物料的齊套性。優(yōu)化現(xiàn)有的采購(gòu)方法，減少 紙面的工作，使采購(gòu)員有更多的精力投入到建立良好的供應(yīng)商關(guān)系上。4）物流管理流程現(xiàn)狀：物料從接收到發(fā)料的周期時(shí)間較長(zhǎng)，使得效率降低，影響了生產(chǎn)環(huán)節(jié)。大量的庫(kù)存存放影響了庫(kù)房收發(fā)物料的效率和造成大量成本。改進(jìn)方向：實(shí)現(xiàn)物流管理的協(xié)調(diào)、同步、自動(dòng)化，通過條形碼、標(biāo)簽打印、RF等技術(shù)的應(yīng)用，減少手工的鍵盤輸入，縮短從物料接收分發(fā)整體的周期時(shí)間。建立起適當(dāng)?shù)恼吆统绦蚋纳茖?duì)庫(kù)存控制，

45、通過庫(kù)位管理，提高庫(kù)房的吞吐量，使發(fā)料效率得5）計(jì)劃與調(diào)度流程現(xiàn)狀:對(duì)需求計(jì)劃沒有進(jìn)行管理，許多無(wú)法實(shí)現(xiàn)的需求落在了需求時(shí)間欄之內(nèi)。每周進(jìn)行一次計(jì)劃的全重排，產(chǎn)生大量的例外信息，同時(shí)還需要對(duì)MR結(jié)果進(jìn)行手工 調(diào)整。沒有執(zhí)行S&0（銷售和運(yùn)作計(jì)劃流程），主生產(chǎn)計(jì)劃的有效性沒有被正式地 執(zhí)行，也沒有反饋到S&0中。在MR巴系統(tǒng)外進(jìn)行調(diào)度（通過DD數(shù)據(jù)庫(kù)），加上對(duì) DD數(shù)據(jù)庫(kù)沒有很好的進(jìn)行維護(hù)，失去了信息的準(zhǔn)確性。改進(jìn)方向：制定無(wú)約束的預(yù)測(cè)，并集成到系統(tǒng)中。對(duì)每個(gè)產(chǎn)品線實(shí)行 S&OP通過S&OP 審視需求變化時(shí)帶來(lái)的影響，并綜合考慮當(dāng)前的計(jì)劃、拖欠訂單、物料和產(chǎn)能約束

46、 等，傳遞給生產(chǎn)部門一個(gè)可行的計(jì)劃，保證高層業(yè)務(wù)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為具體運(yùn)作。對(duì)緊急 訂單設(shè)定時(shí)間欄，阻止交貨日期不能實(shí)現(xiàn)的訂單進(jìn)入系統(tǒng)，以免影響當(dāng)前的生產(chǎn)計(jì) 劃安排，使傳到制造部門的生產(chǎn)計(jì)劃均是可行的。 對(duì)MR進(jìn)行重構(gòu)，提高BOMItem、 工藝路線等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度，同時(shí)每日運(yùn)行凈改變MRP減少例外信息的產(chǎn)生，使 得計(jì)劃人員有時(shí)間來(lái)處理真正的問題。建立起一個(gè)集成的調(diào)度系統(tǒng)，完全在ERP系統(tǒng) 中進(jìn)行調(diào)度，以滿足所有下游的需求，提高對(duì)訂單 /合同的可追溯能力。4.5、組織和變革管理組織現(xiàn)狀：組織結(jié)構(gòu)層次太多，帶來(lái)許多額外的業(yè)務(wù)處理時(shí)間及太多的決策點(diǎn)。角色和職責(zé)不夠清晰，增加了流程的處理時(shí)間，使得業(yè)務(wù)重疊

47、、效率低下?，F(xiàn)有的業(yè)務(wù) 流程表明在各部門間明顯缺乏溝通與合作。例如，銷售和計(jì)劃人員不能就各自所需 的信息相互合作：銷售人員不能得到訂單狀態(tài)的信息，計(jì)劃人員不能得到需求預(yù)測(cè) 的準(zhǔn)確信息。改進(jìn)方向：建立單一的、清晰的組織結(jié)構(gòu)和貫穿整個(gè)公司組織結(jié)構(gòu)、 跨越所有職能部門 的ISC業(yè)務(wù)流程。必須在新的流程中明確人員的角色和職責(zé)。 例如，在物流管理流程 中，明確誰(shuí)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)，以解決現(xiàn)存的弊端：即人人對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)，而一旦發(fā)生問題 后，就無(wú)人負(fù)責(zé)的狀況。需要在不同部門之間建立起正式的溝通渠道，高級(jí)管理人 員必須以身作則，使得合作成為我們的工作方式。組織和變革管理將考慮新的流程、組織結(jié)構(gòu)和新的工作方式之間的聯(lián)系，

48、以 及新的角色、職責(zé)與技能要求，作出差距分析，制定變革計(jì)劃，進(jìn)行必要的組織結(jié) 構(gòu)調(diào)整，進(jìn)行知識(shí)與技能培訓(xùn)，引導(dǎo)把合作的文化轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)，廣泛進(jìn)行團(tuán)隊(duì)運(yùn)作， 以保證能夠完全落實(shí)未來(lái)的改進(jìn)建議。經(jīng)常有這樣的疑問：供應(yīng)鏈?zhǔn)乾F(xiàn)實(shí)存在的，ISC有什么不同？實(shí)際上，ISC 與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的不同就在于這個(gè)“集成”上，而困難也就在這里。工業(yè)化帶來(lái)的分工過細(xì)，使得很難保證整個(gè)企業(yè)能一致地關(guān)注客戶滿意和 成本的降低，更不用說(shuō)外部的合作了，而集成就是要用一致的價(jià)值取向把這些“碎 片”重新結(jié)成一個(gè)整體。為了克服這中間會(huì)遇到的阻力，項(xiàng)目從這個(gè)階段就引入了變革管理：通過 變革準(zhǔn)備度評(píng)估來(lái)確定變革管理的策略；通過worksh

49、op等活動(dòng)，轉(zhuǎn)變觀念，幫助重新認(rèn)識(shí)那些我們已經(jīng)固化的錯(cuò)誤，如：重新看待伙伴關(guān)系；走與業(yè)務(wù)部門相結(jié)合的 道路，不閉門造車，通過 Quick Win等方式取得一些快速收益；通過宣傳和培訓(xùn)， 讓更多的人理解、關(guān)注和參與到這場(chǎng)變革中來(lái)。4.6、IT集成IT現(xiàn)狀：IT問題主要存在于三個(gè)領(lǐng)域內(nèi)：Oracle (MR巴)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理支持、 底層供應(yīng)鏈技術(shù)。 在Oracle (MRffl )系統(tǒng)方面：Oracle (MRRI)系統(tǒng)沒有被廣 泛地使用，整個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度不高；除Oracle夕卜，還有一些數(shù)據(jù)存放在相關(guān)部 門的其他數(shù)據(jù)庫(kù)環(huán)境中，導(dǎo)致了更多的數(shù)據(jù)孤島，造成了數(shù)據(jù)的不完整性；除Oracle 外

50、，還有其他應(yīng)用系統(tǒng)處理數(shù)據(jù)，使得整個(gè)系統(tǒng)的信息沒有集成起來(lái)。在客戶關(guān)系管理支持 方面：客戶服務(wù)時(shí)缺乏客戶詳細(xì)地址或產(chǎn)品配置信息，難于追蹤客戶問題和需求； 沒有合同管理工具，在銷售人員和訂單處理過程中存在許多合同變更，合同信息不 完整。在底層供應(yīng)鏈技術(shù)方面：在流程的支撐方面沒有企業(yè)級(jí)的工作流；目前有兩個(gè)支持?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)處理客戶需求和問題，客戶、合同狀態(tài)、發(fā)運(yùn)等信息不完整，對(duì)知 識(shí)庫(kù)的使用較少。改進(jìn)方向:加強(qiáng)Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)的完整性標(biāo)準(zhǔn)，改善供應(yīng)鏈信息流的數(shù)據(jù)質(zhì)量。建立一 個(gè)中心數(shù)據(jù)庫(kù)和Client/Sever構(gòu)架，貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈，提供給用戶一個(gè)與流程相吻 合且一致的IT支撐平臺(tái)。加深對(duì)Oracle的

51、MR巴系統(tǒng)的理解，充分利用它所提供的功 能，替換或集成非Oracle的應(yīng)用系統(tǒng)到統(tǒng)一的Oracle環(huán)境中，對(duì)不能被替換而又與 供應(yīng)鏈相關(guān)的系統(tǒng)要建立系統(tǒng)接口，確保ERP系統(tǒng)的集成。提供客戶信息工具，以便 客戶信息如合同、安裝、配置、詳細(xì)地址、服務(wù)程序及歷史記錄等能夠被集中地、 更好地處理和協(xié)調(diào)。為銷售人員及訂單處理提供合同管理工具，用于管理合同，同 時(shí)提供合同試排程功能，在合同對(duì)客戶承諾之前，對(duì)生產(chǎn)能力、物料可用情況、發(fā) 運(yùn)日期是否能滿足要求進(jìn)行確認(rèn)，從而增強(qiáng)對(duì)承諾的信心。企業(yè)級(jí)的工作流環(huán)境應(yīng) 該與相關(guān)流程和數(shù)據(jù)一致，確保單一的數(shù)據(jù)源和數(shù)據(jù)共享，使系統(tǒng)功能與相關(guān)流程 配合一致。用一個(gè)集中的支持

52、數(shù)據(jù)庫(kù)保存來(lái)自客戶和華為的所有問題和需求，提供 一個(gè)知識(shí)庫(kù)，存儲(chǔ)各種問題的解決案例，用于回應(yīng)客戶的需求和實(shí)際問題的解決。 使知識(shí)為整個(gè)組織所共享，從而為客戶提供高水平、高質(zhì)量的服務(wù)。ISC 的實(shí)施依賴于IT解決方案的支持，根據(jù)端到端的ISC模型的需求，IBM 顧問經(jīng)過考察，確認(rèn) Oracle ERP R11i可以滿足華為供應(yīng)鏈的高層面需求。對(duì)應(yīng)華為未來(lái)的ISC流程框架，確定相應(yīng)的IT架構(gòu)。華為未來(lái)的IT架構(gòu)由APS （高級(jí)計(jì)劃與調(diào)度系統(tǒng)）、i-Procument （電子采購(gòu)）、ERP（事物處理）和CR（客 戶關(guān)系管理）等模塊組成，這些模塊與流程之間建立起對(duì)應(yīng)關(guān)系，APSt計(jì)劃調(diào)度流 程和物流流

53、程以及銷售訂單流程的一部分相對(duì)應(yīng)，i-Procument與采購(gòu)流程相對(duì)應(yīng)， ER與制造流程相對(duì)應(yīng)，CRI與銷售訂單流程和客戶服務(wù)流程相對(duì)應(yīng)。ISC 對(duì)IT的高度依賴性是它突出的特征，ISC所覆蓋的廣泛的業(yè)務(wù)范圍 需要集成，最終要反映到對(duì)應(yīng)的IT系統(tǒng)的集成，從基礎(chǔ)的ERP系統(tǒng)，到高級(jí)的決策 支持系統(tǒng)，要形成整體的IT解決方案。從目前的商用軟件狀況來(lái)看，IT集成的復(fù) 雜性仍然很大，而且要求對(duì)業(yè)務(wù)和IT二個(gè)方面都要深入充分地了解：ISC不是靠 一套新的流程和規(guī)則就可以解決的，它在流程、組織、 IT上需要有高度的集成性?？梢哉f(shuō)，最終實(shí)現(xiàn)的集成度將決定ISC項(xiàng)目整體目標(biāo)的達(dá)成程度。4.7、從SCO評(píng)估中

54、可以看到我們的現(xiàn)狀和目標(biāo)在ISC項(xiàng)目的關(guān)注階段，通過對(duì)華為現(xiàn)狀的調(diào)查和分析，IBM顧問從以下十 個(gè)方面對(duì)我們的供應(yīng)鏈狀況進(jìn)行了評(píng)價(jià)：市場(chǎng)/需求計(jì)劃一 主要是依據(jù)我們內(nèi)部對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)，所用的數(shù)據(jù)主要是來(lái)源于 內(nèi)部，對(duì)市場(chǎng)/客戶的調(diào)查不足；需求預(yù)測(cè)一月度預(yù)測(cè)基于真實(shí)的和歷史的趨勢(shì)，收集的數(shù)據(jù)缺乏全面性和可靠性；客戶關(guān)注一能對(duì)客戶的時(shí)間限制做出反應(yīng)， 可根據(jù)客戶的需求進(jìn)行“量身定做”； 訂單管理一銷售人員只能依靠手工的方式，通過各個(gè)部門去了解有關(guān)訂單狀態(tài) 的信息；訂單簽訂到錄入需要的時(shí)間過長(zhǎng)，占用了應(yīng)該留給制造的時(shí)間；物料齊套性一目前我們的物料齊套性V 70%而且較少關(guān)注物料齊套性； 供應(yīng)商績(jī)效一

55、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行不定期的評(píng)估，沒有一個(gè)具體的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)或行動(dòng)計(jì) 戈U；和大多數(shù)供應(yīng)商沒有正式協(xié)議；物料/成本管理一重視對(duì)采購(gòu)成本的降低，對(duì)價(jià)格的關(guān)注掩蓋了與供應(yīng)商建立合作伙伴的重要性，缺乏和關(guān)鍵供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；供應(yīng)商貨期一貨期太長(zhǎng)，是訂單履行周期的三倍以上，而且大部分貨期不確定； 供應(yīng)商品質(zhì)管理一對(duì)物料基本上實(shí)行全檢，部分元器件是依靠供應(yīng)商檢查； 采購(gòu)訂單管理一把MR結(jié)果產(chǎn)生的PR!過電子流傳遞給采購(gòu)員，再手工下單。如果把每一項(xiàng)分為5個(gè)等級(jí)：差（1）、一般（2）、中等（3）、較好（4）、 業(yè)界最佳（5）的話，那么，我們?cè)诮^大多數(shù)方面還只是處于差和一般的水平，只有 極少數(shù)達(dá)到了中等或接近較好水平

56、，參見下圖（其中，圓圈代表業(yè)界最佳在十個(gè)方 面所處的位置，內(nèi)部的折線則代表華為的現(xiàn)狀）。供應(yīng)商品質(zhì)管理r采購(gòu)訂單管理需求預(yù)測(cè)一4一 3供應(yīng)商貨期訂單管理物料/成本管理供應(yīng)商績(jī)效客戶關(guān)注物料可獲得性2市場(chǎng)/需求計(jì)劃一 5 _根據(jù)得出對(duì)現(xiàn)狀的基本評(píng)價(jià)：在顧問所做的 5分制的“供應(yīng)鏈評(píng)估”中， 我們現(xiàn)在只能得2分左右。而對(duì)于未來(lái)，根據(jù)業(yè)界的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)的ISC實(shí)踐大致都要經(jīng)歷四步：從解 決采購(gòu)和物流的問題開始，到實(shí)現(xiàn)內(nèi)部整體優(yōu)化，再擴(kuò)展到外部建立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)， 直至成為行業(yè)領(lǐng)先者。反觀目前的華為，處在第一步還未完全踩穩(wěn)、第二步正要邁 出去的時(shí)候，華為的ISC不奢望最佳，定一個(gè)成為行業(yè)領(lǐng)先者的目標(biāo)并不實(shí)在

57、。 因 此任總指出：“ ISC的改進(jìn)目標(biāo)不要總是追求最佳，最佳不一定能做得到，只要最實(shí) 用就可以了追求的目標(biāo)不是世界級(jí)先進(jìn)，目標(biāo)不能太虛、太過于空泛，應(yīng)該實(shí) 事求是，立足于實(shí)際?！币苍S將來(lái)有一天我們會(huì)成為最佳，但今天ISC項(xiàng)目提出的是一個(gè)更堅(jiān)實(shí)的 目標(biāo)。從目前來(lái)看，關(guān)注階段提出的未來(lái)ISC建議如果都能實(shí)現(xiàn)，華為的運(yùn)作能 力的多個(gè)方面將得到大大改善。這些建議并非好高騖遠(yuǎn)，而是在理解了華為的公司 戰(zhàn)略后，對(duì)可選的供應(yīng)鏈改進(jìn)途徑做出的符合現(xiàn)實(shí)發(fā)展階段的取舍。這些建議考慮了與華為的戰(zhàn)略和市場(chǎng)關(guān)注的適應(yīng)性，這包括：為客戶提供客戶化的產(chǎn)品，與客戶、供應(yīng)商、甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立戰(zhàn)略關(guān)系，通過多種制造模式 來(lái)提供柔性，縮短訂單履行周期來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的快速響應(yīng)，集中化的ERP系統(tǒng)提供強(qiáng)大的IT能力，滿足每個(gè)與客戶的接觸點(diǎn)上的客戶需求，通過運(yùn)作的有效性和庫(kù) 存管理來(lái)提高財(cái)務(wù)績(jī)效。這些建議考慮了在目前的華為供應(yīng)鏈發(fā)展水平上應(yīng)該解決的問題，對(duì)照其他企業(yè)實(shí)施ISC的經(jīng)驗(yàn)，提出了有挑戰(zhàn)又有可實(shí)現(xiàn)性的改進(jìn)目標(biāo)：相當(dāng)于 5分制 的“供應(yīng)鏈機(jī)會(huì)評(píng)估”中的4分左右。各項(xiàng)供應(yīng)鏈指標(biāo)的改進(jìn)幅度的確定也是如此。思考題：1、ISC項(xiàng)目主要關(guān)注哪5大類流