珠寶行業(yè)分析案例系列之：潮宏基的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢

1、案例主題詞：發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)思考咨詢價值和君咨詢案例系列之：潮宏基的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢     2006年4月2日，一場名為“紫氣東來”的中國珠寶原創(chuàng)展示秀，在巴塞爾世界鐘表珠寶博覽會主會場1號館盧塞恩廳舉行,其神秘古老的中國文化元素和獨特的原創(chuàng)設(shè)計風(fēng)格，震撼了整個巴塞爾世界博覽會。身著旗袍的東方女子，戴著精致的東方首飾，踏著悠揚的中國樂曲，風(fēng)姿綽約地走上舞臺，一種紫氣東來的吉祥、浪漫和華貴氣氛彌漫著整個會場。這場展示秀，帶著“中國”、“珠寶”和“原創(chuàng)”三個關(guān)鍵詞，博得了國際珠寶行業(yè)巨頭的一致好評，改變了國際珠寶業(yè)界認為中國只能廉價制造和抄襲的偏見，贏得

2、了美國、意大利、法國、瑞士、德國、俄羅斯、比利時等國近百家媒體的廣泛贊譽。這場珠寶界盛事使世界看到了一個崛起中的中國珠寶業(yè)的光芒和潛力，它的主辦者和原創(chuàng)作者，是一家地地道道的中國本土珠寶企業(yè)廣東潮宏基實業(yè)有限公司。    本案例就是以一個咨詢項目的角度討論這樣一個中國珠寶公司的事情：潮宏基，作為一家中國本土領(lǐng)先的私營珠寶企業(yè)，面對競爭和面向未來，如何完成關(guān)于競爭與發(fā)展的系統(tǒng)思考，最終實現(xiàn)認識上的統(tǒng)一和發(fā)展戰(zhàn)略上的清晰！一、項目背景    廣東汕頭，1996年，成立汕頭潮宏基有限公司。其前身起步自1989年起，廖木枝

3、先生與其好友廖堅鴻先生懷揣著他們的畢生積蓄6.8萬元，開始了他們的創(chuàng)業(yè)夢想。最初經(jīng)營小家電業(yè)務(wù)，后來發(fā)現(xiàn)珠寶首飾市場存在巨大潛力，于是轉(zhuǎn)而代理黃金首飾業(yè)務(wù)。由于堅持誠實守信、完善自我、追求卓越服務(wù)的經(jīng)營精神，潮宏基公司在大多數(shù)客戶中建立起了良好的信譽，經(jīng)營形勢一路向好，銷售收入從1996年的3000萬元，到2006年跨上了4億元的臺階，潮宏基字號的珠寶專營店和加盟店已經(jīng)遍布大江南北，公司成為了國內(nèi)鑲嵌首飾的領(lǐng)先企業(yè)。（創(chuàng)業(yè)初期，由于缺乏資金，為了信守付款承諾，有時在關(guān)鍵的時候會不惜承擔(dān)損失，斥借月息高達6%的資金按期付清貨款；那時往返北京，創(chuàng)業(yè)者連臥鋪也舍不得坐，常常自帶一塊塑料布在火車上席地

4、而臥，往返一次北京才僅可以報銷一百多元。）    在后續(xù)的盡職調(diào)查中，和君咨詢小組發(fā)現(xiàn)，潮宏基真是一家成績斐然、前景可期的珠寶企業(yè)。首先，從經(jīng)營結(jié)果上看，過往十余年潮宏基一直保持了快速的發(fā)展勢頭，從偏居粵東一隅的一家私營小公司發(fā)展成為銷售網(wǎng)點遍布全國的品牌珠寶企業(yè)，其發(fā)展速度遠高于整個行業(yè)的平均增長速度。其次，從公司內(nèi)部管理看，潮宏基是國內(nèi)珠寶首飾企業(yè)中第一個通過2000版ISO9000質(zhì)量體系認證的企業(yè)，國內(nèi)第一個全面實施SAP ERP的企業(yè)，與國內(nèi)同行相比管理水平高出一等。再次，從銷售渠道看，潮宏基的自營店和加盟店總數(shù)接近200家，擁有廣泛而扎實的銷

5、售渠道，與國內(nèi)大多數(shù)珠寶企業(yè)還處于區(qū)域經(jīng)營的狀況相比，潮宏基已經(jīng)立足全國。潮宏基已經(jīng)擠身國內(nèi)一流的珠寶品牌行列，榮獲“中國珠寶首飾業(yè)馳名品牌”、“2005年品牌年度大獎”、2005及2006年度“中國500最具價值品牌”。    這樣的一家成功企業(yè)，還需要花重金聘請和君咨詢來解決什么問題呢？在第一次面對面交流中，潮宏基總裁廖創(chuàng)賓就對和君咨詢直言心中的困惑和問題：中國珠寶市場的高速增長，吸引國際珠寶巨頭和香港品牌都不斷加大對中國市場的投入，珠寶行業(yè)的總體競爭形勢，不容樂觀。這個競爭態(tài)勢會究竟怎樣演變呢，對潮宏基意味著什么？與國際同業(yè)相比，無論資金實力還是品

6、牌影響力，潮宏基都還差距很大，大到了在相當長的時期內(nèi)都無法跨越的地步。與國內(nèi)競爭對手相比，從各項指標上看，潮宏基似乎也高不出多少，要進一步拉開差距則更難。珠寶品類有很多種，雖說都在做珠寶，但事實上大家在做不同的目標市場，我們迄今都還說不清潮宏基的競爭對手究竟是誰，大家都說總部在香港的周大福是我們的競爭對手，但周大福主要是做黃金的，我們主要是做鑲鉆首飾的，好像不應(yīng)該放在一起這些問題如果得不到回答，公司下一步怎么發(fā)展，就會象一個沒戴眼鏡的高度近視人，眼前一片模糊。用什么樣的愿景目標感召大家充滿激情地投入到公司事業(yè)的發(fā)展中來，基于什么標準給各部門各環(huán)節(jié)布置哪些工作，定多高的指標為合適，一概沒有依據(jù)。

7、    逆水行舟，不進則退；企業(yè)生存，不進則亡。任何一家企業(yè)都不能單憑歷史上的成績走向未來，而在市場變遷和競爭的環(huán)境下，企業(yè)也不可能基于現(xiàn)狀以贏得未來的生存。那末，潮宏基的未來在哪里？向哪里去，該怎么走，怎樣保證在未來的市場變遷和競爭中立于不敗之地？為什么需要那樣走和可以那樣走，依據(jù)是什么？潮宏基在對歷史和現(xiàn)狀有著清醒認識的同時，關(guān)于未來，則面臨著揮之不去的認識模糊和思想困擾。管理層一思及公司未來發(fā)展的成長方向、路徑和圖景，就陷入了迷茫、爭論、遲疑和舉棋不定。用潮宏基總裁廖創(chuàng)賓的話來說就是：“潮宏基發(fā)展到今天這個規(guī)模不容易，但未來的路怎么走，下一步怎么保

8、持進一步的增長，真的說不清楚，很郁悶！這直接困擾著我給各個部門制定什么樣的目標和指標?！?#160;   潮宏基的上述問題和困惑，在經(jīng)驗老到的和君咨詢師眼中，是典型的戰(zhàn)略命題。于是，首期合作的項目就被籠統(tǒng)地定義為“戰(zhàn)略咨詢”。和君咨詢?nèi)鐚嵪喔鎻膩頉]有做過珠寶企業(yè)的項目，沒有行業(yè)經(jīng)驗。潮宏基在信任和疑慮的交織中開始了與和君咨詢的第一次合作。（二、客戶需求的識別與界定    大多數(shù)客戶都不能準確地定義自己的咨詢需求，它們遇到難題的時候，往往只有朦朧的和大概的“請咨詢專家?guī)兔Α钡囊庾R。這是咨詢業(yè)務(wù)的一個重要特點?？蛻粜枨蟛幻鞔_，直

9、接導(dǎo)致客戶預(yù)期的漫無邊際?？蛻魸M意度方面出問題，很多時候都與此相關(guān)。所以，有經(jīng)驗的咨詢師，第一重要的是對客戶需求作出準確識別，并就此與客戶達成共識，讓客戶清晰自己的真實需求、明確咨詢項目的目標和內(nèi)容，對咨詢項目的工作邊界和效果形成合理的預(yù)期。    假如你是這個項目的咨詢師，想想看，你怎樣分析和識別潮宏基這個項目的咨詢需求呢？深入分析你就會發(fā)現(xiàn)，潮宏基這個客戶的咨詢需求，無論它自己怎么理解和認識，它的實質(zhì)需求可分為三個層次：第一，針對每一個具體的問題尋找回答和給出解決方案，比如競爭對手是誰，它們在哪里，它們怎樣展開競爭？目標市場的規(guī)模和增長速度多大？商業(yè)

10、模式有哪些選擇，該怎樣改進？等等。但僅僅回答這些一個個具體的問題是不夠的，這些具體問題的答案只有放在一個“通盤考慮、整體布局”的系統(tǒng)思維里方能顯出它們的真正意義。這就深入到了客戶需求的第二個層次，即完成關(guān)于潮宏基生存與發(fā)展的系統(tǒng)思考，形成關(guān)于潮宏基如何走向未來的“通盤考慮、整體布局”。如果客戶有著更長久的生命周期，有志于做基業(yè)長青，那末，客戶的最深層次需求應(yīng)該是：發(fā)育和建立起完成這種系統(tǒng)思考所需要的立場、理念、知識、思維方式、邏輯工具和方式方法，以及由這些東西武裝起來的人才團隊。    很顯然，和君咨詢?nèi)绻軌驖M足第一層次的客戶需求，就足可獲得很好的客戶

11、滿意度。但根據(jù)和君的咨詢理念，面對潮宏基這樣的客戶，和君咨詢師應(yīng)該致力于協(xié)助它完成關(guān)于企業(yè)生存與發(fā)展的系統(tǒng)思考，并幫助潮宏基內(nèi)生出完成這種思考的知識和能力。所謂為客戶創(chuàng)造價值，在這個項目里，就應(yīng)該表現(xiàn)在對這三個層次需求的逐階滿足上。很顯然，服務(wù)于客戶不同層次的需求，咨詢工作的人員素質(zhì)要求、工作內(nèi)容和工作量也大有不同。而咨詢師服務(wù)能力和職業(yè)境界的高低，也就體現(xiàn)在他們能在哪個層次上深入下去真正滿足客戶的需求。咨詢收費的報價，亦當與此掛鉤。在侃價的過程中，咨詢師如果不能很好地理解客戶需求并展示出其相應(yīng)的工作要求和工作量，就很難讓客戶心悅誠服地接受合理的報價。而客戶自身，往往對需求層次認識不足，在選擇

12、咨詢公司的時候，容易滑入“貨比三家”的誤區(qū)，傾向于選擇報價低的咨詢公司。殊不知，雖然名義上同樣都叫做“戰(zhàn)略咨詢”，實質(zhì)內(nèi)容卻是深者做深、淺者做淺，服務(wù)的內(nèi)容和價值可能有天壤之別！三、項目過程簡要描述：    分析診斷解決思路方案設(shè)計    1、導(dǎo)入分析框架和工具方法。在項目小組正式進入潮宏基公司展開工作的第一天，潮宏基對接小組人員就提出了要項目小組闡述診斷的工具和方法，及其背后的邏輯。項目小組立即提出了這樣的公司診斷系統(tǒng)框架：外部分析和內(nèi)部分析兩個部分。其中，外部分析包括宏觀環(huán)境、國際視野和國內(nèi)視野三個子部分；內(nèi)部

13、分析包括銷售分析、財務(wù)分析和組織人力分析三個子部分。分析工具和方法包括行業(yè)和公司研究報告的案頭研究、公司內(nèi)部資料的提煉和整理、專業(yè)問卷的調(diào)查和統(tǒng)計、公司各層面的系統(tǒng)訪談、行業(yè)外部專家的訪談等等。    2、建立對話機制，保持適時溝通。為了打消潮宏基對項目小組的疑慮，和君小組主動提出要求潮宏基對接小組領(lǐng)導(dǎo)廖創(chuàng)賓總裁每周聽取一次項目小組匯報，了解項目進展情況。在接下來的四周里，項目小組分別以國際視野、國內(nèi)視野、銷售和財務(wù)分析、組織人力分析為主題向廖總進行了匯報，順利地完成了整個公司診斷工作。在這一過程中，充分展現(xiàn)了和君的專業(yè)性和計劃性，也及時聽取了項目主要負

14、責(zé)人的意見，更在交流過程中消除了對方的疑慮，讓客戶方面對和君小組的工作給予了積極的配合和有力的支持。    3、依照分析框架展開實質(zhì)性的事實收集和分析診斷工作，以事實為依據(jù)，一步步引導(dǎo)客戶進入有系統(tǒng)的思考狀態(tài)，最終達成認識。通過一個月大量的事實數(shù)據(jù)收集、整理和分析工作，項目小組如期向潮宏基公司提交了公司系統(tǒng)診斷報告。報告通過大量的事實和數(shù)據(jù)定量分析，令人信服地使潮宏基內(nèi)部大成了如下基本認識：    1）對外部環(huán)境的認識：    從宏觀環(huán)境上看：a.近中期市場增長的判斷。未來5

15、-10年是中國經(jīng)濟發(fā)展的黃金時期，與此同時工作年齡階段人口比重也進一步加大，中國消費品行業(yè)面臨著消費升級和消費多元化的黃金發(fā)展階段。中高檔消費品面臨著爆炸性的增長機會。b.長期趨勢的預(yù)測。從長期看，中高檔消費品在經(jīng)歷一輪高速增長后會進入一個平臺甚至衰退的境遇。c.渠道成本的走高。消費升級推動百貨零售業(yè)的發(fā)展，逐步促使優(yōu)質(zhì)的百貨零售渠道成為稀缺資源，這將進一步提高百貨零售企業(yè)的議價能力，從而推高渠道成本。    從國際視野上看：a.全球珠寶首飾市場保持平穩(wěn)增長，但如果剔除原材料價格上漲的因素，全球珠寶市場處于衰退階段。b.在增長動力方面，中國和印度是推動全

16、球珠寶市場增長的核心力量。從整個產(chǎn)業(yè)價值鏈來看，渠道仍然占據(jù)了整個產(chǎn)業(yè)鏈條的主體部分。c.從美國經(jīng)驗看，渠道商是產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，互聯(lián)網(wǎng)渠道正扮演著日益重要的角色。d.從產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的商業(yè)模式來看，可以分為三種類型的企業(yè)，一種是基于系統(tǒng)經(jīng)濟效益的模式（Zale），一種是基于產(chǎn)品經(jīng)濟效益的模式（Tiffany），一種是基于資本經(jīng)濟效益的模式（LVMH）。    從國內(nèi)視野上看：a.行業(yè)增長趨勢。中國珠寶首飾行業(yè)每年保持10%以上的增長速度，但以人均珠寶消費額來衡量，市場還有很大潛力和空間。b.競爭和毛利率。各類珠寶企業(yè)都紛紛加快了擴張步伐，競爭加劇，一方面企業(yè)銷

17、售規(guī)模在高速擴張，另一方面，企業(yè)毛利率在下降。c.標桿企業(yè)研究。行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)（香港三大珠寶品牌周大福、周生生、謝瑞麟）享受了整體行業(yè)增長帶來的機會，表現(xiàn)了較快的發(fā)展勢頭，并逐步成為全國性的品牌，但三者的競爭策略各有千秋。    2）對公司內(nèi)部的認識：    從銷售上看，潮宏基銷售額在近幾年實現(xiàn)了較大幅度的增長，這一方面得益于整個銷售網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的擴大，另一方面單店月均銷售額也有所提升。但是銷售增長主要來自于店數(shù)的增長，核心店的增長不夠突出。隨著網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的進一步擴張，邊際效益將進一步遞減。存貨周轉(zhuǎn)率的下降也值得注意，如何

18、進一步提高出貨率，是發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效益的重點所在。    從財務(wù)上看，財務(wù)質(zhì)地健康，盈利能力呈現(xiàn)上升趨勢，并存在較大改進空間。公司營運水平一般，存貨管理水平有待改善。擁有較大的融資潛力，應(yīng)積極推進資本運作工作以充分利用公司融資能力。從組織和人力分析看，潮宏基經(jīng)過幾個階段的發(fā)展，積累了相對扎實的管理基礎(chǔ)和穩(wěn)定的員工隊伍，但在內(nèi)部管理上還存在比較大的效率提升空間，同時應(yīng)為企業(yè)快速發(fā)展和迎接重大戰(zhàn)略機遇的需要，管理系統(tǒng)的構(gòu)建與提升和人力資源的系統(tǒng)規(guī)劃成為企業(yè)不可回避的問題。    通過這樣的內(nèi)外部分析，和君咨詢逐步把潮宏基

19、的管理層引入了思考的狀態(tài)，讓他們思考：（1）從未來發(fā)展看，有基于系統(tǒng)經(jīng)濟效益的模式，基于產(chǎn)品經(jīng)濟效益的模式和基于資本經(jīng)濟效益的模式三種發(fā)展方向，潮宏基如何做出選擇？（2）國內(nèi)外競爭對手經(jīng)常采用的競爭策略和競爭手段，潮宏基該如何應(yīng)對？（3）國內(nèi)的經(jīng)濟環(huán)境能夠推動珠寶產(chǎn)業(yè)的未來可能走勢，潮宏基該如何抓住有利時機？（4）企業(yè)內(nèi)部管理的健康程度怎么樣，存在的問題有哪些，潮宏基在管理環(huán)節(jié)有哪些迫切需要改進的環(huán)節(jié)？    4、提出解決思路。公司的診斷分析，使得潮宏基對企業(yè)的現(xiàn)狀、商業(yè)模式、企業(yè)前景的選擇有了比較系統(tǒng)的認識。在此基礎(chǔ)上，和君咨詢小組提出了戰(zhàn)略制定的三個

20、基礎(chǔ)維度：市場、競爭和能力，并圍繞這三個維度協(xié)助潮宏基展開戰(zhàn)略思考。    （1）市場層面    市場的未來趨勢判斷直接會影響公司的戰(zhàn)略選擇，而對市場趨勢的判斷需要大量的數(shù)據(jù)分析支持。這時問題出現(xiàn)了，中國珠寶產(chǎn)業(yè)發(fā)展還處于初級階段，市場是混沌的，誰都說不清楚市場狀況是怎么樣的，潮宏基的管理層對現(xiàn)有行業(yè)研究報告的數(shù)字表示質(zhì)疑，因為這些數(shù)字與他們這么年做市場的感覺不一致。戰(zhàn)略決策是有賴于事實和數(shù)據(jù)做基礎(chǔ)的，對市場數(shù)據(jù)的判斷一度成為了大家爭論的焦點。為了盡快消除這種內(nèi)部爭論，項目小組另辟蹊徑，提出了測算市場數(shù)據(jù)、判斷市場

21、規(guī)模的新思路、新方法（見后文）。據(jù)此推算出來的數(shù)據(jù)，在邏輯上讓人信服、在結(jié)果上與事實相仿。這樣，內(nèi)部爭論很快平息了，并形成了一套對市場分析判斷的理論基礎(chǔ)，更為未來的市場監(jiān)測提供了很好的分析工具。在這種思路指引下，項目小組對中國的黃金首飾、鉑金首飾、鈀金首飾、鑲鉆首飾等細分市場做出了分析判斷，為業(yè)務(wù)決策提供了很好的基礎(chǔ)。    （2）競爭層面    知彼知己，方能百戰(zhàn)不殆。戰(zhàn)略決策不能處于空想狀態(tài)，而要處于實戰(zhàn)狀態(tài)。為了反映市場的競爭情況，項目小組采用了外部調(diào)研和內(nèi)部調(diào)研并進的方式。一方面，利用和君咨詢師遍布全國的優(yōu)

22、勢，通過這些咨詢師走訪當?shù)氐闹閷毜昝媪私獾谝皇值母偁幮畔ⅲ涣硪环矫妫椖啃〗M設(shè)計了對潮宏基第一線銷售人員的調(diào)研問卷，通過潮宏基遍布全國的銷售網(wǎng)點收集來大量的競爭信息。    在此基礎(chǔ)上，項目小組從細分市場競爭強度、區(qū)域競爭強度、重點公司競爭策略和效果分析等角度做出了細致的競爭分析。不僅對全國性的競爭對手的競爭策略有所掌握，對各個區(qū)域性的競爭對手的競爭策略也有所掌握，大大拓展了潮宏基管理層的視野，更增進了他們對競爭對手的理解。    （3）能力層面    巧婦難為無米之炊，公司

23、發(fā)展也有賴于自身歷史積累的能力?；谄髽I(yè)未來成長的需要，一個消費品零售企業(yè)的競爭能力分為成功復(fù)制能力、擴張能力、無形資產(chǎn)能力和公關(guān)能力。對此項目小組采取了中高層管理集體討論的方式來溝通這方面的認識。我們把這四種能力又進一步細化為連鎖管理體系、產(chǎn)品精益體系、組織人力體系、并購與整合能力、資金實力、資產(chǎn)運用效率、品牌力、技術(shù)專利、文化力、政府關(guān)系、媒體關(guān)系、合作方關(guān)系等可以衡量的12個小項。給潮宏基的中高層管理人員提出了兩個問題：一是從歷史上看，我們做的好是哪些方面，不好的是哪些方面？二是從未來競爭的角度看，什么方面最為重要？    我們把潮宏基管理人員分為

24、幾個小組，先由小組內(nèi)部討論做出選擇，然后各組派代表發(fā)表意見的方式強有力地推進了討論。這種方式不僅加強了管理人員對企業(yè)發(fā)展所需能力的認識，在討論中也發(fā)現(xiàn)了大家對同一事物的不同看法和視角。真理越辯越明，通過大家不同意見的爭論和綜合，在管理層也逐步形成了對潮宏基能力優(yōu)勢和劣勢的共同認識。優(yōu)勢就是未來要發(fā)揚的，劣勢就是下一步著重要彌補的，很快潮宏基管理層對下一步的工作重點有了一個系統(tǒng)清晰的認識。    5、方案設(shè)計與實施。通過診斷分析和戰(zhàn)略制定基礎(chǔ)信息的幾番討論，潮宏基戰(zhàn)略發(fā)展路徑就逐漸明朗化，對很多問題的看法和結(jié)論也就順理成章。所謂的戰(zhàn)略路徑就是企業(yè)實現(xiàn)使命戰(zhàn)

25、略所選擇的詳細規(guī)劃，具體來講包含三個層面，第一個層面是企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)整體目標所要進入的領(lǐng)域是什么，在每一領(lǐng)域企業(yè)設(shè)定什么目標；第二個層面是企業(yè)在組織內(nèi)部如何分配資源，如何確定不同價值目標之間的先后順序、輕重緩急；第三個層面是在每一領(lǐng)域中企業(yè)如何去實現(xiàn)自己的目標，采用什么樣的策略和順序。以下簡要地就這個三個層面包涵的內(nèi)容和思考做一介紹，具體細節(jié)涉及潮宏基正在執(zhí)行的戰(zhàn)略舉措，考慮到商業(yè)敏感性問題，這里不便詳述。    第一層面：業(yè)務(wù)定位    這是潮宏基管理層過往爭論的焦點，其實質(zhì)是怎么處理新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)的關(guān)系。有的管

26、理者認為老業(yè)務(wù)還有很大潛力和空間，公司不應(yīng)該急于發(fā)展新業(yè)務(wù)；有的管理者認為新業(yè)務(wù)能夠帶來更多地機會，進一步提升公司銷售額和利潤水平。這一爭論的實質(zhì)是在于對公司機會和能力的判斷。正是有了前述對市場層面和能力層面的討論基礎(chǔ)后，對這一問題也就很容易達成共識了，不是要不要發(fā)展新業(yè)務(wù)的問題，而是新業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功要素與我們現(xiàn)有的組織能力是否相匹配。如果在現(xiàn)有的能力基礎(chǔ)上，新業(yè)務(wù)與老業(yè)務(wù)能夠很好地起到協(xié)同作用，那我們就要積極發(fā)展新業(yè)務(wù)為企業(yè)提供新的增長空間。而如果現(xiàn)有能力不足，就要評估發(fā)展新業(yè)務(wù)的風(fēng)險和潛在能力提升作用，如果能促進組織能力極大提升，冒一點風(fēng)險是值得的。   

27、60;基于以上認識，項目小組為潮宏基制定出了業(yè)務(wù)發(fā)展綱領(lǐng)，明確了潮宏基未來各項業(yè)務(wù)的發(fā)展次序，并對各項業(yè)務(wù)進行了SWOT分析，在此基礎(chǔ)上，提出了各項業(yè)務(wù)的目標市場、主要競爭對手、業(yè)務(wù)重點、獲取資源的方法以及戰(zhàn)略舉措。從而明確了潮宏基的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和機會性業(yè)務(wù)，并在協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)上，分層次有策略地展開。   第二層面：價值排序    公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是公司整體努力的結(jié)果，但是如果戰(zhàn)略目標不能實現(xiàn)，其責(zé)任又該怎么分攤呢。比如，公司現(xiàn)在銷售上不去，產(chǎn)品部門會說是市場部門營銷沒做好，市場部門會說產(chǎn)品部門沒配好貨。具體到珠寶行業(yè)，這一

28、問題變得更為復(fù)雜，因為珠寶首飾不同于一般的大批量工業(yè)品，每一件都不一樣，店鋪銷售業(yè)績不佳，銷售員通常的托辭都是公司沒有給我配好的貨，我的貨比別人差當然賣不好。而如果讓銷售員來直接下單訂貨，銷售員只會挑自己市場流行的貨，從而導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化，降低公司的品牌力，從長期會降低產(chǎn)品的銷售力，陷入單純的價格競爭。很自然，這一問題必然成為潮宏基歷史上反復(fù)爭論的話題，因為這直接關(guān)系到各個部門的責(zé)權(quán)利劃分，這一問題不解決，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)就難以得到保證。    和君咨詢認為，這實際上是一個公司內(nèi)部價值排序的問題，公司的經(jīng)營業(yè)績會受到產(chǎn)品、渠道和促銷三方面要素影響。從長遠

29、看，對于潮宏基的管理層來說，在產(chǎn)品、渠道、促銷等方面優(yōu)先次序是什么。對于這一排序問題，和君小組從外部經(jīng)驗和公司內(nèi)部銷售數(shù)據(jù)兩方面展開了分析，逐個分析了產(chǎn)品、渠道、促銷對公司經(jīng)營業(yè)績的影響。比如，在產(chǎn)品方面，我們觀察一個新產(chǎn)品推出后銷售額增長情況，在多長時間可能出現(xiàn)一個銷售額的大幅躍升；在渠道方面，潮宏基下有兩個珠寶品牌（CHJ品牌歷史長，知名度高；VENTI品牌歷史短，知名度低），我們觀察這兩個品牌互換渠道，或者在同一商場內(nèi)互換位置時銷售額的變化情況；在促銷方面，我們觀察提價和降價對產(chǎn)品銷售額的影響情況。通過一系列諸如此類的分析，項目小組得出了大量的有益的結(jié)論，使潮宏基管理層看清楚了這些因素在

30、多大程度會對公司業(yè)績產(chǎn)生影響。    順理成章地，在看清楚這些因素對公司影響基礎(chǔ)上，并進一步參考了其他行業(yè)的經(jīng)驗，潮宏基管理層對公司在產(chǎn)品、渠道、促銷這幾方面做出了價值排序，從而對產(chǎn)品部門、銷售部門和市場部門的責(zé)權(quán)利做出了新的配置。根據(jù)新的配置，潮宏基對組織結(jié)構(gòu)做出了相應(yīng)調(diào)整，這為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了有力的保障。與此同時，潮宏基理順了組織內(nèi)部關(guān)系，促進組織能力的發(fā)育。    第三層面：策略設(shè)計    在業(yè)務(wù)發(fā)展目標明晰和組織調(diào)整到位的基礎(chǔ)上，競爭策略的設(shè)計就成了群策群力集體設(shè)

31、計的結(jié)果。針對珠寶行業(yè)競爭特點，我們從以下五個方面設(shè)計了競爭策略：    產(chǎn)品策略：包括設(shè)計師的成長路徑、新產(chǎn)品設(shè)計流程、生產(chǎn)制造創(chuàng)新策略、時尚信息收集策略、新產(chǎn)品考核策略等方面；    渠道策略：包括布點策略、渠道模式策略、不同渠道組合策略等方面；    組織策略：包括組織流程策略、組織能力定位策略等方面；    品牌策略：包括品牌組合策略、品牌定位策略等方面；    資本策略：包括融資策略、上

32、市策略、公司估值策略等方面。    和君咨詢不僅提出了上述眾多的競爭策略，并進一步對這些策略的輕重緩急做出了時間上的排序，從而推演出了公司1-2年的戰(zhàn)略目標、3-5年的戰(zhàn)略目標和5-10的戰(zhàn)略目標，使潮宏基管理層明確了短期、中期和長期的戰(zhàn)略方向。和君小組并在假定這些戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，測算了公司未來的經(jīng)營業(yè)績情況和公司價值情況，使潮宏基管理層對目標有了清晰的而且是定量化的認識，充分感受到了公司巨大的成長空間。    至此，和君咨詢小組很好地協(xié)助潮宏基的管理層完成了一次系統(tǒng)思考，對公司未來發(fā)展前景不再是困惑茫然和手

33、足無措，而是心如明鏡、成竹在胸，深刻體會到有很多具體的事要立即著手落實，有一個壯美的事業(yè)前景在等候著我們?nèi)崿F(xiàn)。一家基業(yè)常青的中國珠寶公司，隱約間呼之欲出。四、咨詢效果：在三個層面上為客戶創(chuàng)造價值    回顧潮宏基戰(zhàn)略咨詢項目的整個過程，咨詢的效果體現(xiàn)為：在三個層面上為客戶創(chuàng)造了價值：    第一，對一系列事關(guān)潮宏基經(jīng)營決策和管理舉措的具體問題作出了實質(zhì)性分析，并得出了完全可靠或基本可靠的結(jié)論。這些問題及其答案包括但不限于：    1、中國和全球的珠寶市場增長趨勢怎么樣？中國

34、年增長率在10%左右，未來5-10年面臨著爆炸性的增長機會；全球市場保持平穩(wěn)增長，但如果剔除原材料價格上漲的因素，處于衰退階段。    2、產(chǎn)業(yè)價值的主體環(huán)節(jié)在哪里，對潮宏基意味著什么？產(chǎn)業(yè)價值鏈的主體部分在渠道，渠道商是產(chǎn)業(yè)秩序的掌控者領(lǐng)導(dǎo)者。潮宏基要重視在渠道上發(fā)力，尤其要重視互聯(lián)網(wǎng)渠道的興起。    3、珠寶企業(yè)的商業(yè)模式通常有哪些？一種是基于系統(tǒng)經(jīng)濟效益的模式（Zale），一種是基于產(chǎn)品經(jīng)濟效益的模式（Tiffany），一種是基于資本經(jīng)濟效益的模式（LVMH）。    

35、;4、行業(yè)內(nèi)的標桿企業(yè)怎么樣？最值得借鑒的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是香港三大珠寶品牌周大福、周生生、謝瑞麟，它們的競爭策略    5、怎樣看待潮宏基的現(xiàn)狀，管理上應(yīng)在哪些環(huán)節(jié)上改進？銷售額較大幅度的增長，主要來自于店數(shù)的增長，核心店的增長不夠突出，增長的邊際效益遞減將進一步加速。財務(wù)質(zhì)地健康，盈利能力存在較大改進空間。公司營運水平一般，存貨管理水平有待改善，管理效率存在較大提升空間，當前的人力資源隊伍和組織體系不能適應(yīng)迎接未來更大機遇的要求。    6、珠寶市場規(guī)模怎么樣？潮宏基的主要目標市場（中國的黃金首飾、鉑金首飾、鈀金首

36、飾、鑲鉆首飾等細分市場）規(guī)模究竟是多大？根據(jù)和君咨詢師創(chuàng)造性開發(fā)的測算方法，中國的黃金首飾、鉑金首飾、鈀金首飾、鑲鉆首飾市場規(guī)模分別是X億元、X億元、X億元和X億元（商業(yè)敏感，且將具體數(shù)據(jù)隱去）。    7、競爭狀況怎么樣，競爭對手是誰，分布在哪兒，它們的主要競爭策略和效果如何？和君小組從細分市場競爭強度、區(qū)域競爭強度、重點公司競爭策略和效果分析等角度做出了細致的競爭分析。    8、面對競爭和面向未來，潮宏基的競爭能力建設(shè)應(yīng)該從哪些方面展開？從模式復(fù)制能力、擴張能力、無形資產(chǎn)能力和公共關(guān)系能力，而這四種能力又可進

37、一步細化為連鎖管理體系、產(chǎn)品精益體系、組織人力體系、并購與整合能力、資金實力、資產(chǎn)運用效率、品牌力、技術(shù)專利、文化力、政府關(guān)系、媒體關(guān)系、合作方關(guān)系等可以定量化考核的12個小項。    9、公司的經(jīng)營業(yè)績受到產(chǎn)品、渠道和促銷三方面要素的影響，它們的優(yōu)先次序該怎么選擇？和君小組從外部經(jīng)驗和公司內(nèi)部銷售數(shù)據(jù)兩方面展開了分析，逐個分析了產(chǎn)品、渠道、促銷對公司經(jīng)營業(yè)績的影響，然后以定量化的分析使潮宏基管理層看清楚了這些因素與業(yè)績的相關(guān)性程度，最后做出了合理的價值排序，從而對產(chǎn)品部門、銷售部門和市場部門的責(zé)權(quán)利做出了新的配置。   &

38、#160;10、針對珠寶行業(yè)的競爭特點，潮宏基的競爭策略從哪些方面展開，該怎樣設(shè)計？從五個方面實現(xiàn)競爭策略的系統(tǒng)設(shè)計和安排：產(chǎn)品策略、渠道策略、組織策略、品牌策略、資本策略。        想想看，所有這些具體問題，有哪一個不重要，有哪一個能繞得開或忽略掉？你繞開任何一個，它都會或者就在眼前或者在將來的某一天給企業(yè)制造麻煩；你忽略掉任何一個，它都會或遲或早地拖累企業(yè)前進的步伐或者把企業(yè)前進的腳步拉回原地。就是這些一個個具體問題象幽靈一樣的出沒，而又找不到值得信服的結(jié)論，使得潮宏基管理層一直以來感到困擾和迷茫。和君咨

39、詢師把這些問題一個個給予了回答，獲得了潮宏基管理層的認可。    第二，將所有上述問題的思考和回答納入到了一個清晰的、結(jié)構(gòu)化的邏輯體系之中，使它們共同構(gòu)成了一個關(guān)于潮宏基生存與競爭的“系統(tǒng)思考”，形成了綱舉目張的全局觀，引導(dǎo)潮宏基將所有經(jīng)營努力和管理舉措整合成為理念上一致、邏輯上貫通、輕重緩急有序的有機整體，從而能夠在較大程度上幫助潮宏基擺脫“看不清全局苦惱于局部、頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳、顧了這個忘了那個”的狀態(tài)。一些邏輯化戰(zhàn)略思考框圖如下所示：    和君咨詢師給出的結(jié)構(gòu)化思維和系統(tǒng)的分析框架，能夠極大地促進客戶實現(xiàn)系

40、統(tǒng)思考、通盤布局，讓客戶可以依照這樣的一個思維框架來面對形勢的新變化，適時更新假設(shè)、信息和內(nèi)容，在新形勢下得出新結(jié)論。    第三，展示和傳授了分析、思考和回答上述一個個問題的邏輯框架、專業(yè)知識以及方法和工具，幫助客戶內(nèi)生分析問題和解決問題的知識和能力。舉個例子說，如何判斷市場規(guī)模，是長期困擾潮宏基經(jīng)營決策的一個頭痛問題。中國的鉆飾市場究竟有多大，潮宏基內(nèi)部一個人一個判斷，長期以來爭論不休，得不出一個大家都能接受的結(jié)論。這樣的問題如果得不出準確或大致準確的結(jié)論，那末潮宏基的經(jīng)營決策實際上就會變成在信息失真情況下的盲目賭博。在更一般的意義上說，這是一個如何

41、取得事實和數(shù)據(jù)、如何解讀事實和數(shù)據(jù)的問題，惟有事實和數(shù)據(jù)真實了，決策才有勝算。對潮宏基的生存與競爭來說，你說這樣的問題重要不重要？那幾乎可以說，它的重要性怎樣強調(diào)都不為過。但一直以來，潮宏基沒能找到分析和判斷市場規(guī)模的思路、方法和路徑。就在這樣重要的問題上，和君咨詢師另辟蹊徑，提出了判斷市場規(guī)模的新思路和新方法。比如，對鉆飾首飾市場，和君咨詢師開創(chuàng)性地提出這樣的測算思路和方法：首先，通過民政部門了解到每年中國結(jié)婚數(shù)量；然后，通過一些人口調(diào)研數(shù)據(jù)大致獲知結(jié)婚人群中購買婚戒的比例；接著，通過潮宏基的銷售數(shù)據(jù)和銷售人員的經(jīng)驗估計，推測出購買婚戒的平均價格；最后，通過潮宏基的銷售數(shù)據(jù)和國外的經(jīng)驗，推測

42、出婚戒占整個鉆飾市場的比例。這樣，推斷當前中國鉆飾市場規(guī)模的計算方法便清晰如下：    中國鉆飾市場規(guī)模  = （中國結(jié)婚數(shù)量×結(jié)婚人口中購買婚戒比例×婚戒平均購買價格）÷婚戒占整個鉆飾市場的比例    毫無疑問，這種推斷方法得出來的數(shù)據(jù)仍然存在質(zhì)疑的空間。但從來沒有做過珠寶行業(yè)的和君咨詢師依照這種方法測算出來的中國鉆飾市場規(guī)模的數(shù)據(jù)，卻令潮宏基深為震服。因為和君咨詢師測算出來的數(shù)據(jù)，十分靠近潮宏基總裁從全球鉆石寡頭DeBeer公司那里了解到的DeBeer對中國鉆飾市場規(guī)模的

43、分析（中國市場的鉆石基本上來自DeBeer公司獨家供應(yīng)，它對中國市場有長期市場跟蹤統(tǒng)計，所以DeBeer對中國市場規(guī)模的判斷是可信度最高的）。在這種思路指引下，項目小組對中國的黃金首飾、鉑金首飾、鈀金首飾、鑲鉆首飾等細分市場做出了分析判斷，為業(yè)務(wù)決策提供了很好的基礎(chǔ)。從為客戶創(chuàng)造價值的意義上說，市場規(guī)模的具體數(shù)據(jù)是時過境遷、昨是今非的，但和君咨詢師創(chuàng)造性地提出來的一套分析和檢測珠寶市場的理論基礎(chǔ)和分析工具，在未來的反復(fù)使用和完善中，卻可望逐步演變成為潮宏基作為一家珠寶企業(yè)的核心能力尤其是面對一個混沌市場的時候。    解決方案就存在于客戶現(xiàn)場！和君咨詢秉

44、著“從客戶中來、到客戶中去，與客戶打成一片”的咨詢理念，在與客戶的溝通和互動中從現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題癥結(jié)和找到解決方案，協(xié)助客戶完成它自己的思考，而不是給客戶空降一套方案。對朝夕相處、同甘共苦了三個月的雙方工作人員來說，兩件事情，動人而難忘。    第一件事是項目進行期間，正值潮宏基開年會。和君咨詢專家被邀請進行兩項內(nèi)容，一是要給來自全國各地的員工講公司戰(zhàn)略；二是要給公司中高級管理層和重點經(jīng)銷商講公司戰(zhàn)略。面對不同的聽眾，和君專家采用了不同的演講策略。前者都是來自全國的第一線員工，教育水平比較低，大多數(shù)人連公司戰(zhàn)略概念都沒有。對此，我模擬了一個“有朋自遠方來，我

45、該如何請他吃飯？”問題，通過分析請人吃飯的過程來類比公司銷售額怎么提升的問題，從而過渡到“如何提高我的店銷售業(yè)績？”問題。通過大家都有體驗的吃飯問題讓聽眾體驗了戰(zhàn)略決策的過程。而對于后者，都是有經(jīng)驗的管理人員，有些人都接受了MBA教育，因此我在講述公司戰(zhàn)略時做了一些選擇設(shè)計，讓聽眾進行選擇，在選擇過程中讓大家參與到整個公司戰(zhàn)略的思考過程中。    這兩次演講取得了很好的效果。第一次演講結(jié)束后，潮宏基總裁廖創(chuàng)賓聽完后按捺不住地跑到講臺上說：“我也讀了MBA，聽了很多老師講戰(zhàn)略，但這是我第一次聽到這么講戰(zhàn)略，用吃飯的故事讓我們聽懂了很多道理，相信很多人在演講

46、前都不知道什么是戰(zhàn)略，我想現(xiàn)在大家至少有了一些想法?！钡诙窝葜v結(jié)束后，廖總?cè)匀患拥卣f：“在今天演講學(xué)習(xí)之前，我相信大家對公司戰(zhàn)略問題各自有不同答案，但我相信，今天聽講之后，對公司戰(zhàn)略會有比較一致的看法?！痹谀陼Y(jié)束的晚宴上，廖總裁向晚宴致辭，動情地說道：“人一生就為一件事而來，我愿意把我這一生奉獻給潮宏基的事業(yè)?！边@是典型的和君咨詢的價值主張和話語方式，說明和君咨詢的價值觀、思想、理念甚至語言，都開始融入了潮宏基的管理層。潮宏基的一位高管對和君咨詢?nèi)藛T說：“你們贏得了尊重，對你們的評價，是潮宏基上下第一次的一致好評”。    第二件事是項目臨近結(jié)束時

47、，潮宏基管理層召開戰(zhàn)略和組織管理頭腦風(fēng)暴會。理所當然，和君專家應(yīng)邀參加。廖總裁特意選擇了面朝大海的一個度假村，封閉兩天，讓大家放松身心、充分討論、發(fā)表意見。由于涉及組織調(diào)整，會上管理層唇槍舌戰(zhàn)，針鋒相對表達出了眾多不同意見。和君項目人員在討論中不斷地設(shè)計調(diào)整方案，通過變通的手法很好地應(yīng)對了各種情形，并在沖突中很好地展現(xiàn)了專業(yè)水準和敏銳睿智，逐步收斂了大家的分歧，使管理層的觀點趨于一致，逐步達成共識。會后廖總裁要求大家一定要合張影，并對和君的咨詢師說：“要合張影，不管方案對還是錯，現(xiàn)在都是一條船上的了，大家都綁在一起了?！焙途稍儙熍c客戶潮宏基，儼然就是命運共同體。  

48、60; 從項目整體上看，整個項目進程有條不紊、按部就班，是一個標準的戰(zhàn)略咨詢的過程，與眾多咨詢公司的咨詢流程沒有特殊之處。但是，在整個進程中，項目小組很好地把握了與客戶的溝通，通過高頻度的互動溝通和成果展示增進了雙方的理解和信任。更重要地在于，項目小組很好地把握了項目推進的節(jié)奏，通過強大的邏輯鏈條把潮宏基的管理層帶入了戰(zhàn)略思考狀態(tài)，通過一個個問題的清晰化而推動了整個思考過程，最終協(xié)助客戶完成了系統(tǒng)思考，無論從和君咨詢方面看還是從客戶潮宏基方面看，都實現(xiàn)了預(yù)想的咨詢效果。潮宏基戰(zhàn)略咨詢項目，盡管只有短短三個月的時間，但雙方結(jié)下了深情厚誼，項目小組在潮宏基管理層的積極指導(dǎo)、配合和支持下，

49、不但順利地完成了公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定，還促進了潮宏基組織管理體系的完善，更重要的是，做到了“協(xié)助客戶完成系統(tǒng)思考”。通過這個戰(zhàn)略咨詢項目的合作，潮宏基對和君咨詢的專業(yè)水準和服務(wù)質(zhì)量贊譽有加。戰(zhàn)略項目小組甫一撤離，和君咨詢的人力資源項目小組、營銷咨詢項目小組相繼進入潮宏基，潮宏基已然成為了和君咨詢的親密朋友和長期客戶?？梢灶A(yù)見，和君咨詢與潮宏基結(jié)成的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，將一路伴隨二家公司未來成長的漫漫征途。 五、思考與啟示    1、關(guān)于企業(yè)的思考與啟示    A、成功的企業(yè)，前面還山高路遠，大好的發(fā)展機會和真正的

50、困難挑戰(zhàn)還在后頭。潮宏基是一家憑借遠見膽略、聰明才智和艱苦奮斗的踏實作風(fēng)而發(fā)家致富的企業(yè)，十幾年的成長歷史，取得了令人尊敬和值得自豪的成績，為企業(yè)的未來發(fā)展積累了品牌、能力、經(jīng)驗和資源。正是歷史準備的這些品牌、能力、經(jīng)驗和資源，使得潮宏基能夠樹立起更大的事業(yè)抱負，有機會去迎接未來中國珠寶業(yè)大發(fā)展的歷史性機遇。站在今天來回望，過去十幾年的珠寶業(yè)，市場機會和商業(yè)規(guī)模只不過是小荷才露尖尖角，而前瞻未來二十年的珠寶業(yè)，那將是一場本土市場規(guī)模持續(xù)增長、全球化擴張和產(chǎn)業(yè)整合大機會相生共存的歷史性機遇?？梢钥隙ǎ瑢Τ焙昊@樣的領(lǐng)先企業(yè)來說，大好的發(fā)展機會還在后頭。與此同時，潮宏基走向未來的困難和挑戰(zhàn)也必將越

51、來越大。如果站在未來更高的要求上來看待，那末，供-研-產(chǎn)-銷的各個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略選擇、商業(yè)模式、公司治理、人力資源、企業(yè)文化、資本運作、營運管理、品牌建設(shè)等各個領(lǐng)域，潮宏基都還問題多多，遠不能適應(yīng)未來全球化競爭和發(fā)展的要求。一句話，潮宏基的前面還山高路遠！我們把視野放寬到整個中國商界，這種情況，又何止是潮宏基呢？中國持續(xù)了20幾年的改革開放和市場爆炸，在360行里的各個領(lǐng)域、在大江南北的各個角落，造就了一批又一批的“成功企業(yè)”，它們發(fā)家了，也風(fēng)光過，但它們中的大多數(shù)都走不向未來。為什么？因為它們的思維方式、知識結(jié)構(gòu)、思想認識、經(jīng)營境界和組織體系的效率及能力建設(shè)，很難實現(xiàn)與時俱進的進化、變革和升級！

52、而在競爭縱深化和產(chǎn)業(yè)高級化的大趨勢面前，所謂實現(xiàn)“與時俱進”，又談何容易呀？心高志遠與腳踏實地、遠見卓識與精耕細作，一個都不能少。所幸，在與潮宏基人的相處中，我們不僅僅看到了潮宏基走向未來將要面臨的挑戰(zhàn)，更看到了潮宏基走向未來的希望！和君咨詢很榮幸地有機會與潮宏基這樣的企業(yè)一路相伴。    B、在認識、判斷和決策上，中國有不少企業(yè)和企業(yè)家都還處在依賴“經(jīng)驗直覺”的階段，他們迫切需要實現(xiàn)從經(jīng)驗直覺型向系統(tǒng)思維型的轉(zhuǎn)變。經(jīng)驗和直覺永遠都是一個企業(yè)里的寶貴財富，它們是“長期歷練悟性靈感”的結(jié)晶，是無可超越的時間過程的沉淀，因而在很多時候企業(yè)家的經(jīng)驗和直覺甚至?xí)?/p>

53、是這個企業(yè)最重要的核心競爭力來源。但是，僅憑經(jīng)驗和直覺來認識事物，往往只見樹木、不見森林，抓了一三五卻丟了二四六；僅憑經(jīng)驗和直覺來決策，往往心里沒底兒，或者因為遲疑而貽誤時機，或者因為誤斷或賭錯了而釀成惡果。潮宏基管理層的最大困惑和困擾，不是說不清“樹木”而是看不見“森林”。在項目過程中，和君咨詢師對這一點尤其有感觸。在每一個具體的問題上，潮宏基都有人有觀點有看法（且不論看法的對與錯、深與淺、全面與片面），但關(guān)于潮宏基生存與競爭的那種綱舉目張、胸有成竹的全局觀卻一直未能建立起來，系統(tǒng)思考一直沒有完成。在這種情況下，必然出現(xiàn)廖創(chuàng)賓總裁說的那種困惑：未來的路究竟該怎么走，“真的說不清楚”。在企業(yè)的

54、成長歷程中，規(guī)模越大、人員越多、組織復(fù)雜程度越高，對全局觀和系統(tǒng)思維的要求就越迫切。那末，是什么東西在背后支撐著全局觀和系統(tǒng)思維的形成呢？是知識結(jié)構(gòu)、邏輯能力、視野、思維力等等！如果要問在這個咨詢項目中潮宏基最大的所得在哪個點上，那應(yīng)首推系統(tǒng)思考的完成和系統(tǒng)思維的逐步建立。僅憑經(jīng)驗和直覺，已經(jīng)不能管理好一個規(guī)模很大、復(fù)雜程度很高的組織，實現(xiàn)向系統(tǒng)思維的升級，對很多中國企業(yè)的下一步成長來說，已經(jīng)到了迫在眉睫的時候。    C、建立組織理性是成長中的中國企業(yè)必須跨越的一個坎。所謂組織理性，就是通過一套組織體系和運行機制，打通從使命愿景-戰(zhàn)略目標到員工日常工作

55、的全過程，使組織的使命愿景和戰(zhàn)略目標通過這套組織體系和運行機制傳導(dǎo)并落實到每個部門、每個環(huán)節(jié)、每個人的日常工作中去，讓每個人、每個環(huán)節(jié)和每個部門都以與戰(zhàn)略目標緊密相關(guān)的事情為日常工作的內(nèi)容，最終形成“戰(zhàn)略為人人、人人為戰(zhàn)略”的事業(yè)局面。當前，中國還有很多企業(yè)的組織理性，尚處在洪荒或草莽的階段。個人權(quán)威代替了組織理性，個人化的“命令-執(zhí)行”系統(tǒng)代替了組織化的職責(zé)體系和運行機制，個人意志和情緒沖擊或左右著組織體系的運行。在事業(yè)發(fā)展的早期階段、企業(yè)規(guī)模尚小的時候，這種狀況是有效的。但組織規(guī)模大了之后，這種狀況就難以為繼，組織理性的發(fā)育和建立就成為企業(yè)能否繼續(xù)往前走的重要命題。從長治久安和基業(yè)長青的意義上說，所謂企業(yè)成長，不僅僅是營業(yè)規(guī)模、市場份額和盈利數(shù)量等等的增加，組織理性的發(fā)育和健全是企業(yè)成長的題中應(yīng)有之義，甚至在某個階段，是企業(yè)成長的核心主題和關(guān)鍵內(nèi)容。據(jù)我們觀察，很多執(zhí)行力不足、運行效率低下的企業(yè)，其更深層次的原因是組織理性的“沙漠化”，而不是表面上所看到的人才欠缺和執(zhí)行不得力等問題。在本案例中，潮宏基借助于咨詢公司的力量在認識上完成了系統(tǒng)思考、在行動上明確了戰(zhàn)略選擇，與此同時，它通過后續(xù)的組織調(diào)整、人力資源、企業(yè)文化、營銷體系等方面的工作，正在逐步建立起保障戰(zhàn)略執(zhí)行的組織體系。通過這樣的一輪管理基礎(chǔ)夯實，潮宏基的組織理性發(fā)育和組織