摩根大通銀行的并購整合策略及啟示

1、年第期金融實(shí)務(wù)摩根大通銀行的并購整合策略及啟示吳潔摘要：本文在對摩根大通銀行近年來的并購歷史進(jìn)行簡要回顧的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)考察了其較為成功的并購整合策略，并結(jié)合當(dāng)前我國銀行業(yè)的并購整合現(xiàn)狀，提出了西方銀行業(yè)的并購整合實(shí)踐所賦予我國銀行業(yè)的有益啟示。關(guān)鍵詞：摩根大通銀行并購整合策略啟示中圖分類號：文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：文章編號：（）一、摩根大通銀行的并購歷程摩根大通歷史悠久，其最早前身曼哈頓銀行創(chuàng)立于年，比花旗的創(chuàng)立還要早“世界上最好的年。摩根大通的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為金融服務(wù)公司”，為此，它一方面靠內(nèi)部積累，以成長壯大，另一方面積極尋找合適對象進(jìn)行并“短板”。在摩根大通兩百多年的購，以彌補(bǔ)自身發(fā)展歷史中，不乏諸多

2、的成功并購案例，如年摩根并年大通銀行兼并曼哈頓銀行、購擔(dān)保信托公司、年制造商信托公司與漢諾威銀行合并為制造商漢諾威等。自世紀(jì)年代以來，摩根大通的并購活動(dòng)呈加速發(fā)展態(tài)勢：年化學(xué)銀行兼并制造商漢諾威，成為當(dāng)時(shí)全美第二大銀行；年大通曼哈頓銀行兼并化學(xué)銀行成為美國最大銀行；年，大通曼哈頓銀行與摩根合并為摩根大通銀行，成為當(dāng)時(shí)美國的第三大銀行，僅次于花旗銀行和美國銀行；年，摩根大通與第一銀行合并，組成僅次于花旗的美國第二大銀行；年，摩根大通收購紐約銀行的部分業(yè)務(wù)及機(jī)構(gòu)；年，摩根大通出手收購貝爾斯登和華盛頓互惠，一舉成為美國資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行，截至年底總資產(chǎn)規(guī)模為萬億美元?？v觀摩根大通的并購歷史，其特點(diǎn)主

3、要有：（一）并購目標(biāo)清晰客戶對一體化金融服務(wù)的需求為銀行業(yè)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)提供了機(jī)遇，摩根大通以填補(bǔ)產(chǎn)品種類以及地理范圍方面的缺口為其并例如，年大通曼哈頓銀行與摩根購目標(biāo)。的合并實(shí)現(xiàn)了零售業(yè)務(wù)與批發(fā)業(yè)務(wù)、“平民化”與“貴族化”路線的優(yōu)勢互補(bǔ)；年與第一銀行的合并使摩根大通將業(yè)務(wù)拓展至美國中西部和西南部，從而改變了業(yè)務(wù)過于倚重東北部的狀況；年對貝爾斯登和華盛頓互惠的收購無疑使摩根大通的投行、零售以及信用卡業(yè)務(wù)如虎添翼。（二）并購形式多樣摩根大通的并購形式不拘一格：既有“大魚吃小魚”年大通銀行兼并曼哈頓銀行，“小魚吃大魚”年摩根兼并規(guī)模也有四倍于自己的擔(dān)保信托公司；既有“門當(dāng)戶對的年摩根大通與

4、第一銀行的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)婚姻”合，也有“閃電般的婚配”從貝爾斯登出現(xiàn)流動(dòng)資金短缺到摩根大通宣布實(shí)施收購，前后僅三“馬拉松式的愛情”大通曼哈頓天，此外還有銀行與摩根“相戀”了近年終于在年修得正果。（三）整合經(jīng)驗(yàn)豐富摩根大通是優(yōu)秀的整合專家。并購是手段，整合是關(guān)鍵。整合是一項(xiàng)費(fèi)心費(fèi)力的復(fù)雜工程，42金融實(shí)務(wù)年第期涉及組織、人員、系統(tǒng)、文化等方方面面，雖存在一些普遍原則，但實(shí)踐性強(qiáng)，需量體裁衣制定整紐合規(guī)劃。在貝爾斯登和華盛頓互惠收購案中，約聯(lián)儲(chǔ)、美國聯(lián)邦儲(chǔ)蓄保險(xiǎn)公司以及貝爾斯登和華盛頓互惠的股東之所以選中摩根大通來收購，不僅因?yàn)槟Ω笸ㄔ诖舜未钨J風(fēng)暴中受損較少，還因?yàn)槟Ω笸ㄒ圆①徴弦婇L，整合經(jīng)驗(yàn)豐富，

5、整合能力強(qiáng)大。二、摩根大通銀行的并購整合策略整合是通過并購雙方在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)運(yùn)營、人力資源、技術(shù)系統(tǒng)等方面的調(diào)整匹配，以實(shí)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的過程。對于摩根大現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、通來說，其整合經(jīng)驗(yàn)源自繁多的并購經(jīng)歷。在此基礎(chǔ)上，在詹姆斯·戴蒙于年出任其總裁后，摩根大通的并購整合工作又更上一臺(tái)階?？傮w來看，摩根大通擁有以下并購整合策略。（一）明確的整合計(jì)劃確定整合目標(biāo)。從摩根大通角度，整合目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和價(jià)值創(chuàng)造；從客戶角度，整合目標(biāo)是追求無縫鏈接，確保企業(yè)之間的并購不會(huì)摩根大通通常要求對客戶帶來不利影響。例如，系統(tǒng)轉(zhuǎn)換必須在周末完成，以保證下一個(gè)營業(yè)日能正常營業(yè)。區(qū)分整合重點(diǎn)。摩根大通尤其注

6、重以下領(lǐng)域的整合：業(yè)務(wù)條線、地理區(qū)域以及、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理和文化等功能性領(lǐng)域。若并購雙方之間存在重疊領(lǐng)域，則實(shí)行全面整合，致力于削減成本；若雙方之間存在互補(bǔ)，則實(shí)施選擇性整合，努力擴(kuò)大收入。決策期限要求。從宣布并購交易到采取整合行動(dòng)，前后一般不超過四個(gè)月。全行整合辦公績效度量室通常在周內(nèi)成立；整合的里程碑、第二層次在周內(nèi)準(zhǔn)備妥當(dāng)；整合團(tuán)隊(duì)的組成、領(lǐng)導(dǎo)人的候選原則和程序、員工福利、辭退補(bǔ)償?shù)仍谥軆?nèi)發(fā)布；系統(tǒng)、財(cái)務(wù)以及品牌戰(zhàn)略等決策在周內(nèi)完成。（二）有力的整合執(zhí)行“我寧肯擁有一流的執(zhí)行、二流的戴蒙曾說：戰(zhàn)略，也不要好的想法與平庸的執(zhí)行?！边@一理念深深地貫徹在摩根大通的并購整合中。較好地解決權(quán)力分享問

7、題。摩根大通盡可能避免共同領(lǐng)導(dǎo)人，而這正是年花旗并購旅行者公司中頗具爭議的做法，最終因雙方個(gè)性堅(jiān)毅而導(dǎo)致花旗決策緩慢、人事斗爭激烈。在摩根大通，并購后各自原先的能很好地分享權(quán)力來率領(lǐng)新公司。例如，在年大通曼哈頓與摩根合并后，在許多有關(guān)商業(yè)銀行的關(guān)“順從”大通的經(jīng)鍵決策方面，摩根都發(fā)揚(yáng)風(fēng)格，驗(yàn)和意見。摩根大通還在新公司董事會(huì)中納入雙方的團(tuán)隊(duì)。公司董事會(huì)的成員和結(jié)構(gòu)是經(jīng)歷一次次并購后逐步改組的結(jié)果，每一次并購都會(huì)帶來一次調(diào)整，分別從并購雙方中尋找最合適的人選組成新的董事會(huì)。整合團(tuán)隊(duì)專業(yè)、高效。摩根大通的整合團(tuán)隊(duì)充足資源以及良好團(tuán)隊(duì)協(xié)是一支擁有充分授權(quán)、作精神的專職隊(duì)伍，他們當(dāng)中有許多是來自花旗、摩

8、根、第一銀行等的優(yōu)秀專家，這支團(tuán)隊(duì)被稱“全明星”團(tuán)隊(duì)。摩根大通選人并不看重其是否為畢業(yè)于名?；蚴欠駬碛酗@赫的經(jīng)歷，而是關(guān)注以對各種數(shù)據(jù)下方面：始終保持旺盛的工作精力、和信息具有敏感性和分析能力、善于傾聽和協(xié)須自信、充滿雄心調(diào)。整合團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)尤其重要，壯志、專注于事業(yè)、能排除偏見。加快整合進(jìn)度。整合速度與并購成功之間存在顯著相關(guān)性。整合的盡早完成既有利于協(xié)同效應(yīng)的及早實(shí)現(xiàn)，也有助于減輕整合過程中的不確定性風(fēng)險(xiǎn)，還有助于增強(qiáng)員工和客戶信心，防在年摩根大通與第一銀行止其流失。例如，合并后，戴蒙就召集主管，責(zé)令他們必須在周內(nèi)將并購雙方的多個(gè)系統(tǒng)整合成統(tǒng)一平臺(tái)。最終，任務(wù)如期完成，不僅節(jié)省了名后勤人員，

9、使銀行處理成本從每個(gè)客戶美元減少到美元，還實(shí)現(xiàn)了聯(lián)動(dòng)銷售，使得新開信用卡賬又如，在從年戶數(shù)在年上升了。月末至月初收購貝爾斯登的一個(gè)多月時(shí)間里，摩根大通就已做出所有的人事安排。充分溝通。摩根大通深知并購給員工和客戶帶來了未知數(shù)，而溝通則是最好的安慰和保摩根大通緊接著便開放證。在并購交易宣布后，對員工的各種溝通交流渠道，如信件、電話、公司網(wǎng)址、會(huì)議、報(bào)告等，以闡述新公司的宏偉藍(lán)圖和并購好處，鼓勵(lì)員工建立自信并減輕43年第期金融實(shí)務(wù)恐懼。同時(shí)，還開設(shè)問題郵箱以解答未盡疑問、發(fā)布被留任的員工的角色和權(quán)責(zé)并安排必要培訓(xùn)。與客戶的交流通常圍繞兩大主題：一是銀行新增的能力，二是并購有無對已有關(guān)系造成破壞。摩

10、根大通通過開展民意調(diào)查，以了解客戶對并購的滿意度。鼓勵(lì)合作，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神。戴蒙曾在花旗工作，當(dāng)時(shí)正是花旗帝國大舉并購之時(shí)，戴蒙親眼目睹花旗并未完全整合到一起，各部門常常自行其是，若要一起做事或共享資源，內(nèi)部要價(jià)可能比市場價(jià)還要高。戴蒙深刻認(rèn)識(shí)到這是阻礙成功整合的致命弊端，所以他在摩根大通鼓勵(lì)合作，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神。例如，在年摩根大通與第一銀行合并后，戴蒙積極鼓勵(lì)商業(yè)銀行和投資銀行相互介紹客戶，并予以提成激勵(lì)，此舉獲得了巨大成功。妥善處理敏感問題。對于被收購方的業(yè)務(wù)主管和關(guān)鍵員工，摩根大通采用獎(jiǎng)金激勵(lì)方式予以挽留，以爭取他們對并購的支持，避免人才流失。對于解雇人員，摩根大通一方面積極遵循法律法規(guī)規(guī)定

11、，努力避免訴訟，另一方面盡可能妥在貝爾斯登收購案中，解善處理遣散員工。例如，雇人員所獲補(bǔ)償普遍好于勞工法的規(guī)定，戴蒙還同行和供應(yīng)商，請他們親自寫信給多家客戶、考慮招聘原貝爾斯登的員工。此外，關(guān)于并購雙方之間不對等的薪酬待遇問題，摩根大通本著一視同仁和獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的原則進(jìn)行改革。（三）嚴(yán)格的整合管理整合成功與否，一方面取決于整合計(jì)劃的明確設(shè)計(jì)及有力實(shí)施，另一方面還取決于對整合過程的嚴(yán)格管理。項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理是全方位、全過程的規(guī)組織、控制與協(xié)調(diào)，包括所規(guī)定的期限、所要?jiǎng)?、求的質(zhì)量、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算等等。項(xiàng)目管理的可操作的優(yōu)勢在于將龐大的整合劃分為具體的、行動(dòng)。為保證整合工作的有序進(jìn)行，摩根大通采用先

12、進(jìn)、規(guī)范的項(xiàng)目管理方法及工具，并在整合進(jìn)程中根據(jù)情況變化對整合方案進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)?？冃Ф攘?。摩根大通運(yùn)用平衡記分卡對各協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行業(yè)務(wù)條線和功能領(lǐng)域的整合進(jìn)程、跟蹤和度量。記分卡包含財(cái)務(wù)、風(fēng)控、客戶和員工四類指標(biāo)，具體指標(biāo)由各業(yè)務(wù)條線或功能性部門在各自范圍內(nèi)決定。預(yù)演、定期會(huì)議。對整合進(jìn)度表上的關(guān)鍵性時(shí)刻進(jìn)行預(yù)演有助于檢測準(zhǔn)備情況和降低整合突發(fā)事件的應(yīng)對以風(fēng)險(xiǎn)，如系統(tǒng)的更新升級、及法律和監(jiān)管的提前準(zhǔn)備等。此外，定期召開整合會(huì)議，以評估整合進(jìn)展（尤其關(guān)注里程碑事項(xiàng)），并就重大問題進(jìn)行溝通和決策。三、摩根大通銀行并購整合策略對我國銀行業(yè)的啟示自年以來，我國銀行業(yè)涌現(xiàn)出并購浪潮，并購次數(shù)、交易規(guī)模和

13、跨境占比急劇上升。例如，年建行收購美銀亞洲、中行收購新加南坡飛機(jī)租賃，年工行收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行、京銀行收購日照市商業(yè)銀行，年中行收購招行收購香港永隆銀行等等。法國洛希爾銀行、然而，在為我國銀行業(yè)大步市場化并購齊聲喝彩的同時(shí)，也不得不注意到西方并購領(lǐng)域所存在的令人深思的“”現(xiàn)象：的并購未能實(shí)現(xiàn)所期望的價(jià)值創(chuàng)造，的并購失敗源于并并購交易的成功只是萬購后的整合過程?？梢?，里長征的第一步，接下來的整合才是關(guān)鍵。西方銀行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)做法賦予我們有益啟示，有助于加強(qiáng)和改進(jìn)我國銀行業(yè)的并購整合實(shí)踐，提高整合成效。（一）深刻認(rèn)識(shí)整合難度目前，我國銀行業(yè)所實(shí)施的并購整合多以被并購方在并購后獨(dú)立運(yùn)作為典型做法，整合程度

14、不深，但這并非意味著無需重視整合的重要性，相反，這恰恰表明隨著未來我國銀行業(yè)并購步伐有序推進(jìn)，整合難度將逐漸加大。應(yīng)深入的穩(wěn)步、認(rèn)識(shí)不同形式并購的整合難度，以及早做好心理同業(yè)并購的整合難于混業(yè)并購，準(zhǔn)備。一般而言，機(jī)構(gòu)和人員的大幅撤因同業(yè)并購?fù)殡S業(yè)務(wù)、并或調(diào)整；以兼并方式進(jìn)行并購的整合難于收購方式，因兼并是將兩個(gè)獨(dú)立的法人合二為一，而收購中被收購方仍以獨(dú)立的法人實(shí)體運(yùn)營；規(guī)?！耙源蟪孕　被颉耙孕〕詫Φ鹊牟①彽恼想y于大”，因?yàn)椴①忞p方中沒有哪家占據(jù)明顯主導(dǎo)地位，從而哪家都想爭得對新公司的控制；跨國并44金融實(shí)務(wù)年第期購的整合難于國內(nèi)并購，因?yàn)榭鐕①徔赡軒砑怃J的文化沖突問題。從整合難度這

15、一意義上說，之所以稱摩根大通為擅長并購整合的優(yōu)秀典范，是因?yàn)槠涫钦想y度較大的同業(yè)對等兼并的成功實(shí)踐者。（二）及早開始整合規(guī)劃整合與交易并非并購中的兩個(gè)相互分離的階段，不應(yīng)在交易協(xié)議簽署后才開始制定整合計(jì)劃，而須從盡職調(diào)查時(shí)就開始，這不僅有助于加速日后的整合進(jìn)程，還有助于更好地進(jìn)行并購決策。例如，倘若在盡職調(diào)查期間發(fā)現(xiàn)雙方風(fēng)格和價(jià)值觀差異太大而難以整合，就可及時(shí)放棄交易。反之，若在交易協(xié)議簽署后才開始整合工作，則不僅可能帶來整合速度慢、員工焦慮感增加、企業(yè)績效下降等問題，還可能導(dǎo)致并購?fù)顿Y的沉沒成本高昂。（三）整合速度至關(guān)重要關(guān)于整合速度的傳統(tǒng)觀點(diǎn)是漸進(jìn)，認(rèn)為這種方式負(fù)面作用小，而整合過快則可

16、能超出人們的承受能力，最終導(dǎo)致不穩(wěn)定。然而，漸進(jìn)方式越來越不能適應(yīng)現(xiàn)實(shí)：一是從協(xié)同價(jià)值的實(shí)現(xiàn)來看，整合進(jìn)程越迅速，成本下降和收入增加的現(xiàn)值就越大，從而對股東財(cái)富的創(chuàng)造也就越多；二是既然并購后某些改變是不可避免的，那么整合步伐的緩慢會(huì)讓員工時(shí)時(shí)處于不安狀態(tài)，很難安下心來工作，而事實(shí)上員工們已對未來變化做好了心理準(zhǔn)備；三是快速整合能夠有效利用并購事件爆發(fā)新的能量，向員工們傳遞一種革新的意識(shí)和信在交易協(xié)議簽署號，激發(fā)新組織奮發(fā)進(jìn)取。因此，后，應(yīng)就有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、資源重組、裁宣布并執(zhí)行。員等問題盡早決策、（四）溝通是整合的橋梁在整合過程中，關(guān)于溝通的常見錯(cuò)誤做法有：只宣布正面信息，隱瞞或拖延負(fù)面信息；將溝通的任務(wù)交予下級，從而引發(fā)混亂；不進(jìn)行溝通，因?yàn)榇嬖诓淮_定性。如果溝通不到位，那么再縝密的整合計(jì)劃最終也會(huì)失敗，而若溝通得越充分，則人們接受變化的能力會(huì)越強(qiáng)，整合的進(jìn)展應(yīng)在盡職調(diào)查期間就溝通對也會(huì)越順利。因此，溝通時(shí)間、溝通方式、信息類型等創(chuàng)建溝通計(jì)象、劃，并在整合過程中及時(shí)調(diào)整，以與客戶、員工、股東等開展對話和互動(dòng)，增進(jìn)彼此信任，加速整合進(jìn)程。（五）保持整合進(jìn)度的追蹤并購交易本身并不創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造是通過整合來實(shí)現(xiàn)的，協(xié)同是價(jià)值創(chuàng)造的主要來源。應(yīng)將收入?yún)f(xié)同和成本協(xié)同進(jìn)行具體量化，并在整合過程中注意辨別所預(yù)