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文檔簡介

1、格蘭特問題隨著規(guī)模長如果沒有明確的目標(biāo),那么,倉促的增長會(huì)使一個(gè)健全的組織陷入混亂, 這種增長不僅會(huì)超越管理和財(cái)務(wù)上的能力,而且還會(huì)超越組織上的能力。格 蘭特公司的錯(cuò)誤不只是導(dǎo)致虧損,還導(dǎo)致了徹底的崩潰和破產(chǎn)。1975 年,年 銷售額近 20 億美元,擁有 1200 家連鎖分店的大型零售商格蘭特公司因 欠 143 家銀行債務(wù),共計(jì) 6 億美元的短期貸款和 1 億美元的長期貸款,加上19741975 年遭遇到今人驚駭?shù)?2.3 億美元的虧損,曾擁有 69 年光榮歷史 紅利分紅首度停止了,最后于 1975 年 10 月因資不抵債宣布破產(chǎn),成為美國 有史以來宣告破產(chǎn)的第二大公司。格蘭特一旦陷于經(jīng)營危

2、機(jī)就迅速而全面崩 潰,給人有點(diǎn)兵敗如山倒之感。破產(chǎn)之時(shí),格蘭特公司的總裁是 62 歲的詹姆斯肯德里克。但是破產(chǎn)的 困境不能歸咎于肯德里克。1974 年 8 月,由于董事們的反對(duì),前一任經(jīng)理班 子被罷免了。肯德里克長期受雇于覆蘭特公司,管理著一家在加拿大的子公 司澤勒有限公司。7 年前,他曾是格蘭特公司總經(jīng)理的候選人。當(dāng)時(shí), 他任公司的第一銷售副總經(jīng)理。但是,他最后落選了,并且由于他對(duì)董事長 愛德華斯特利的某些政策提出了質(zhì)疑,被“流放”到加拿大?,F(xiàn)在,斯特 利和其他幾個(gè)最高負(fù)責(zé)人已被罷黜,最后肯德里克被推選了出來,以應(yīng)付公 司所面臨的最嚴(yán)重的考驗(yàn)。斯特利的權(quán)勢來自于他同公司創(chuàng)始人威廉T格蘭特的親

3、密關(guān)系。斯特 利是格蘭特的內(nèi)弟,當(dāng)年邁的格蘭特行動(dòng)不便時(shí),他越來越依靠斯特利管理 公司。斯特利是 1952 年至 1959 年公司的總經(jīng)理,他以各種名義實(shí)際控制公 司長達(dá) 20 多年,一直到 1974 年。后來斯特利轉(zhuǎn)而支持理查德C邁耶。邁 耶是格蘭特公司 1968 年至 1974 年的總經(jīng)理,正是他把公司拖入了輕度而又 災(zāi)難性的擴(kuò)張之中。1968 年,理查德C邁耶成為格蘭特公司的總經(jīng)理,從而達(dá)到了他 21 年職業(yè)生涯的頂峰。他曾成功地創(chuàng)辦了公司的信用業(yè)務(wù),這項(xiàng)業(yè)務(wù)在公司1972 年的銷售額中占了 25。邁耶熱衷于公司的不斷壯大,在他就任總經(jīng)理 之后不久,公司便突破了三年的總收益,躋身年收益

4、10 億美元以上的零售企 業(yè)行列。在這一成績的鼓舞下,邁耶計(jì)劃到 1972 年銷售額達(dá)到 20 億美元。 盡管在他的任期之內(nèi),這個(gè)目標(biāo)從來不曾達(dá)到,此時(shí),格蘭特公司開始實(shí)施 一項(xiàng)零售史上最雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃。這些是主要背景。當(dāng)然,還有一個(gè)沒 提到,那就是 WT格蘭特公司的創(chuàng)始人,他通過對(duì)斯特利的支持而對(duì)公司 施加影響。格蘭特在其家鄉(xiāng)馬薩諸塞州的莫爾登經(jīng)銷鞋的生意,并且,年僅 19 歲 時(shí),便成為波士頓百貨商店的鞋類部的負(fù)責(zé)人。1906 年,他用 1,000 美元 的全部積蓄,在馬薩諸塞州的林恩開設(shè)了他的第一家商店,此舉非常成功。 兩年內(nèi),他又開設(shè)了第二家商店。從此,這家企業(yè)開始了穩(wěn)步的發(fā)展。格

5、蘭特的商店跟伍爾沃思和克雷斯吉的“五分一角商店”(指出售低價(jià) 小商品的雜貨店)差不多,但是他發(fā)現(xiàn)如果把價(jià)格定在高于五分一角商店而 低于較貴一點(diǎn)的百貨商店,就有可能打開局面。所以,他的每批商店開始經(jīng) 營價(jià)格似二角五分為主的商品。幾年內(nèi),隨著公司的擴(kuò)大,它被看作是一家 經(jīng)營多種商品的廉價(jià)百貨商店,接著在 60 年代開始,格蘭特公司大舉步入高 檔耐用品行列,出售電視機(jī)、家具和家用電器等。在 48 歲時(shí),格蘭特從公司管理崗位上退出,但仍留任董事長之職,直至1966 年他 90 歲生日。在 1956 年,公司創(chuàng)業(yè) 50 周年之際,格蘭特重申了他孩提時(shí)代對(duì)零售業(yè)的強(qiáng)烈嗜好:“我不知道還有哪一項(xiàng)事業(yè)比我們現(xiàn)

6、在所從事的更能賦予一個(gè)人活力,更富有挑戰(zhàn)性,更能帶給人滿足感,提供更多為社會(huì)服務(wù)所得到的報(bào)酬。我為事業(yè)中的每一分鐘感到快樂?!痹诖酥?,格蘭特公司推行了一系列無節(jié)制的擴(kuò)張計(jì)劃。臨近 1972 年歲末時(shí),格蘭特公司的總經(jīng)理理查德邁耶滿意地回顧了公司過去 10 年來的發(fā)展。他指示把公司發(fā)展的記錄,在金融界、公司職員、有興趣的顧客以及股東們中間廣為傳播。統(tǒng)計(jì)數(shù)學(xué)的確十分引人注目,下面列出了一些重要的數(shù)據(jù)。邁耶尤其對(duì)自他 1968 年擔(dān)任總經(jīng)理以來有關(guān)商店發(fā)展的數(shù)據(jù)感到自豪:從這些比較數(shù)據(jù)看,格蘭特公司的確是一家成功的公司,不斷發(fā)展,并吸引著投資者和貸款人。但是,在經(jīng)營活動(dòng)中有一個(gè)方面對(duì)邁耶有點(diǎn)麻煩,

7、并且引起了投資者們的一些注意:即收益從 1969 年的高峰 41,809,000 美元持續(xù) 3 年下跌,盡管在這 3 年里,銷售額的上升已超過 5 億美元。但是,對(duì)此邁耶也有現(xiàn)成的解釋。他估計(jì),在獲得顧客的信任,從而使商店銷售額和利潤達(dá)到今人滿意的水平前,往往需要 3 至 5 年的時(shí)間,才能使新店趨于“成熟”。邁耶很快又向其批評(píng)者補(bǔ)充道:他預(yù)期多家商店的開張會(huì)引起初始費(fèi)用的激增,同時(shí),還因?yàn)樾陆_設(shè)的商店還處于成長期,故會(huì)有幾年收益不景氣。其他一些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也理應(yīng)引起他的一些擔(dān)憂。10 年內(nèi)長期債務(wù)從 3,500萬美元上升到 1.26 億美元,增長率達(dá) 377。此外,正如我們后面將仔細(xì)探討的那樣

8、,庫存一銷售比率已急劇上升。最后,1968 年至 1972 年期間,每平方英尺的銷售額從 35.13 美元跌至 32.50 美元。更重要的是,格蘭特公司每平方英尺銷售額還不及其主要競爭者的一半。還有,在這個(gè)時(shí)期內(nèi),公司關(guān)閉了 600 多萬平方英尺獲利最低的營業(yè)面積,大部分屬于勉強(qiáng)平衡收支的商店。這表明新的商店并沒有顯示出十分樂觀的銷售前景。格蘭特公司新開設(shè)的商店,要比 1964 年開設(shè)的商店的平均規(guī)模大兩倍,其中 75坐落在郊區(qū)購物中心。(正在被逐步淘汰的小商店通常坐落在正在衰落的市中心商業(yè)區(qū)。)每家商店的平均銷售額已上升到大約 100 萬美元,而 1964 年才 6466 萬美元,這反映了商

9、店規(guī)模正在日益擴(kuò)大。格蘭特公司的發(fā)展以“超級(jí)商店”最為引入注目,這些商店占地達(dá) 18萬平方英尺,而其它新商店的規(guī)模都不超過 6 萬平方英尺。在設(shè)置商店時(shí)采用了兩種不同的策略:一方面,大商店占地 12 萬至 18 萬平方英尺,座落在中等規(guī)模的封閉式林蔭道上,旁邊有一家西爾斯分號(hào)、一家沃德分號(hào),甚至一家“夫妻”廉價(jià)商店;同時(shí)在另一方面,那些坐落在街區(qū)和方便中心內(nèi)的小商店,其目的在于占領(lǐng)一個(gè)小市場,那兒附近沒有來自大商店的競爭。較大的商店需要積極努力來擴(kuò)展和改善經(jīng)營品種。重點(diǎn)開始轉(zhuǎn)向大件商品,如電視機(jī)、大件電器、動(dòng)力工具、汽車零部件、體育用品和照相器材?!俺?jí)商店”甚至還經(jīng)營園藝設(shè)備、家具和自動(dòng)維修

10、業(yè)務(wù)。到 1971 年為止,經(jīng)營的品種中家庭時(shí)裝占 25,耐用品占 50,小型器皿和服務(wù)占 25。這與一般廉價(jià)連鎖商店有明顯區(qū)別,在那些商店經(jīng)營的產(chǎn)品中家用物品方面要占 50,而耐用品只占一小部分。現(xiàn)在,每家商店在全部價(jià)格表上平均大概有 21,000 多個(gè)品種,大約有 70的商品用格蘭特公司的獨(dú)家商標(biāo),這就 能使格蘭特公司的商品價(jià)格略低一些,而在全國范圍進(jìn)行廣告宣傳的商品, 其價(jià)格就要高些。當(dāng)增長在全速進(jìn)行時(shí),公司設(shè)計(jì)了一個(gè)方案,把新商店的建設(shè)周期從 90 天縮短到 60 天,只要建筑師能證明他們是按照格蘭特公司的規(guī)定進(jìn)行設(shè)計(jì)建 造的,就不再需要把工作圖紙交給公司以得到最后的批準(zhǔn)。按照老規(guī)定,

11、計(jì) 劃要呈交給格蘭特公司,并且在最后批準(zhǔn)前通常要做許多變更。廢除這種審 查程序,使費(fèi)用大幅度下降。但是,公司既然以倉促的擴(kuò)張為目標(biāo),就不得 不尋找捷徑,簡化程序。這種由于倉促擴(kuò)張所導(dǎo)致的經(jīng)營上的“靈活”,是一種違背客觀規(guī)律的 變通。它只能帶給格蘭特公司失利的苦痛。1973 年頭 9 個(gè)月,格蘭特公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的赤字。但由于 11 月、12 月 臨近圣誕,是銷售高峰時(shí)期,因此,最后一個(gè)季度是零售業(yè)關(guān)鍵性的一個(gè)季 度,故經(jīng)理們要等到 12 月份才能對(duì)這一擴(kuò)展計(jì)劃作出新的決策。12 月,格 蘭特公司僅贏得了 3.7的市場,是所有主要的零售公司中最小的一家。擴(kuò) 展計(jì)劃已成為一場災(zāi)難。決策者們現(xiàn)在才意識(shí)

12、到,如果生產(chǎn)率很低,商店越 多并不意味著銷售越能夠有利可圖。當(dāng)仍舊保留總裁稱號(hào)的理查德邁耶把 總經(jīng)理的職位讓給實(shí)際主持工作的哈里皮爾遜時(shí),擴(kuò)展計(jì)劃終于壽終正寢。1973 年整整一年里,格蘭特公司的銷售額達(dá) 18 億美元。但是利潤卻下 降了 78,只有 8,429,000 美元,是 1962 年以來最低的,而 1962 年的銷 售額為 5.75 億美元。與此同時(shí),西爾斯公司、彭尼公司、克雷斯吉公司和伍 爾活思公司卻都獲得了刨紀(jì)錄的收益。格蘭特公司的股本收益率曾達(dá)到 15,現(xiàn)在下降到 5以下。然而,更不妙的是,債務(wù)在不斷上升:短期債務(wù) 上升到 4.5 億美元,長期債務(wù)上升到 2.22 億美元。僅此

13、而論,格蘭特公司的困境還只是初露端倪。接著,在 1974 年,人們 發(fā)現(xiàn)銷售額下跌到 17 億美元,并伴隨著 1.75 億美元的巨額虧損。在 69 年的 歷史中,公司第一次停止發(fā)放紅利。詹姆期肯德里克受命于危難之際,他 殫精竭慮地設(shè)法挽救這個(gè)全美第十七大零售公司,使它免于崩潰。為了削減成本,肯德里克計(jì)劃在 1975 年關(guān)閉 126 家商店,把雇員從 82,500 人減少到 69,000 人,并削減公司的賒購業(yè)務(wù),因?yàn)?1974 年的虧損中 62是由于該業(yè)務(wù)引起的。商店的關(guān)閉費(fèi)用、高額利息費(fèi)用及對(duì)滯銷品的大規(guī)模削價(jià)又帶來了 2,400 萬美元的驚人虧損。這對(duì)公司來說無疑是雪上加霜。1974 年

14、10 月 2 日,格蘭特公司根據(jù)聯(lián)邦破產(chǎn)法第 11 章,提出申請,要求進(jìn)行清理。這樣,WT格蘭特公司成為美國歷史上進(jìn)行破產(chǎn)清理的第二家最大的公司(最大的是 1970 年破產(chǎn)的賓州中央運(yùn)輸公司),也是最大的零售公司。診斷格蘭特公司是一家歷史悠久的企業(yè),已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)大的規(guī)模,因此, 它已經(jīng)建立了一個(gè)良好的組織,并且,基本上能為公司在成熟階段的發(fā)展提 供一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。格蘭特公司的許多問題當(dāng)然是由于考慮不周、發(fā)展過于迅猛造成??系?里克說道:“擴(kuò)展計(jì)劃使公司的人力和物力處于超負(fù)荷狀態(tài)。我們新開設(shè)的 都是大型商店,而我們管理隊(duì)伍的擴(kuò)大跟不上商店的擴(kuò)展?!币晃磺叭螛I(yè)務(wù) 經(jīng)理指出:“我們的訓(xùn)練計(jì)劃來不及

15、與商店的迅猛發(fā)展相配套,結(jié)果,沒過多久,平庸之輩就被推上了管理崗位。” 格蘭特公司陷入困境,另一個(gè)因素也起了重大的作用:太快的擴(kuò)展引起的吸收消化問題。過去,有許多公司進(jìn)行過迅速的發(fā)展,如 20 年代的彭尼公 司和其他許多大的連鎖商店,克雷斯吉公司和凱馬特商店也曾經(jīng)歷了長達(dá) 10 年的蓬勃發(fā)展,并成為成功的典范。但是,格蘭特公司的發(fā)展由于缺乏明確 的、與眾不同的形象而遭受了挫折。商店的形象是什么?顧客如何看待這家商店?這是一家貨物品種很多的 連鎖商店?一家廉價(jià)商店?還是一家百貨商店?這就是問題的癥結(jié)所在。格 蘭特公司應(yīng)該是什么樣子?公司設(shè)想辦成介于百貨商店和廉價(jià)商店之間的企 業(yè),其結(jié)果是既非驢又

16、非馬。隨著商品花色品種的增加和價(jià)格的提高,格蘭 特公司已大大偏離了雜貨商店這個(gè)形象,只是在某些方面還保留了一部分。 例如,一些典型的雜貨,像糖果,還是擺在商店前面的柜臺(tái)里。另一方面, 格蘭特公司并不想要和凱馬特公司看齊,成為一家廉價(jià)商店,雖然它的價(jià)格 具有足夠的競爭力,甚至可稱為傾銷性的價(jià)格。邁耶杜撰了一個(gè)詞:“一次 性家庭購物商店,”意味著格蘭特是一個(gè)象西爾斯公司和彭尼公司一樣的百 貨商。但是,格蘭特公司沒有上述兩家公司的實(shí)力,提供不了這樣的服務(wù), 也創(chuàng)不那樣響的牌子。例如,格蘭特公司的主要牌子“布拉德福德”,幾乎 鮮為人知。而對(duì)于質(zhì)量和服務(wù)不可靠的電器和其他類似商品,許多人是不情 愿購買的

17、。如果時(shí)間允許,或許格蘭特公司能夠創(chuàng)出受歡迎的牌子,但是, 在它的擴(kuò)展政策下,問題出現(xiàn)得太快了。過快的擴(kuò)展,導(dǎo)致了經(jīng)營上的低效率和平庸,也使原先不確定的形象變 得更合混、模糊,而且,當(dāng)一些新增加的商品品種,尤其是家用電器賣不出 去時(shí),這種過快的擴(kuò)展又引起庫存問題。商店的采購員,為了想使貨源充足, 買進(jìn)的數(shù)量常常比在季節(jié)、流行款式和偏好變化的情況下能賣出的要多得 多。可在事情的另一方面,削價(jià)和清倉處理積壓商品并不是使人情愿去做的 事。一位銷售經(jīng)理回快道:“許多商品在倉庫堆了一年又一年,積滿了灰塵, 由于太多的商品在倉庫睡大覺,資金被大量積壓,沒有辦法去經(jīng)營那些旺季 的暢銷商品?!痹S多新的商店并沒

18、有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),格蘭特公司不得不大力開展賒銷 活動(dòng),力圖把那些滯銷商品推銷出去。但是,由于過于隨便地實(shí)行商品賒銷, 導(dǎo)致了災(zāi)難性的后果:資金無法收回,只能從帳面上注銷。商店的混亂同樣加劇了格蘭特公司的困境,新的商店從來沒有實(shí)現(xiàn)真正 的標(biāo)準(zhǔn)化。一些商店孤零零的,附近沒有其它商店;一些坐落在林蔭道上; 還有一些處于中心地段。凱馬特的商店采用了標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)和布置,但格蘭 特公司的做法卻不是這樣。總結(jié)格蘭特公司破產(chǎn)的教訓(xùn),我們認(rèn)為,即使象格蘭特公司這樣一個(gè)負(fù) 債累累、無利可圖的企業(yè)能起死回生,并最終盈利,但它以前過份擴(kuò)張的結(jié) 果。必然會(huì)在今后多年內(nèi)阻礙其增長和發(fā)展。唯一的希望在于對(duì)經(jīng)營活動(dòng)中 較好的一部分進(jìn)行緊縮和同化。即使在一家老牌企業(yè),管理人員也會(huì)犯錯(cuò)誤, 把公司引至災(zāi)難的邊緣,甚至到無速效良藥救治的地步。它有點(diǎn)象潛水事故, 它能使受害者癱瘓:一時(shí)的魯莽行動(dòng)可能帶來終生殘廢的結(jié)果。這些錯(cuò)誤,反映了對(duì)這樣一條基本原則的忽視:即增長不應(yīng)該超越相應(yīng) 的組織發(fā)展,包括經(jīng)理人員和職工的培訓(xùn)、店址設(shè)置的研究和分析、精明的 推銷和慎重的財(cái)務(wù)考慮等各個(gè)方面。一個(gè)零售商要想取得成功,必須樹立一種獨(dú)特的形象。許多年以前,有 人在評(píng)論缺乏形象的問題時(shí)這樣提到:“如果一家零售商店缺乏鮮明的個(gè)性

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