怎樣建立一個卓有成效的團隊

1、怎樣建立一個卓有成效的團隊舉個例，有一個項目經(jīng)理負責實施一項顧客服務(wù)計劃，其中包括大量的信息處理工作。為了提高信息處理人員的工作效率，這位項目經(jīng)理不厭其煩地向上級強調(diào)：為了確保計劃的成功，項目經(jīng)理們需要更大的權(quán)力。這位項目經(jīng)理最終獲得了授權(quán)，他可以直接管理項目組成員的工作，并有權(quán)根據(jù)他們的工作表現(xiàn)給予獎勵，那一天成了公司里所有項目經(jīng)理的節(jié)日?？墒堑诙?，新鮮勁兒一過，這位經(jīng)理又為如何使用這些新的權(quán)力犯上了愁。到底應(yīng)該何時評估項目組成員的業(yè)績呢？是在每一項任務(wù)結(jié)束后，還是在整個計劃完成之后？應(yīng)該如何把握監(jiān)控的分寸？深思熟慮之后，這位項目經(jīng)理決定根據(jù)每人編寫的編碼行數(shù)來評估信息處理人員的工作業(yè)績。

2、凡是達到標準的成員都能從他那里得到一千美元的獎金。不難預料，信息處理人員們寫出了數(shù)千行的編碼，編制出的程序數(shù)量令人咋舌，因而人人都得到了那筆獎金。同樣不難想象，這樣編制出來的系統(tǒng)最終不能對顧客服務(wù)起到任何促進作用。結(jié)果，那位項目經(jīng)理被解職了事。更糟的是，自他之后，再也沒有一名項目經(jīng)理獲得過直接管理項目組成員的權(quán)力。 這個故事的寓意之一就是：軟件編碼工作盡管非常重要，但是卻不能作為評估的標準。真正的標準應(yīng)該是優(yōu)化顧客服務(wù)。那位項目主管本應(yīng)評估每個成員對促進顧客服務(wù)所作的貢獻大小，并據(jù)此給予獎勵，而不該只看編碼的數(shù)量。這就是“以績定酬”的項目管理方法。這個故事的另一個寓意是：無論你使用何種評估標準

3、，都應(yīng)該注意獎勵的“力度”。只有當你掌握了設(shè)定業(yè)績目標的藝術(shù)之后，才能為完成指標者論功行賞。遺憾的是，許多項目經(jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)自己的評估標準出了差錯，往往會放棄所有評估手段。他們經(jīng)常在事后根據(jù)工作的結(jié)果，對有關(guān)人員的表現(xiàn)給出一個主觀的評價。這種做法嚴重違反了一個項目組獲得成功所必須遵守的“三個C原則”： 1 預定的目標不夠“明確”（Clarity） 2 團隊成員缺少對完成任務(wù)的“承諾”（Commitment） 3 對成員的工作表現(xiàn)不能給予相應(yīng)的“獎懲”（Consequence）。 這種“無為而治”的方式對項目組的危害尤甚。干好干壞一個樣，人們就會喪失努力工作的積極性。

4、而如果人們根本不清楚自己的責任和目標的話，他們就會想：“我先隨便設(shè)計一些什么東西算了，反正項目經(jīng)理要到進度完成一半的時候才能把目標確定下來?！彼裕褂缅e誤的評估標準與“無為而治”方式同樣會招致麻煩。只有進行恰如其分的業(yè)績評估才能解決這些問題。 重在業(yè)績 在過程與目標之間實際上存在著很大的區(qū)別。在前文述及的的例子中，編碼只是為了達到預期目標的一個必要的過程，而預期目標則可能是：保證這一系統(tǒng)的使用者在三十秒之內(nèi)就能獲得過去六個月的客戶交易記錄。 你若能夠以這樣的工作目標為尺度去管理項目組的成員，就完全不必擔心會使用錯誤的評估標準了。你已經(jīng)向他們提出了明確的工作目標，這樣一來，你就可以根

5、據(jù)預期目標對他們的工作表現(xiàn)給予相應(yīng)的獎懲。 把一個總體工作目標分解到個人并非易事，但卻非常值得一試，在管理的過程中，始終把既定的工作目標作為核心，就能夠符合“3C”原則的要求：明確提出了預定工作目標，得到了團隊成員的承諾，并根據(jù)各人的工作完成情況給予相應(yīng)的獎懲。 掌握力度 作為一名項目經(jīng)理所必須作出的第二個決策就是對員工的獎懲力度。你當然不會把所有沒能完成工作業(yè)績指標的人員統(tǒng)統(tǒng)解雇，同樣，對于一個可以在一個月內(nèi)完成的工作計劃，你也不應(yīng)該開出一筆相當于半年工資的高額獎金。 這就是把握獎懲力度的問題。與成績掛鉤的獎懲力度越大，成員們工作態(tài)度的改善也就應(yīng)該越大。一方面，你要讓你的屬下了解，

6、對他們的獎懲是與他們的工作表現(xiàn)密切相聯(lián)的。成績突出的人員應(yīng)該能夠看到，他們的表現(xiàn)得到了管理層的首肯并獲得了相應(yīng)的獎勵。而那些表現(xiàn)欠佳的人也應(yīng)當意識到，管理層對他們的表現(xiàn)心知肚明。  但是，與業(yè)績掛鉤的獎懲力度也不應(yīng)過大。否則，員工們會變得對沒有獎金的工作漠不關(guān)心。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該制訂合適的獎勵結(jié)構(gòu)，做到金錢獎勵與非金錢獎勵相結(jié)合。根據(jù)不同人員心理承受能力的不同，確定與業(yè)績掛鉤的“風險獎金”在其全部獎勵中所占的比例。 如果你身處一種“福利型”的企業(yè)文化之中，人們還不適應(yīng)這種“以績定酬”的獎勵制度，你就必須循序漸進。一開始，與業(yè)績掛鉤的獎金比例應(yīng)相應(yīng)較小。隨著人們承受能力的增強和工作表

7、現(xiàn)的進步，再逐漸提高“風險獎金”所占的比例 激發(fā)團隊活力，必須找出問題關(guān)鍵。本人認為團隊出現(xiàn)問題并不是因為經(jīng)理層疏于管理，而是由于團隊理念出現(xiàn)了問題， 而團隊智慧（而不是個人）的低下是導致團隊無法正常運行的元兇。團隊智慧是指有效共同工作的能力。一個有自知之明的團隊應(yīng)該同時掌握自己的優(yōu)勢和弱勢所在。而團隊成員應(yīng)該明了其它成員的特性，知道如何取長補短，還應(yīng)該知道互相溝通。聰明的團隊應(yīng)該努力達到這層認識，并將其努力保持下去。多數(shù)團隊在活力方面表現(xiàn)欠佳。部分是因為團隊的自身缺陷。團隊成員相互不尊重，不愿傾聽其他成員的見解，甚至彼此隱瞞所掌握的信息。這樣的團隊已經(jīng)有名無實了，成員們僅

8、是為了開開會而聚在一起。更多的情況下，團隊活力欠佳是因為本身設(shè)置就有問題。團隊所屬的組織沒有能夠提供明確的目標、合理的指令或是解決問題的工具。團隊內(nèi)部的氣氛緊張，成員連簡單的談話交流都無法進行，就更不用說交換和共享信息了。 團隊智慧的低下（包括目標、程序和決策等方面）是導致團隊無法正常運行的元兇。具體表現(xiàn)如下： 1 目標錯亂。人們由于過分注意主要目標的遠期前景，在目標設(shè)定時經(jīng)常失敗。正確的目標設(shè)定應(yīng)從整個團隊為之奮斗的最終目標開始，然后在團隊成員的參與下，將這一最終目標分割成為一系列相互關(guān)聯(lián)、易于操作的短期目標。 成功的團隊總是著眼于長期目標，并著手于短期目標。因為短期目標

9、易于實施，便于施展才能?？梢蚤L遠打算，但必須著手于眼前。團隊設(shè)立的目標越多，其運作的結(jié)果就越糟。 2 未對目標進行調(diào)整。盡管可以多方準備，事物總有自己演變的規(guī)律。不斷獲得新知識，便會產(chǎn)生新的認識。因此就應(yīng)該不停地修正目標，保持"時易事易"的靈活性。 3 決策模式不良。團隊進行決策的方式本身就是最重要的決策之一。應(yīng)該先了解情況，然后再大刀闊斧地行動。具體行動的實施因討論結(jié)果不同而異。自然，正確的決策就產(chǎn)生出來了。 決策模式有很多種。例如：全體通過式?jīng)Q策模式，所有團隊成員都有機會發(fā)表自己的看法，并最終達到一致的結(jié)果；參與式?jīng)Q策模式，就具體問題展開激

10、烈的討論。決策模式?jīng)]有孰對孰錯之分，但重要的是應(yīng)該首先決定采取何種決策模式。不足為怪的是，如果每位成員都知曉決策過程，即使再獨裁專制的作法也會得到肯定和擁戴。 4 授權(quán)模糊。組織為了達到某種目的而創(chuàng)立了團隊。組織可能會向其下屬團隊"授權(quán)"-通常是很模糊的-即團隊為達到既定目的可以在某種程度上采取一切必要的行動。但也可能組織沒有這樣授權(quán)。對此團隊要么感覺手中無權(quán)，無法開展工作；要么就搞不清自己職權(quán)到底是什么。不管怎樣，這樣的團隊注定是要失敗的。我們可以考慮用這個詞"邊界管理（boundary management）"來替代授權(quán)。授權(quán)需要

11、界定。不知道定義權(quán)力內(nèi)容、誰將行使它、從何處開始并到何處結(jié)束，就談不上真正的授權(quán)。邊界管理是一種就一系列約束或邊界進行商議并達成一致的方法。團隊成員可以藉此確定權(quán)力的約束或邊界，并在邊界內(nèi)自由使用權(quán)力。而這些邊界會因每個成員各自擁有的經(jīng)驗和專業(yè)知識不同而異。 5 角色不定。當團隊內(nèi)不止一人對某項任務(wù)-通常是有吸引力的任務(wù)-負責的話，問題就出來了。這方面的一個典型例子：高層管理團隊其實并非團隊，因為個別成員的意愿和野心已經(jīng)取代了該團隊的任務(wù)，其結(jié)果就是內(nèi)訌。一旦形成內(nèi)訌，成員應(yīng)該通過公開討論有關(guān)任務(wù)尋求解決之道。重要的是，如何就任務(wù)內(nèi)容進行溝通并在更新、聯(lián)絡(luò)、合作和信任等程序上就取得一

12、致。應(yīng)時刻提醒成員，優(yōu)秀的團隊是互補的。就象在戰(zhàn)爭中一樣，成員之間是互為依靠的。交叉培養(yǎng)的人員擔負著主要和次要的不同角色。如果一個士兵倒下，后面的就會取代他的位置。所以要經(jīng)常問自己這些問題：誰負責哪些方面？從什么時候開始的？我們怎樣通過和同事交流來確認自己是否處在正確的定位上？  6 不良氛圍。打個比方：你不會在氨水中種花，也不可能在一氧化碳里培植健康的團隊。所以如果環(huán)境氛圍不利，團隊也同樣不能生長壯大。 其實，創(chuàng)造一個健康、合作的氛圍既不神秘，成本也不高。只需要在組織內(nèi)發(fā)出一個簡單明確的信號就可：壓制破壞性、競爭性行為；鼓勵從團體利益出發(fā)的行為。認真檢查你的組織

13、是如何運行的。是否有人隱瞞信息，不與他人分享？是否有人在他人遭遇困難時袖手旁觀？在組織中，人們是否因為害怕而三緘其口呢？如有上述癥狀，那么團隊合作將是治療的特效藥。 7 缺乏信任。信任是團隊的血液-孕育生命的河流。信任滋養(yǎng)著團隊，為團隊帶來勃勃生機。如果團隊中失去了相互信任，就象流干了血液的軀體一樣，無法完成心中的夢想。 如果有人失信于其它成員的話，就意味著他將會被驅(qū)逐出團隊，沒有人再去理會他了。修復信任的最好辦法就是從不破壞它。始終要講真話，胸懷大度，態(tài)度公正，要愿意傾聽，信守諾言，值得信賴。如果不幸做了錯事，也要誠懇謙遜地請求別人的寬恕。 8 溝通不足。簡單的

14、誤解，可以使最優(yōu)秀的團隊連遭挫折。你經(jīng)常會碰見被人誤解的情況。這是什么原因呢？簡單說來，就是人的多樣性。我們每個人都有自己不同的思維、傾向和背景。你如何同人交流，很大程度上取決于你是什么樣的人-也就是說你的行為方式-當然還與你所交流的對象是什么樣的人有關(guān)。所以，你需要重新學習一種能顧及他人需要的交流方法。 9 未提供有效的幫助。溝通可以消除誤解，同時可以發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，我們只有在相互溝通的前提下，相互幫助才能高效地完成任務(wù)，形成一個高效的團隊。 10 領(lǐng)導失誤。團隊領(lǐng)導在滿足不同人員需要時，會面對"眾口難調(diào)"的困境。團隊成員可能希望你扮演不同角色：

15、父親（母親）式的、暴君式的、牧羊人式的，還有朋友式的。團隊領(lǐng)導如果試圖扮演所有這些角色，可能會讓自己發(fā)瘋。但如果一點也不在乎下屬對你扮演角色的期望，同樣也是很糟糕的。幸運的是，很多團隊允許其領(lǐng)導這樣不停地轉(zhuǎn)換角色。明智的團隊允許其成員之間相互制衡，這樣每個成員就能夠得到相應(yīng)程度的動力、指導和許可。如果你的團隊能夠達到這個層次就是能夠部分滿足每個人對領(lǐng)導角色的需求-你就算成功了一半。團隊怎樣才能成為隨機應(yīng)變的多面手呢？答案就是充分理解和賞識不同成員之間的個性特點如何互補。作為團隊領(lǐng)導，你所面對的挑戰(zhàn)是確定自己的領(lǐng)導風格，并了解這樣的領(lǐng)導風格在面對不同下屬時的得與失。 11 前景不明。前

16、景就是團隊始終奮斗的遠大目標，也是團隊領(lǐng)導的目標。所以可以說，沒有前景，就無所謂團隊。前景來自于公司組織層面，是整個企業(yè)的指導方針。然后管理層將這項大政方針在公司各部門間具體化和細分化，讓各部門認清自己在實現(xiàn)目標過程中擔當?shù)慕巧?。領(lǐng)導者和新目標之間關(guān)系就象播種者和種子一樣，領(lǐng)導者將一個理念播種下去，然后悉心呵護并保持它在成員心目中的生命力。通過各種努力，要讓團隊成員自己領(lǐng)會到這個理念是優(yōu)越的和可達成的，并接受它。傳播前景理念恰當?shù)姆椒ㄊ菍⒚總€成員各自的愿望和需求同團隊前景緊密結(jié)合起來。平等對待每個成員。要給予人們以成人和團隊成員應(yīng)得的尊重，這樣才可換回他們對理念同樣的尊重。除非成員們自己愿意接受你的理念，你不可能越俎代庖強迫他們做些什么。  12 競爭危害。競爭本質(zhì)上就是一個輸贏命題。勝者得利，而敗者只好等到下次再翻本吧。競爭會對團隊造成傷害，因為競爭導致團隊成員之間缺乏信任，不能和平相處無法順利合作。另一方面，團隊合作本身就