績效考核案例分析答案

1、WORD格式可以任意編輯績效管理案例答案一、石頭公司的績效考核 ：（ 1）存在的問題： 縱向：年終考核時，各部門員工的考核方式是讓每個人寫書面總結， 然后由主管就個 人的小結簽個意見 , 大多數(shù)得的是“良”，存在個人主觀因素比較多?；鶎又鞴軐ο聦僭u 價，違反了考評原則橫向：考核指標與項目混亂，先考核再項目指標，設定是不對的。先由主管考核， 再根據(jù)所謂的“貢獻業(yè)績”“職務”“資歷”發(fā)放獎金 缺乏考核反饋。 考核，僅僅由基層主管評價后交給人力資源部算完事， 沒有員工反饋 環(huán)節(jié) 主管對考核的認識是不充分的 考核人缺乏相應的考核培訓 考核與人力資源管理是脫節(jié)的（2） 所面臨的市場環(huán)境不一樣了。面對市場

2、競爭日益激烈，公司沒有橫向考慮和比較同行 業(yè)的工資績效水平，使很多人才跳槽。如王歡 企業(yè)規(guī)模擴大了，二次創(chuàng)業(yè)期，管理現(xiàn)代化、制度化了。公司以前就沒有制定 系統(tǒng)的績效評估制度，面對公司的現(xiàn)狀僅僅靠以前主管的主觀來考核，不能公平公正 的考核業(yè)績。因此在公司規(guī)模不斷擴大，人員不斷增加的情況下，管理難度加大, 考核制度漏洞百出。（3） 改變不合理的考核程序， 重新設計考核方法。 不能僅依靠基層主管主觀考核， 再根據(jù) 所謂“貢獻業(yè)績”“職務”“資歷”的指標發(fā)放獎金，應當完善考核制度，添加考核反饋以及 考核面談環(huán)節(jié) 打破既有慣例，針對不同部門采取不同考核方法，不能一刀切。首先要弄清楚現(xiàn)在公 司不同的部門存

3、在的不同問題。設計部存在的問題主要是獎金分配不合理以及基本工資太 低；生產部的問題主要是現(xiàn)任經理的考評方法不合理； 國際部存在的主要問題是考評過程不 透明，獎懲激勵制度不合理。應當把國際部劃分為營銷部和市場擴展部兩大部分, 分別負責對歐美市場份額的維持和亞澳市場的開發(fā) , 并使用不同的考核指標。因此，針對不同部門不 同層次人員，需要的考核方向也不同。公司同時也要加強對激勵制度的制定 , 很多員工已因 公司歸屬感不強而離開公司 , 加強激勵制度的實行有助于改變這一現(xiàn)狀 .二、某國有企業(yè)的績效誤區(qū)：（ 1）存在的問題： 從中層干部而言， 績效考核定位很模糊。 對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏

4、 明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核， 這樣做的結果通常是考核流于形式， 考核結束后， 考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。 從普通員工而言，績效考核目的不明確。A 公司的考核目的主要是為了年底分獎金。片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。 對中層干部和普通員工而言， 考核指標的確定缺乏科學性。 A 公司所采用的績效指標 是經營指標的完成、工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素，以經營指標為主太單一。以周邊績 效而言，績效考核以評價性描述為主，沒有行為性表述，設定不科學 與前后工作相脫節(jié)。 A 公司在考核之前， 主管人員沒有與員工溝通， 共同確認工作的

5、目標和應達成的績效標準。 在考核結束后，主管人員也沒有員工進行績效面談， 共同制定今 后工作改進的方案。既考核前期沒有績效溝通，考核后期沒有績效反饋專業(yè)資料整理分享 考核周期不合理，對任務績效而言， A 公司一年考核一次是不對的，應以短期考核為主， 對周邊績效考核一年一次是合理的（2） 豐富績效指標，對任務績效的評價通?？梢杂觅|量、數(shù)量、時效、成本、他人的反 應等指標來進行評價。 A 公司應采用的績效指標經營指標、管理指標等，避免指標的單一化 周邊績效采用的評價指標多為評價性的描述，可以進行客觀的評價，使得績 效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。三、如此面談（1） 績效反饋面談

6、：管理者根據(jù)上一期績效考核員工的表現(xiàn)以及績效結果，與員工進行正 式的面談 意義：有助于正確評估員工的績效使員工正確認識自己的績效保證績效考核的公開公正性 制定績效改進計劃并確定下一績效期的績效目的（ 2）是一次失敗的績效面談：沒有做好績效面談的準備，不重視績效面談。例如， 趙先生臨時起意面談，沒有事先通知員工讓其準備，面談前還接聽電話。在績效面談時，沒有準備詳實的員工績效記 錄。面談持續(xù)被電話打斷，趙經理明顯不重視此次面談考核方法不科學，指標過于單一。趙經理只考慮銷售業(yè)績，忽視市場因素，員 工的努力程度，用同一考核方法考核不同區(qū)域工作的員工 只談小張缺點，不給小張講話的機會。在面談時，只用業(yè)績

7、批評小張，沒讓聽 取小張業(yè)績差的原因 面談沒有直面問題核心，也沒有提供改善績效的措施。面談匆匆結束，趙經理并沒有 幫小張分析，提供改善措施（3） 做好面談準備先明確面談目的，與員工協(xié)商好面談計劃提前一周告知員工，并要員工做 好準備備好面談資料與信息 準備面談提綱自己先準備好面談中所認為績效中出現(xiàn)問題的原因，并 澄清自己對員工的看法 學會傾聽，給下屬說話的機會，設身處地為下屬想問題，積極回應員工，注意核實員工的想法，再說自己的想法，不打斷員工說話 績效面談最終目的是改進、提高績效，因此上級要提出有效的改進績效的措施四、天龍航空食品公司的員工考評（ 1）印象考評法。印象考評法：通過觀察了解和接觸后

8、，再形成明確傾向性印象的 基礎上對人員進行考核評價的方法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對 下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6 分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數(shù)。這顯然是用的印象考評法。（2）不合理。印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。 考核標準與內容不明確、不具體。天龍的年度考績表總體評分分為： 10 分優(yōu)， 79 良， 56合格， 34差， 12最差，并沒有實際的考核標準，考核內容不明確，僅僅依靠上WORD格式可以任意編輯級的主觀評價。羅蕓不喜歡老馬的某些做法：不良飲食習慣，一年請三個月病假，太 愛表現(xiàn)自己，所以對老馬的評價上有

9、點故意打壓 考核結果不能充分反映老馬的工作業(yè)績。老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己 的下屬和客戶的關系很好。雖然存在個人問題，但這些問題對公司總體利益影響并不是很 大，主要是對他個人不好，對他同事構成威脅，但不可否認老馬的政績和能力。（3） 重新審視本公司績效考核現(xiàn)狀。 由印象考評法改進為績效考評法。 績效評估體系是組 織對實現(xiàn)目標過程中進行控制的一種重要機制。 員工績效考核應做到公正、 客觀地評價。天 龍公司考績制度最好有所改進。 考評制度應該是分項考評，要不同角度考評員工。從德能勤績四個方面分別評價衡量要細分、量化考評，要有數(shù)字才體現(xiàn)客觀公正性提拔干部要競爭上崗，條件公 開。如身體健

10、康、學歷要求。如果有這些明確、硬性要求，老馬即使不被提升，也得心服口服。五、賽特購物中心的績效考核（ 1 ）采取的新措施是“末位淘汰制”，即根據(jù)本組織的總體目標和具體目標，結合各個 崗位的實際情況，設定一定的指標考核體系，以此指標體系為標準，其負面效應如下：實施較呆板，導致部分雖然積極努力工作的員工信心受損，工作積極性受到壓抑。 導致員工為爭取到更高的銷售業(yè)績而發(fā)生掙搶顧客的現(xiàn)象， 導致企業(yè)形象受損， 影響 企業(yè)業(yè)績 過分強調個人成績而忽略了分工還學要協(xié)作對一個企業(yè)的意義。 一個企業(yè)的發(fā)展更多 的需要強調內部的團結何協(xié)作精神這樣才能使員工不是從個人角度出發(fā)工作而是站 在企業(yè)整體利益的角度來工作

11、（2）個人考核與小組考核相結合進行培訓，提升員工業(yè)務技能，增強員工溝通技巧等六、（ A 公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化）工企業(yè)如何實施績效評估系統(tǒng)（ 1 ）存在問題：缺乏績效評估的技巧和方法對考核人缺乏相應的培訓和監(jiān)督員工對績效評估的重要性認識不足績效考核結果的運用不得當，管理者對績效的結果不重視 管理者本身對績效評估的重視程度不夠 導致這五方面問題出現(xiàn)的最主要問題是缺少溝通。 績效評估是一種防止績效不佳和提 高績效的工具，這是由上級和員工以共同合作的方式來完成的。 這就需要上級和員工之間進 行持續(xù)不斷的雙向溝通，這是有效實施績效評估的前提。通過溝通，使員工對既定的工作職 責、員工的工作對公司實現(xiàn)目標

12、影響、員工和上級之間應如何共同努力達成共識。（2）加強員工的培訓工作，提高管理者績效評估的技巧和方法加強溝通工作，改變管理者和員工的觀念。使員工認識到績效評估的重要性。管理者 和員工不應把實施績效評估系統(tǒng)看作一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式。 建立績效評估投訴制度，為績效評估的客觀公正提供保障。（ 3 ）有利于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標準，提高效率，保證考核的客觀性，避免主觀性與失誤七、小王的苦惱（1）作用：使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識。 通過績效面談，使得考評者 與被考評者對績效管理的目標，考評方法、程序有進一步的認識，有利于下一輪績效考評工 作的開展將員工績效考評的情況反饋給員工?？荚u者要將員工績效的真實信息反饋給 員工本人，對員工的成績、優(yōu)點進行表揚；要指出員工的問題、缺點，使之改正依據(jù)考評結果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共 同的事情，考評者要給被考評者一定的指導圍繞績效面談，人力資源部門應該做到：對考評者以及被考評者明確考評的目的明確績效面談的目的。 加強對考評者的面談技巧的培訓。（2）原因：公司本