IT與企業(yè)管理

1、IT 與企業(yè)管理由于早期的企業(yè)重組BPR過分強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)IT的重要 作用，并把IT看作是BPR最重要的助推器，視為 BPR的十個(gè) 最重要的成功因素之一，而且 BPR最成功的前30%的企業(yè)中 有 70%認(rèn)為 IT 關(guān)于推動(dòng)完全的流程再設(shè)計(jì)和支持 再設(shè)計(jì)的流 程起著至關(guān)重要的作用。這些對(duì) IT 的大力宣揚(yáng)致 使許多企業(yè) 在 IT 方面進(jìn)行了大量投資，事實(shí)說明，信息技術(shù) 盡管在某些 局部環(huán)節(jié)的處理上提高了效率，但對(duì)整個(gè)企業(yè)的 經(jīng)營(yíng)績(jī)效并無 專門大的阻礙；相反，由于添置設(shè)備、支付開 發(fā)費(fèi)用和日常運(yùn) 行保護(hù)費(fèi)用，信息技術(shù)投資反而增加了企業(yè) 的負(fù)擔(dān)。據(jù)報(bào)道， 在美國(guó)，大約有 70%的總資本投人在信息 系統(tǒng)

2、上，每年達(dá) 970 億美元，但自1973年以來，總體生產(chǎn) 率并無明顯提高，IT的 應(yīng)用產(chǎn)生了 “生產(chǎn)率悖論。針對(duì)這 種現(xiàn)象，本文將圍繞信 息技術(shù)對(duì)企業(yè)重組的不同側(cè)面的阻 礙，信息技術(shù)所產(chǎn)生的“生 產(chǎn)率悖論，信息技術(shù)、重組和 企業(yè)戰(zhàn)略的整合關(guān)系模型，以 及重組中信息技術(shù)投資的優(yōu)先 權(quán)問題展開研究和闡述。- 、信息技術(shù)的“雙刃劍盡管 IT 能夠增強(qiáng)企業(yè)對(duì)當(dāng)前環(huán)境的適應(yīng)性， 但對(duì)特定環(huán) 境 的適應(yīng)經(jīng)常制約了對(duì)以后壞境的適應(yīng)；而且隨著 IT 在組織 中 大范疇使用，企業(yè)的投資日益增加，如此短期生存能力的 “瞬 時(shí)提高可能阻礙了企業(yè)中長(zhǎng)期生存能力的提升， 同時(shí) IT 的大 量投資也并沒有使生產(chǎn)率得到同步

3、提高， IT 的應(yīng)用產(chǎn) 生了 “生 產(chǎn)率悖論，大量實(shí)證分析證明，為了充分利用信 息技術(shù)的效 率，即使 IT 應(yīng)用中的微小的變化也需要組織結(jié)構(gòu) 進(jìn)行較大的 調(diào)整；相反，也有大量實(shí)證說明，盡管組織的重 構(gòu)與 IT 的變 革緊密相關(guān)，但組織的變革并不一定需要充分利用IT。這種爭(zhēng)辯包括宏觀和微觀兩個(gè)層次：宏觀層次最顯著 的問題是決策集 權(quán)程度的變革以及組織等級(jí)的深度和形狀； 微觀層次最明顯的 問題那么是工作的定義、內(nèi)容以及職員之間 溝通模式、職員的工 作中意度和技能要求。關(guān)于所有這些方面，IT對(duì)組織的阻礙都有相當(dāng)大程度的意見分歧。一方面 IT 增強(qiáng)了治理人員處理信息 的能力，能夠讓他們集中于更多的 決

4、策，因此 IT 可能有利于 增加集權(quán)；另一方面，由于 IT 降 低了溝通和和諧的本錢， IT 有利于降低集權(quán)，讓決策權(quán)下放。一方面，因?yàn)?IT 使許多中層治理職能自動(dòng)化，促進(jìn)信息在組織等級(jí)中的流淌，因此 IT能夠減少組織的層次；另一方面 ， IT 減少了信息在組織中流淌 的延誤和曲解， IT 也能夠增加組 織的層次。一方面， IT 使工 作程序化，把工作細(xì)分為小的、 高度專業(yè)化和重復(fù)的工作，使 職員依附于機(jī)器的操縱， IT 可 能會(huì)降低職員的工作中意度，降 低對(duì)技能的要求；另一方面 , 通過使最平凡的匸作自動(dòng)化， IT 可能增加工作的中意度，并 用高技能的專業(yè)工作替代低水平 的文案工作。關(guān)于I

5、T在BPR中所起的作用的程度引起了廣泛的爭(zhēng)辯。許多學(xué)者認(rèn)為 IT 能夠支持差不多流程的完全變革，然而不能 簡(jiǎn) 單地應(yīng)用到舊的、低效率的流程中，Harrington和DavenPort以 及Short提出流程的改善應(yīng)該與流程自動(dòng)化結(jié)合起來， KaPlan 和 Murdock 闡述了業(yè)務(wù)流程與信息流相整合的重要 性，焦點(diǎn)應(yīng) 集中于信息如何應(yīng)用于流程，職員如何在正式和 非正式的根底 上與信息系統(tǒng)相互阻礙。 Earl 在處理流程重組 與 IT 之間的關(guān) 系時(shí)，強(qiáng)調(diào)了信息系統(tǒng)的分析與 BPR 的分析 有許多共同點(diǎn)， 并共享一樣的方法，認(rèn)為流程的摸索與系統(tǒng) 的摸索一樣， IT 與 BPR 經(jīng)常交錯(cuò)在一起。

6、既然BPR與IT的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和開發(fā)有著重要的交叉，而 且 BPR的啟動(dòng)經(jīng)常從IT部門開始，因此討論IT的作用就顯得至 關(guān)重要。大多數(shù)企業(yè)的流程經(jīng)常是歷史壞境的產(chǎn)物， 在流程自動(dòng) 化往常，應(yīng)該先對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)， IT 部門能夠通過為 IT 驅(qū)動(dòng)的流程 再設(shè)計(jì)幵發(fā)一種方法來參與重組工作，然而BPR與IT系統(tǒng)的開發(fā)經(jīng)常獨(dú)立進(jìn)行，導(dǎo)致相互不匹配，而且BPR團(tuán)隊(duì)與IT人員專門少進(jìn)行經(jīng)常性溝通。盡管如此，流程重組 依舊趨于依靠 IT的提高來獵取預(yù)期的收益，而IT人員盡管 沒有作為高層企 業(yè)重組團(tuán)隊(duì)的組成局部，但依舊經(jīng)常參與系 統(tǒng)的實(shí)施。因此， 不可幸免地會(huì)造成IT或BPR的失敗。Gint和Willcoc

7、ks調(diào)查BPR工程中IT的投資往往占到整 個(gè) 工程本錢的 22% 36%,然而90%的工程未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期 的目標(biāo)， 而且正確地整合業(yè)務(wù)流程與IT的工程不到25%,大量IT投資導(dǎo) 致的令人敗興的結(jié)果，要緊因?yàn)槠髽I(yè)趨于利用 技術(shù)使陳舊的經(jīng) 營(yíng)方式自動(dòng)化，沒有改變現(xiàn)有的流程，只是 簡(jiǎn)單地利用運(yùn)算機(jī) 加速了現(xiàn)有流程運(yùn)行的速度。Hinton識(shí)別T IT人員與使用者不和諧的緣故：對(duì)技術(shù)變革的觀點(diǎn)不同； 使用者關(guān)于如何把 IT 吸取到他們的工作中缺乏明白得；未能 明白得使用者是不同性 質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。有的研究認(rèn)為，失敗的緣 故是由于 IT 人員與使用 者之間的文化沖突，Jayaratna認(rèn)為IT人員缺乏溝通技巧、體

8、 會(huì)，同時(shí)沒能積極投入到流程變革 中去，因此 IT 專家需要超 越他們的專業(yè)領(lǐng)域并獵取組織及其 經(jīng)營(yíng)環(huán)境的知識(shí)。系統(tǒng)失敗 也歸因于在設(shè)計(jì)時(shí)期由于使用者 缺乏參與而導(dǎo)致他們對(duì)設(shè)計(jì)的 系統(tǒng)不中意。有的認(rèn)為高層治 理人員的承諾對(duì)幸免系統(tǒng)的失敗至關(guān)重要。Hinton和Kaye識(shí)別了新系統(tǒng)的開發(fā)時(shí)刻也是造成系統(tǒng)失 敗的因素之一。開發(fā)新系統(tǒng)相當(dāng)于為組織的結(jié)構(gòu)增加了一 個(gè)特 定的流程，而在設(shè)計(jì)時(shí)期和現(xiàn)有的環(huán)境中就凍結(jié)了系統(tǒng) 的設(shè)計(jì) 流程，長(zhǎng)期的凍結(jié)阻礙了信息的交流與傳遞， 有可能 造成失敗， 相應(yīng)地組織中人的因素關(guān)于不斷變化的環(huán)境所作 岀的動(dòng)態(tài)反響 也加速了失敗。 IT 系統(tǒng)是靜態(tài)的，它代表了組 織過去的狀

9、態(tài)， 因此依靠于自動(dòng)化的本錢降低和效率的提高 可能造成 IT 的失 敗。二、企業(yè)重組、信息技術(shù)和戰(zhàn)略之間的整合關(guān)系信息技術(shù)能夠阻礙組織的效率和效能，并在企業(yè)重組中 起 著重要的作用。它不僅能夠關(guān)心組織排除非增值活動(dòng)，降 低成 本，而且還能夠提高產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量，并適應(yīng)顧客的 要求。 但信息技術(shù)的變革是一個(gè)長(zhǎng)期的、復(fù)雜的、具有風(fēng)險(xiǎn) 的過程， 它需要資金、信息和時(shí)刻，而且組織的資源往往專 門有限；同 時(shí)重組本身也并不一定需要信息技術(shù)，除非它阻 礙到活動(dòng)和流 程的績(jī)效，進(jìn)而阻礙了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提高。因 此，為了確定對(duì) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有重要阻礙的關(guān)鍵信息技術(shù)進(jìn)行投 資，有必要對(duì)企業(yè) 中的信息技術(shù)進(jìn)行評(píng)判，即進(jìn)

10、行信息技術(shù) 的戰(zhàn)略治理，而 BPR 那么是聯(lián)系信息技術(shù)和企業(yè)戰(zhàn)略的一種必 不可少的方法。IT 系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)方法以及 BPR 都基于傳統(tǒng)的、結(jié) 構(gòu)化的方法，傳統(tǒng)的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)基于以下步驟：預(yù)投資 和需 求分析、系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)、軟件的開發(fā)、系統(tǒng)的測(cè)試與 實(shí)施。 同樣，大多數(shù)的 BPR 那么圍繞：流程的識(shí)別、分析、重 新設(shè)計(jì)、 實(shí)施。可見BPR和IT的開發(fā)都共享一系列基于相 同原那么的指 導(dǎo)方法。然而，BPR實(shí)踐者那么常常把這些傳統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的方法作為一種現(xiàn)成的有效方法應(yīng)用于流程重組中。 盡管 IT 是一 套能夠通過高質(zhì)量信息系統(tǒng)來支持重新設(shè)計(jì)的 業(yè)務(wù)流程并促進(jìn) 績(jī)效連續(xù)改善的工具和技巧，然而

11、它們的目標(biāo)完全不同，IT的目標(biāo)是建立與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致的高質(zhì)量的 信息系統(tǒng)，而 BPR 的目標(biāo)是通過效率、效能、生產(chǎn)率、效勞 速度和本錢降低以顯 著性地提高業(yè)務(wù)流程的績(jī)效。因此，IT也應(yīng)該依靠于BPR的這 些目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，流程團(tuán) 隊(duì)成員和 IT 人員應(yīng)該有 效地分析 IT 系統(tǒng)的戰(zhàn)略和流程，那 個(gè)流程不可幸免地涉及到 IT 部門，如此就需要系統(tǒng)分析專 家、程療 ;員的效勞和其他技 術(shù)人員的參與，通過把 IT 與流程 績(jī)效的改善相結(jié)合，能夠使 組織有時(shí)機(jī)重新摸索 IT 戰(zhàn)略，同 時(shí)為了滿足目前業(yè)務(wù)的需要 重新設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的 IT 系統(tǒng)，因此組 織為了取得更好的成效，不 僅應(yīng)該把 IT 作為一

12、種需要打算和 組織的資源，而且把它作為 流程改善工程的一局部，而不是 停留于“業(yè)務(wù)系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì) 的外表。同時(shí) IT 的靜態(tài)模型 也會(huì)限制它在動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的 應(yīng)用。因此，成功的 IT 重組 不應(yīng)該局限于某一種方法，相反 它可能是多種方法的有效綜 合。盡管 BPR 是一種對(duì)戰(zhàn)略和價(jià)值增值業(yè)務(wù)流程進(jìn)行快速 的、 完全再設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法，但由于經(jīng)常在戰(zhàn)術(shù)水平上而不 是在戰(zhàn) 略水平上使用，因此許多企業(yè)重組沒有獲得成功，應(yīng) 該將企業(yè) 戰(zhàn)略與企業(yè)重條件，下面的流入箭頭表示完成活動(dòng) 所需要的方 法。依照框架的分析，能夠通過 7 個(gè)步驟以重組 為紐帶將企業(yè) 戰(zhàn)略與信息技術(shù)聯(lián)系起來： 1依照企業(yè)戰(zhàn)略 確定重組目

13、標(biāo)； 2依照重組目標(biāo)確定戰(zhàn)略流程，即要重組 的流程； 3為 每個(gè)戰(zhàn)略流程識(shí)別要緊活動(dòng)； 4為每個(gè)要 緊活動(dòng)識(shí)別關(guān)鍵 技術(shù)和子技術(shù)； 5 內(nèi)部診斷，即針對(duì)關(guān)鍵 技術(shù)評(píng)判企業(yè)的 組的每個(gè)時(shí)期緊密結(jié)合起來。BPR 和信息系統(tǒng)重組的別離可能是造成大多數(shù)流程改 善 失敗的最重要的緣故。 IT 關(guān)于 BPR 既能夠起到助推器的 作用， 也能夠起到阻礙器的作用，盡管信息技術(shù)能夠阻礙企 業(yè)績(jī)效， 但并不是所有的信息技術(shù)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都有相同的阻 礙，因此應(yīng) 該對(duì)關(guān)鍵的信息技術(shù)進(jìn)行選擇并投資。關(guān)鍵的信息技術(shù)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān)，而企業(yè)重組不僅 是 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段之一，而且有利于信息技術(shù)的提升， 同時(shí) 企業(yè)戰(zhàn)略與重組的各個(gè)時(shí)期又緊密相連，因此通過企業(yè) 重組能夠把信息技術(shù)與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，假設(shè)將信息技術(shù) 比作是馬 車，將企業(yè)戰(zhàn)略比作是馬，那么企業(yè)重組確實(shí)是聯(lián) 系兩者的韁 繩，沒有這種聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)重組和信息 技術(shù)的變革都 不能獲得預(yù)期的成效。圖 1 表示了它們之間的 聯(lián)系框架。整合框架通過 4 個(gè)要緊活動(dòng)方框?qū)⑿畔⒓夹g(shù)和戰(zhàn)略 聯(lián) 系起來，左邊箭頭表示輸入，右邊箭頭表示輸出，上