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文檔簡(jiǎn)介
1、'目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(OKR )2018-04-28、OKR概述OKR全稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,OKR是一套定義和跟蹤重點(diǎn)目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。Objectives是目標(biāo),KeyResults是關(guān)鍵成果。OKR要求公司、部門、團(tuán)隊(duì)和員工不但要設(shè)置目標(biāo),而且 要明確完成目標(biāo)的具體行動(dòng),是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的系統(tǒng), 能夠 將目標(biāo)管理自上而下貫穿到基層。 OKR目前廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、 創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單位的大小企業(yè)。1. OKR的三個(gè)層次(1) 公司OKR:明確公司的整體目標(biāo),聚焦重點(diǎn)。(2) 團(tuán)隊(duì)
2、OKR:明確團(tuán)隊(duì)的工作優(yōu)先級(jí)。它并不是公司 OKR的簡(jiǎn)單拆分,也 不是個(gè)人OKR的簡(jiǎn)單匯總,而是從團(tuán)隊(duì)層面重新思考并確定出來的。(3)個(gè)人OKR:明確自己該做什么,是最具體的一層。2.OKR的特點(diǎn)(1) 簡(jiǎn)單:操作簡(jiǎn)單,每個(gè)被考核者的目標(biāo)不超過5個(gè),目標(biāo)多了方向不清晰, 重點(diǎn)不明確。每個(gè)目標(biāo)不超過 4個(gè)具體KR (具體行動(dòng)),抓住重點(diǎn),容易操 作;(2) 直接:每個(gè)KR都必須是能夠直接完成相對(duì)應(yīng)目標(biāo)的;不是間接完成,更 不是協(xié)助完成,最不能接受的就是可能有幫助;(3) 透明:每個(gè)單位、每個(gè)人的目標(biāo)和KR,以及最終的評(píng)分都是對(duì)整個(gè)公司, 甚至對(duì)每個(gè)人都是公開和透明的。(4)上級(jí)OKR與下級(jí)OKR
3、的關(guān)系 從上至下,目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人, 且目標(biāo)必須達(dá)成共識(shí)管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí),要一致。個(gè)人自己想做什么,和管理者想他做什么一般來說是不會(huì)完全相同的。 那他可以 通過先查閱上層的目標(biāo),在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對(duì)公司目標(biāo)有利的部分, 將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論,做權(quán)衡取舍。(5) OKR設(shè)定的交流方式 一對(duì)一的交流(one to one ),即個(gè)人和他的管理者溝通。尤其是在一季度 結(jié)束,另一季度開始時(shí),要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。因?yàn)椴粌H個(gè)人能說明自己想 做什么,也是上面表達(dá)他想要你做什么,最好的情況是兩者得到結(jié)合。全公司的會(huì)議(staff meeting
4、 ),以分成各業(yè)務(wù)版塊的形式進(jìn)行,各版塊的 分管副總經(jīng)理參加并介紹自己版塊的 OKRs,最終大家一起評(píng)估。3.OKR的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn):(1) 關(guān)鍵性結(jié)果要明確,并且能夠以簡(jiǎn)單的數(shù)字進(jìn)行量化;目標(biāo)要是有野心的,有挑戰(zhàn)的,最好是超出能力范圍;每個(gè)人的OKRs在全公司都是公開透明的;既要有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),也要有效率標(biāo)準(zhǔn);個(gè)人OKR要與整體相匹配契合。4.兩個(gè)不同:(1) 0和KR的不同:O要是有挑戰(zhàn)性的,如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻?KRs能很好的支持0的完成,是要明顯可量化的,便于評(píng)分的。(2) 個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司OKRs的不同:個(gè)人OKRs是你個(gè)人展現(xiàn)你將會(huì)做什么;團(tuán)隊(duì)的OKRs不是個(gè)人打包,是團(tuán)隊(duì)優(yōu)先做的
5、事情;公司 OKRs是高層對(duì)整個(gè) 公司的展望。5.實(shí)施OKR的前提條件(1) 組織架構(gòu)OKR需要提供配套機(jī)制來解決激勵(lì)問題,如果采用 OKR,那么公司的整體經(jīng)營(yíng) 模式則需要按“阿米巴”思想,給每個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元充分授權(quán),對(duì)員工的綜合 能力要求較高,相應(yīng)的人力成本投入也高,通過分享團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的方式來激 勵(lì)員工,而不是“考核”員工?!鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)模式”源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境,當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā),又負(fù) 責(zé)營(yíng)銷,當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí),覺得苦不堪言,非??释性S多個(gè)自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是,他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小 集體,并委以經(jīng)營(yíng)重任,從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的
6、領(lǐng)導(dǎo)者。(2) 人才晉升和培養(yǎng)計(jì)劃OKR不是全面的人員考核與評(píng)估工具,這就需要配套其他方法來評(píng)估選拔員工,可以選用一些成熟的方法幫助進(jìn)行人才評(píng)估選拔,比如:360度評(píng)估、人才盤點(diǎn) 和繼任者計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展框架等等。(3) 工具支持 通過提供配套的系統(tǒng)支持,使任務(wù)分解及目標(biāo)、成果、得分,完全公開透明。開 始階段比較有效的做法是,在一定范圍內(nèi)或有選擇地共享和公開。 完成以上前提 條件的準(zhǔn)備工作之后,實(shí)施 OKR最關(guān)鍵的流程是:從公司自上而下進(jìn)行目標(biāo)分 解,目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是從公司到部門,從部門到小組,從小組到個(gè)人,依次 設(shè)定。5.OKR和KPI的區(qū)別(1) KPI與績(jī)效掛鉤;而OKR則與考核績(jī)效分
7、離。(2) KPI由上級(jí)制定,自上而下控制;OKR有大量的創(chuàng)新、評(píng)估、實(shí)驗(yàn)、協(xié)商,是迭代的產(chǎn)物。(3)KPI是先有目標(biāo),再想方法;OKR是先有途徑,擇優(yōu)而做。這是由上一條決定的。(4) KPI是由上級(jí)指定的限制性規(guī)則來實(shí)現(xiàn)約束;OKR是由Objective本身來 實(shí)現(xiàn)約束。(5) KPI的數(shù)據(jù)本身就是目標(biāo),除限制性規(guī)則之外,沒有別的路徑描述;OKR的數(shù)據(jù)是評(píng)估工具,我們判斷可以通過做一些事兒,來實(shí)現(xiàn)Objective,為了證 明我們的判斷正確,就設(shè)定了量化的數(shù)據(jù)。(6) KPI是為了驅(qū)動(dòng)員工;OKR是保證員工自我驅(qū)動(dòng)的方向正確,產(chǎn)出結(jié)果更 優(yōu)。(7) KPI的實(shí)行成本低,理解容易,即便是純執(zhí)行
8、單位也適用;而 OKR則要求 員工必須有一定的自我驅(qū)動(dòng)力,理解數(shù)據(jù)意義,有分解問題解決問題的能力,推 行較為困難。二、OKR實(shí)施介紹1. 實(shí)施周期OKR 一般是以季度為周期的,也有較少以年為周期的。一個(gè)完整的OKR實(shí)施周期可以分成五個(gè)階段,以 Q1的OKR為例子來說:(1)準(zhǔn)備階段:一般11月,12月份就可以開始構(gòu)思、準(zhǔn)備明年 Q1的OKR 了。(2)確定OKR: OKR的確定是在季度初的OKR會(huì)議上完成的。OKR會(huì)議可以是全員參加,也可以是只有管理層參加,人數(shù)盡量多些,但也別過多,10到 30人都是不錯(cuò)的,形式上最好分成幾個(gè)小組。OKR會(huì)議的流程首先應(yīng)該是CEO 重新描述愿景和戰(zhàn)略,然后在這
9、個(gè)基礎(chǔ)上,或分組討論,或分別闡述,確定出OKR。(3) 公示OKR:公示并不只是把確定好的 OKR知會(huì)到全員,而是要就為什么 定了這些目標(biāo),實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)對(duì)公司的意義,一起完成這些目標(biāo)需要大家分別做 什么等問題做詳細(xì)的溝通,確保大家大家對(duì)目標(biāo)的理解一致。(4) 執(zhí)行OKR :執(zhí)行是整個(gè)周期的重頭戲,執(zhí)行的重點(diǎn)是“定期檢查,必要時(shí)調(diào)整”。一般一周或一月檢查一次,跟普通的工作匯報(bào)一樣,OKR的Review 要涵蓋“目標(biāo)、當(dāng)前進(jìn)度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計(jì) 劃”。(5) 復(fù)盤OKR:這也是在OKR會(huì)議上做的,是整個(gè)實(shí)施周期的結(jié)尾。主要內(nèi) 容就是OKR的每個(gè)負(fù)責(zé)人闡述回顧整個(gè)過程,
10、包括“目標(biāo)是什么,為什么定這 個(gè)目標(biāo),做了什么,遇到了什么問題,怎么解決的,最終的結(jié)果是什么,有什么 經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),下一步建議,給自己打分”,除了個(gè)人,還要有整體的總結(jié),總結(jié) 的目的是為了接下來更好的開始。因此, OKR會(huì)議一般是兩個(gè)重要部分,第一 部分是復(fù)盤上季度OKR,第二部分是確定當(dāng)季 OKR,時(shí)間可以是一天,也可以 是兩天。ii'i Typical CS'ClO叫怙nJI2. 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)步驟(1)第一步:設(shè)定目標(biāo)0 (從戰(zhàn)略開始確定年度目標(biāo),季度目標(biāo))。目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的,具體到時(shí)間段、數(shù)量、金額等等,最好是量化數(shù) 字;目標(biāo)要是有野心的,有一些挑戰(zhàn)的,有些讓你不舒服
11、的。如果能夠順理成章或沒 有太大挑戰(zhàn)即可達(dá)成的目標(biāo)是不能作為 0的。目標(biāo)必須達(dá)成共識(shí),目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。沒有達(dá) 成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo),目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。實(shí)施的關(guān)鍵流程:從上至下,目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人。(2) 第二步:明確每個(gè)目標(biāo)的KRs (從季度目標(biāo)到“關(guān)鍵結(jié)果”的分解)。所謂的KR就是為了完成這個(gè)目標(biāo)我們必須做什么?也就是所有的目標(biāo)都是通過行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的,那么這個(gè)行動(dòng)是什么?簡(jiǎn)單的說,為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo) O,你打 算怎么干?主要成果要有:完成時(shí)間、可量化的成果。(3) 第三步:推進(jìn)執(zhí)行。 每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果就會(huì)派生出一系列的任務(wù),交給不同的
12、同事負(fù)責(zé)。 關(guān)鍵結(jié)果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理,來組織協(xié)調(diào)大伙。 關(guān)鍵結(jié)果的項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員, 他們應(yīng)能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源。如果他還不具備這個(gè)權(quán)力,就把這個(gè)權(quán)力給他;至少,項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)決策者之 間應(yīng)當(dāng)保持絕對(duì)通暢的溝通。執(zhí)行注意事項(xiàng):確定落地方案。OKR只是確定了目標(biāo),而不設(shè)路徑,這是為了不限制我們的實(shí) 現(xiàn)方法,也避免了設(shè)定的路徑根本不通向目標(biāo)。因此,我們必須在OKR確定后, 制定詳細(xì)的落地方案,也就是具體的作戰(zhàn)計(jì)劃??斩⒅繕?biāo)是沒用的,只有具體 的任務(wù)才有利于執(zhí)行。定期檢查。遵循PDCA的原則,定期檢查讓我們能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,調(diào)整一些錯(cuò) 誤。建議每周每月做常規(guī)檢查,每個(gè)負(fù)責(zé)
13、人分別做匯報(bào),包括以下內(nèi)容“目標(biāo), 進(jìn)度,遇到的問題,問題的原因,需要的支持,下一步計(jì)劃”。必要時(shí)調(diào)整。執(zhí)行過程中,如果發(fā)現(xiàn)設(shè)定的 OKR有明顯問題,比如有的KR 只是錦上添花的,有的KR制定的過高或過低,有的負(fù)責(zé)人明顯的不夠負(fù)責(zé),那 么果斷的做出調(diào)整。當(dāng)然,OKR在整體上必須保持穩(wěn)定。優(yōu)先OKR。在執(zhí)行時(shí),經(jīng)常會(huì)遇到常規(guī)業(yè)務(wù)與 OKR的資源沖突,這時(shí)要優(yōu)先OKR。(4) 第四步:定期回顧。每季度結(jié)束,小組成員坐在一起分析和小結(jié),并制定 下一個(gè)季度的OKR。3. 實(shí)施注意事項(xiàng):(1)最多5個(gè)O (目標(biāo)),每個(gè)O最多4個(gè)KRs (關(guān)鍵成果)。對(duì)于公司、 部門、小組、成員的OKR設(shè)定,都要注意這一
14、點(diǎn)。(2)百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應(yīng)該被聽到,這樣大家 工作會(huì)更有動(dòng)力。自上而下和自下而上,各有利弊,因此找到一個(gè)平衡點(diǎn),是很 重要的。(3) 所有目標(biāo)必須相互認(rèn)同,不能出現(xiàn)任何命令形式。一般而言,主觀意愿強(qiáng) 烈的時(shí)候才能發(fā)揮一個(gè)人最大潛能。(4) 一頁(yè)寫完最好,兩頁(yè)是最大限度了。重點(diǎn)是聚焦在少量、價(jià)值最高的OKR 上面。(5) OKRs并不是績(jī)效評(píng)估的工具。對(duì)個(gè)人來說,它起到很好的回顧作用,能 快速明了地讓自己看到我做了什么,成績(jī)是怎么樣。(6) 1分為滿分,分?jǐn)?shù)0.6-0.7是不錯(cuò)的表現(xiàn),因此0.6-0.7將是你的目標(biāo)。如果分?jǐn)?shù)低于0.4,你就該思考,那個(gè)項(xiàng)目究竟是不是
15、應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。要注意,0.4以下并不意味著失敗,而是明確了什么東西是不重要的,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題所在。一般而言,完成目標(biāo)的60%70%為正常;完成80%以上為優(yōu)秀;完成60%以下為不達(dá)標(biāo)。另外還可以結(jié)合團(tuán)隊(duì)的努力程度、外部市場(chǎng)環(huán)境因素,再適當(dāng)加減5%的分?jǐn)?shù),即可得到最終結(jié)果。(7)只有在KRs仍然很重要的情況下,才持續(xù)為它而努力。每個(gè)季度制定完OKR,并不意味著高枕無憂了,需要隨時(shí)關(guān)注它的合理性、時(shí)效性。(8)有個(gè)“組織”來保證每個(gè)人都朝同樣的目標(biāo)前進(jìn)?!?OKR督導(dǎo)委員會(huì)”是個(gè)不錯(cuò)的主意。(9)跨部門合作要寫進(jìn) OKR清單里。部門的O都能支撐公司的O,但是他們之間的關(guān)系有可能是必要但不充分。特
16、別是市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品技術(shù)部門,這些部門需要和得到多部門的支持和認(rèn)可,因此這些部門在制定OKR時(shí)應(yīng)該提前和可能涉及的合作部門溝通,把雙方的工作寫進(jìn)彼此的OKR清單里。(10) 定要有截止時(shí)間。不設(shè)截止時(shí)間的目標(biāo),也不是目標(biāo),起碼是不完整的目標(biāo),在執(zhí)行時(shí)往往會(huì)造成一拖再拖,變的拖拉不堪。三、案例(一)明道的OKR1、準(zhǔn)備階段: 在9月份,團(tuán)隊(duì)就會(huì)開始準(zhǔn)備 Q4的OKR。一般是老板把一些重要的議題提前 發(fā)出來,然后大家就有側(cè)重的去準(zhǔn)備。當(dāng)然除了重點(diǎn)議題,每個(gè)人還可以準(zhǔn)備自 己認(rèn)為重要的。準(zhǔn)備的越充分,開會(huì)的時(shí)候就越有效率。2、確定OKR : 在每個(gè)季度初,會(huì)開一次 OKR會(huì)議。一般是兩天左右,公司所
17、有經(jīng)理級(jí)以上的 人都會(huì)參與,大概30人左右,一般會(huì)分成45個(gè)小組,每個(gè)小組盡量包含各 種不同的角色,比如產(chǎn)品,研發(fā),市場(chǎng),銷售等。地點(diǎn)一般會(huì)選一個(gè)度假酒店, 或就在公司,這個(gè)不重要的。還有在會(huì)議前,要給每一桌準(zhǔn)備些便利貼和白板筆。此外,明道OKR有個(gè)自己特點(diǎn)的地方,就是允許,甚至鼓勵(lì)員工自由的旁聽。OKR會(huì)議主要還是兩部分,第一天上午是復(fù)盤上個(gè)季度 OKR,然后接下來的時(shí) 間就是確定下個(gè)季度的OKR 了。確定OKR的議程一般是:CEO闡述愿景和戰(zhàn)略,以及介紹當(dāng)前行業(yè)環(huán)境變化,以及趨勢(shì)判斷等。COO兼主持人會(huì)把業(yè)務(wù)流程圖畫到白板上。-大家就準(zhǔn)備的重要議題展開討論。每個(gè)人把自己認(rèn)為重要的0寫在便簽
18、上,然后貼到白板上相應(yīng)的區(qū)域。如果不 在主要業(yè)務(wù)流程圖里,就貼到一邊。每個(gè)人解讀自己貼上去的0。有時(shí)候?yàn)榱斯?jié)約時(shí)間,也會(huì)按小組呈現(xiàn)和解讀。-投票產(chǎn)生0。-同樣的方法,產(chǎn)生KR。-確定0KR的負(fù)責(zé)人。3、公示0KR : 確定完0KR,CEO會(huì)發(fā)一條動(dòng)態(tài)全員,將當(dāng)季度的OKR以及為什么定了這 些0KR跟全員做溝通。A =:r畑寓邛L : H貫阿佔(zhàn)匡凸三“丙鼻.燈乏煢有屬商罰刊自齢(jEi. aF 事fijjfeiiE足比仝*刑詢n卻麗匚p工X£jS£SN”片遐說硏 杠呷啊* 茁乜馬匚片,欄脅佯資口沖L*刪知?jiǎng)h平幡,簾呵伽Mt空河i苛#虜psM禺加=1 刊屯軋-.,p.TTf 聞譽(yù)隹忖燼t山 哥律呵氏 :1凈網(wǎng)土.#5'1訂 ,海斗対爭(zhēng)眄:1褊藝10卻¥7?7上購(gòu)則.產(chǎn)珂 F節(jié)月由檢忙勺厲石吞IU注E爸W吁也戰(zhàn)世汗詞皤.工嶺詼b二連琢心坐薩:,捋髡 臥B斤只融7F!S n”占L,一唧 歪跨;
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