華為集團(tuán)公司戰(zhàn)略分析

1、/.華為公司戰(zhàn)略分析1. 公司情況介紹1.1. 公司發(fā)展歷程1.2. 公司近年財(cái)務(wù)情況1.3. 公司組織架構(gòu) 1.3.1. 公司股本構(gòu)成1.3.2. 公司治理架構(gòu).1.3.3. 公司組織架構(gòu).1.4. 公司的業(yè)務(wù)與規(guī)模2. 外部環(huán)境分析2.1. 通信行業(yè)環(huán)境分析 2.2. 競爭對手分析 2.3. 華為公司的外部機(jī)遇與威脅3. 內(nèi)部環(huán)境分析3.1. 華為公司價(jià)值鏈分析3.2. 華為公司的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢4. 華為的戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià) 4.1. 華為公司的愿景與使命.4.2. 華為公司的戰(zhàn)略選擇.4.3. 華為具體戰(zhàn)略舉措5. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的多元化發(fā)展6. 未來5年的戰(zhàn)略規(guī)劃45558910101112131

2、3141515171718201. 公司情況介紹華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商?；诳蛻粜枨蟪掷m(xù)創(chuàng)新，在電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端等四大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。憑借在固定網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，華為已成為全I(xiàn)P融合時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商 50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。1.1.公司發(fā)展歷程2009 年? 無線接入市場份額躋身全球第二。? 成功交付全球首個(gè) LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，獲得的 LTE商用合同數(shù)居全球首位。? 率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。? 獲得IEEE

3、標(biāo)準(zhǔn)組織2009年度杰出公司貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。? 獲英國金融時(shí)報(bào)頒發(fā)的“業(yè)務(wù)新銳獎(jiǎng)”，并入選美國Fast Company雜志評(píng)選的最具創(chuàng)新力公司前五強(qiáng)。? 主要產(chǎn)品都實(shí)現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了 3000多個(gè)新能源供電解決方案站點(diǎn)。2008 年被商業(yè)周刊評(píng)為全球十大最有影響力的公司。根據(jù)In forma的咨詢報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運(yùn)營商 Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)。移動(dòng)寬帶產(chǎn)品全球累計(jì)發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù) ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一。全年共遞交1737件PCT專利申請，據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)

4、計(jì)，在2008年專利申請公司（人）排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上。2007 年? 與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲(chǔ)和安全產(chǎn)品與解決方案。? 與Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案。? 在2007年底成為歐洲所有頂級(jí)運(yùn)營商的合作伙伴。? 被沃達(dá)豐授予“ 2007杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)”，是唯一獲此獎(jiǎng)項(xiàng)的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。? 推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)固定融合 （FMC ）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運(yùn)營商節(jié)省運(yùn) 作總成本，減少能源消耗。2006 年> 以8.8億美元的價(jià)格出售 H3C公司49%的股份。與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS

5、技術(shù)。推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)充分體現(xiàn)了華為聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精 神。2005 年? 海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。? 與沃達(dá)豐簽署全球框架協(xié)議，正式成為沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商。? 成為英國電信（簡稱 BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為 BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè) 務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入（MSAN）部件和傳輸設(shè)備。2004 年?與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。獲得荷蘭運(yùn)營商Telfort價(jià)值超過2500萬美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。2003 年與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。2002 年 海外市場銷售額達(dá) 5.52億美元

6、。2001 年? 以7.5億美元的價(jià)格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。? 在美國設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。? 加入國際電信聯(lián)盟（ITU ）。2000 年? 在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。? 海外市場銷售額達(dá)1億美元。1999 年? 在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于 2001年和2003年獲得CMM4級(jí)認(rèn)證、CMM5級(jí)認(rèn)證。1997 年推出無線GSM解決方案。于1998年將市場拓展到中國主要城市。1995 年銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。1992 年開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1990 年Aij'.uytISJlOK103.QOC姙QOCCAGR33

7、%匹(XOCAGBJ%MS紹 6m -k5,jb'呻沖iill tillio,oct)lO/CtOCAGR：40%丿；£mx 丸耳 P/Iltrtj2005 沁?ClDj £直6 2CW5/dOS 和 jfc JLKjChJ+2010年，華為的銷售目標(biāo)為360億美兀。PBX?開始自土研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的技術(shù)并進(jìn)仃商用。1988 年? 創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。1.2.公司近年財(cái)務(wù)情況人K幣石萬X金！）呃奪:aw*.:Gj 氏'25J79375366弗5W貯;？71 "(152叩1弓4陽Fn. /5?管亞利碼

8、率14.1%12.3STJii7上昵14.0%凈和）9伯助7,£-te7>53玄軸9雷悔21；M1氐北t7,62 SS.tOl訃29,23221,.01713,SZ2Ml7.12541衛(wèi)茹2 玄 EEB：3,475in.67C1 D,9S5"產(chǎn)1 ：!礙：i"電以31 口理礙汕1lb,4JltS37714.0CS273125084,309所冉蠱収號(hào)43 JI 6地血竝盹1!)網(wǎng)密產(chǎn)ft®率69.0%ea理63 0%標(biāo)4；町£S 0%1.3.公司組織架構(gòu)1.3.1.公司股本構(gòu)成華為技術(shù)有限公司的全資股東是深圳市華為投資控股有限公司（下稱“華

9、為控股”）。 華為控股是100%由員工持有的私營企業(yè)，沒有任何第三方（包括政府）持有華為控股的股 份。截止2009年12月31日,華為控股的股東及出資比例如下:出蜒比創(chuàng)聚堀市站為投資S股苒限必司工會(huì)蔓貝嘗任n菲1 42%華為控股通過工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)截止目前為61,457人，全部由公司員工構(gòu)成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工持股計(jì)劃將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。1.3.2.公司治理架構(gòu)*»事會(huì)Htt1I1人力IHIHLFSB*«*A*1J公司坯言骨理團(tuán)從】

10、S¥t*產(chǎn)«««LJS事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)是公司經(jīng)營決策及治理機(jī)構(gòu)，由九名成員組成。其主要職責(zé)為: 對公司重大戰(zhàn)略進(jìn)行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實(shí)施。 審批重大的財(cái)務(wù)決策與商業(yè)交易活動(dòng)。審批公司的經(jīng)營及財(cái)務(wù)結(jié)果并批準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)告。建立公司高層治理結(jié)構(gòu)，并根據(jù)公司發(fā)展的需要及環(huán)境變化，定期進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。 對公司的監(jiān)控機(jī)制、流程及程序的建立與維護(hù)進(jìn)行監(jiān)督。對公司業(yè)務(wù)發(fā)展中產(chǎn)生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機(jī)，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見。首席執(zhí)行官的選拔、考評(píng)和薪酬確定；制定首席執(zhí)行官及其它關(guān)鍵高層領(lǐng)導(dǎo)的接班計(jì)劃。批準(zhǔn)公司高層管理人員的任命和薪

11、酬，并對這些人員的考評(píng)提供建議和監(jiān)督。2009年，董事會(huì)就公司未來 3-5年發(fā)展規(guī)劃、年度預(yù)算和業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定、高管任用和薪酬、重大業(yè)務(wù)流 程變革和一線組織 運(yùn)作優(yōu)化等方面，進(jìn)行了研討、審議和批準(zhǔn)，并就公司運(yùn)營的重大戰(zhàn)略發(fā)展方向、向國 內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資、支持公司 重大合同的順利簽署等事項(xiàng)進(jìn)行了決議。董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)及人力資源委員會(huì)，協(xié)助董事會(huì)對公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)及整個(gè)公司的業(yè) 務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。審計(jì)委員會(huì)體職責(zé)包括:審計(jì)委員會(huì)由七名成員組成，包括董事和總審計(jì)師。其具評(píng)審內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃以及執(zhí)行結(jié)果，討論與內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的政策。審批內(nèi)控體系建設(shè)方案及關(guān)鍵里程碑計(jì)劃，監(jiān)控公司內(nèi)部控制

12、狀況，推動(dòng)問題閉環(huán)與管理改進(jìn)。 審視公司誠信與遵從環(huán)境的有效性，促進(jìn)員工對商業(yè)行為準(zhǔn)則的遵從。與董事會(huì)共同審核選擇獨(dú)立審計(jì)師并批準(zhǔn)相關(guān)費(fèi)用，審視獨(dú)立審計(jì)師的工作績效。審計(jì)委員會(huì)按季度舉行例會(huì)。2009年審計(jì)委員會(huì)共召開五次會(huì)議，圍繞公司風(fēng)險(xiǎn)控制，推動(dòng)內(nèi)控環(huán)境建設(shè) 的主題，審議并批準(zhǔn)了年度內(nèi)審計(jì)劃，討論了公司的內(nèi)控建設(shè)策略，聽取了審計(jì)趨勢報(bào)告、半年度控制評(píng) 估報(bào)告、全球流程責(zé)任人內(nèi)控建設(shè)報(bào)告，審議發(fā)布了體系性文件，促進(jìn)員工對華為商業(yè)行為準(zhǔn)則的遵從，與 外部審計(jì)師就管理改進(jìn)建 議書進(jìn)行了專題討論。財(cái)經(jīng)委員會(huì)財(cái)經(jīng)委員會(huì)由十名成員組成，按個(gè)人相關(guān)專長和經(jīng)驗(yàn)，采用董事加專家的結(jié)構(gòu)任命。其具體職責(zé)包括:

13、審議公司的中長期發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)監(jiān)督公司年度預(yù)算、經(jīng)營預(yù)測計(jì)劃并對經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評(píng)估及考核。 評(píng)審所有與公司財(cái)經(jīng)相關(guān)的戰(zhàn)略、規(guī)劃、政策和行動(dòng)，并向董事會(huì)建議，由董事會(huì)審批，其中包括：資本 和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)和債務(wù)融資、戰(zhàn)略和重大財(cái)務(wù)投資、合并、收購和資產(chǎn)剝離等。監(jiān)督公司的運(yùn)行及財(cái)務(wù)結(jié)果，確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確。財(cái)經(jīng)委員會(huì)按月度舉行例會(huì)， 可根據(jù)需要召開特別會(huì)議， 并可按討論議題需要邀請相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢瘏⒓印?009年，財(cái)經(jīng)委員會(huì)共舉行了九次會(huì)議，根據(jù)公司業(yè)務(wù)需求和董事會(huì)的相關(guān)要求，圍繞經(jīng)營管理、子公司 和合資公司管理、資本運(yùn)作項(xiàng)目、資本架構(gòu)、信用管理架構(gòu)、銀行合作策略、運(yùn)營資產(chǎn)管理等工作重點(diǎn)， 討

14、論相應(yīng)架構(gòu)設(shè)計(jì)、決策審議、執(zhí)行監(jiān)管等工作，并簽發(fā)了相關(guān)管理制度。人力資源委員會(huì)人力資源委員會(huì)由七名成員組成，包括董事和資深人力資源專家。其具體職責(zé)包括: 評(píng)審公司層面的人力資源策略和組織政策。審議公司中長期人力資源規(guī)劃及年度實(shí)施計(jì)劃。審議公司中高層管理者的選拔、調(diào)配、考核、薪酬、獎(jiǎng)懲和繼任計(jì)劃。進(jìn)行中基層管理者的破格選拔與考察。人力資源委員會(huì)按月度舉行例會(huì)，并邀請相關(guān)業(yè)務(wù)主管和相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢瘏⒓印?009年，人力資源委員會(huì)共舉行了 12次會(huì)議，會(huì)議根據(jù)公司現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)需求和董事會(huì)的相關(guān)要求，圍繞管理者隊(duì)伍管理與繼任計(jì)劃，薪酬激勵(lì)管理優(yōu)化，組織建設(shè)與績效提升，人力資源體系建設(shè)與組織能力提升等工

15、作重點(diǎn)，開展相 應(yīng)的政策框架建設(shè)、政策制訂和政策執(zhí)行監(jiān)管等工作。公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品««»n«人力資源委員會(huì)由七名成員組成，包括董事和資深人力資源專家。其具體職責(zé)包括: 評(píng)審公司層面的人力資源策略和組織政策。審議公司中長期人力資源規(guī)劃及年度實(shí)施計(jì)劃。審議公司中高層管理者的選拔、調(diào)配、考核、薪酬、獎(jiǎng)懲和繼任計(jì)劃。 進(jìn)行中基層管理者的破格選拔與考察。人力資源委員會(huì)按月度舉行例會(huì)，并邀請相關(guān)業(yè)務(wù)主管和相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢瘏⒓印?009年，人力資源委員會(huì)共舉行了 12次會(huì)議，會(huì)議根據(jù)公司現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)需求和董事會(huì)的相關(guān)要求，圍繞管理者隊(duì)伍管理與繼任計(jì)劃，薪酬激勵(lì)管理優(yōu)

16、化，組織建設(shè)與績效提升，人力資源體系建設(shè)與組織能力提升等工作重點(diǎn)，開展相 應(yīng)的政策框架建設(shè)、政策制訂和政策執(zhí)行監(jiān)管等工作。監(jiān)事會(huì)按照中國公司法的要求，公司設(shè)立監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)由五名成員組成，由股東選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)包括檢查公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營狀況，并對董事、總經(jīng)理及其它高級(jí)管理人員執(zhí)行職務(wù)的行 為進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會(huì)會(huì)議。獨(dú)立審計(jì)師審計(jì)師負(fù)責(zé)審計(jì)年度財(cái)務(wù)報(bào)告，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序，評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和完整性，對財(cái)務(wù)報(bào)告發(fā)表審計(jì)意見。審計(jì)范圍和年度審計(jì)報(bào)告需由審計(jì)委員會(huì)審視。任何潛在影響外部審計(jì)師客觀性和獨(dú)立性的關(guān)系或服務(wù)， 都要與審計(jì)委員會(huì)討論。此外，獨(dú)立審計(jì)師就審計(jì)中可能遇到的問題

17、、困難以及管理層的支持情況，與審 計(jì)委員會(huì)共同商討。2009年，審計(jì)委員會(huì)與獨(dú)立審計(jì)師進(jìn)行了專題討論。自2000年起，華為采用KPMG作為獨(dú)立審計(jì)師。133 .公司組織架構(gòu)市場*冠覽訊IMUt】元細(xì)如1 BUi )畫牲功a坦蚪CFuti1R&D公司組織結(jié)構(gòu)是矩陣式架構(gòu)，由戰(zhàn)略與 Marketi ng、研發(fā)、業(yè)務(wù)單元組織(Busi ness Un its,BUS)、市場單元組織(Market Units, MUs)、交付支撐平臺(tái)和支撐性功能組織(Fu nction Un its,FUs)等組織構(gòu)成，以支持公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。戰(zhàn)略與Marketing負(fù)責(zé)為公司戰(zhàn)略發(fā)展方向提供主導(dǎo)性支持，

18、促進(jìn)客戶需求驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù) 發(fā)展，管理公司品牌與傳播，監(jiān)控制定公司業(yè)務(wù)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)。華為研發(fā)組織包括位于深圳的研發(fā)部門，以及全球17個(gè)研發(fā)中心。公司還與領(lǐng)先運(yùn)營商成立了 20多個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，開放合作，不斷提升解決方案的競爭能力。業(yè)務(wù)單元組織(BUs)為公司提供有競爭力、低成本、高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)。公司的四大業(yè)務(wù) 單元為電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，建立起端到端的優(yōu)勢。市場單元組織(MUs)是公司從線索到回款流程的責(zé)任人，通過強(qiáng)化區(qū)域的運(yùn)營管理和能 力建設(shè)，確保公司戰(zhàn)略在區(qū)域的有效落實(shí)，包括地區(qū)部、大客戶系統(tǒng)部等。 地區(qū)部通過承接公司戰(zhàn)略，對本地區(qū)部整

19、體經(jīng)營結(jié)果和客戶滿意度負(fù)責(zé)，同時(shí)對總部在所轄區(qū)域的大客戶系統(tǒng)部的全球經(jīng)營目標(biāo)及競爭目標(biāo)負(fù)責(zé)。各大客戶系統(tǒng)部，通過承接公司戰(zhàn)略、匹配客戶戰(zhàn)略，制定和實(shí)施客戶關(guān)系管理策略、資源牽引與組織、關(guān)注行業(yè)環(huán)境變化及競爭動(dòng)態(tài)等，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)部經(jīng)營和客戶滿意度的達(dá)成。交付支撐平臺(tái)組織，通過建立端到端以及全球運(yùn)作的采購、制造、物流平臺(tái)，追求及時(shí)、準(zhǔn) 確、優(yōu)質(zhì)、低成本的交付，滿足客戶需求。支撐性功能組織（FUS）是為支撐公司戰(zhàn)略與運(yùn)營，提供資源和策略性支持的組織，包括財(cái)經(jīng)體系、人力資源部、法務(wù)部、流程與IT管理部、企業(yè)發(fā)展部等。支撐性功能組織通過流程、工具和組織的優(yōu)化，驅(qū)動(dòng)公司提高運(yùn)營效率。1.4.公司的業(yè)務(wù)與規(guī)模全

20、球運(yùn)營HUAWEI TECHNOLOGIESFranceUKNetherlj(Headquarters)GreenlandSweden麗ds,.Rus*PolandI，j UkraineBulgaria-TurkeyGermany |.Rom*aKazakhstanCanadaP ortugalp ain talyGreeceTunisiaMoroccAlgeriaEgy ptNigeria十UAESaudi.Kyrgyzstan UzbekistanTmenistan BangladeshP akistan .* Nepal ：*i JapanL-South KoreaUSAMexicoCu

21、baArabia Kenya草 Vietnam India 二 Thailand '丿可(tambodiaAF -' Malaysia-Singapore 'P hili pp inesVenezuelaSri LankaColombiaEcuadorIndonesiaIBrazilPeru豐 Zimbabwe'AustraliaP araguayArgentinaSouth AfricaChile華為實(shí)施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略，已成長為一個(gè)全球化公司。華為在海外設(shè)立了 22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需 求并快速響應(yīng)。華為在美國、德國、瑞

22、典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系,17個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在全球設(shè)立了 36個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員,并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營,不僅加深了華為對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?也為所在國家和地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。目前，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家和地區(qū)，國際市場是華為銷售的主要來源。?人員規(guī)模華為全球有95,000多名員工，其中43,600多名員工（占公司總?cè)藬?shù)的46%）進(jìn)行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)。在2009年

23、全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大背景下，華為仍然持續(xù)加大研發(fā)投入，2009年研發(fā)費(fèi)用達(dá)到人民幣13,340百萬元，同比增加 27.4%，持續(xù)構(gòu)建產(chǎn)品和解決方案的競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)規(guī)模目前，華為已服務(wù)全球50強(qiáng)電信運(yùn)營商中的45家，應(yīng)用到全球100多個(gè)國家，服務(wù)全 球三分之一的人口。行業(yè)地位無線接入網(wǎng)市場份額 20.6%，占全球第二，僅次于愛立信；光傳輸市場份額全球第一，以44%的份額領(lǐng)跑全球 40G市場；率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案；移動(dòng)軟交換全球市場份額第一；華為公司高級(jí)副總裁兼全球企業(yè)網(wǎng)市場部總裁沈競洋表示，華為已經(jīng)成為在固定網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域都進(jìn)入前三名的通信設(shè)備供應(yīng)商

24、。華為力爭在3年內(nèi)確立在國內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，力爭在行業(yè)市場數(shù)通新增份額進(jìn)入前二、光網(wǎng)絡(luò)市場份額第一、 無線份額第一、視訊、客服產(chǎn)品沖擊行業(yè)第一。”?專利情況2009年，華為新申請專利 6,770件，累計(jì)申請專利達(dá)到42,543件，其中包括中國專利申請29,011件、國際專利申請7,144件、國外專利申請6,388件。據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織（WIPO） 報(bào)道，2009年P(guān) CT（ Pate nt Coo peration Treaty，專利合作條約）的國際專利申請數(shù)華為位居全 球第二。在LTE/EPC領(lǐng)域，華為基本（核心）專利數(shù)全球領(lǐng)先。2. 外部環(huán)境分析2.1. 通信行業(yè)環(huán)境分析世界信息經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)

25、網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為通信設(shè)備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機(jī)遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。中國電信業(yè)重組后，3G建網(wǎng)逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設(shè)尤其快速壯大，市場規(guī)模有望繼續(xù)擴(kuò)大，這給通信設(shè) 備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機(jī)會(huì)。2008年，中國的通信投資建設(shè)絲毫沒有減少，僅在大型網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和投資就超過1600億元人民幣，而在 2009年，這一數(shù)字達(dá)到了 3400億元，不得不說，這給通信設(shè)備制造商帶來了難得的契機(jī)。而在國外市場，2008年開始的金融危機(jī)，使得西方富國紛紛出現(xiàn)財(cái)政困難，頻頻減少 對通信設(shè)備的投入，這就卻給低產(chǎn)品價(jià)格的華為公司設(shè)備帶來了機(jī)遇。拿以前頻頻

26、碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業(yè)務(wù)始于2001年，到目前為止，華為在北美市場共擁有8個(gè)辦事處，1000名雇員，但是北美業(yè)務(wù)的突破卻遲在了2008年。當(dāng)時(shí)華為北美區(qū) CTO查理馬丁稱：“華爾街的金融風(fēng)暴給華為一個(gè)最佳的市場機(jī)會(huì)，我們已經(jīng)大大增強(qiáng)了在北美市場的 專注度，我們對前景感到欣慰。”所以就整體而言，整個(gè)通信設(shè)備制造行業(yè)處于一個(gè)產(chǎn)業(yè)比較成熟的階段，有些產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入衰退期，例如固話網(wǎng)絡(luò)，而有些產(chǎn)品正處在成熟期，比如說GSM/CDMA產(chǎn)品、軟交換產(chǎn)品、寬帶網(wǎng)絡(luò)等等，而也有些產(chǎn)品正處在成長期， 比如說UMTS、光網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)， 還有一些處在初創(chuàng)階段，比如說 LTE、100G傳輸網(wǎng)絡(luò)等等。2

27、2競爭對手分析ERICSSON行業(yè)內(nèi)的老大哥，無線設(shè)備全球市場占有率33%，技術(shù)先進(jìn)，在業(yè)內(nèi)屬于技術(shù)和商業(yè)模式的引領(lǐng)者，有最為強(qiáng)大的科研能力，早在2005年就發(fā)布了節(jié)能降耗的基站產(chǎn)品和與電信運(yùn)營商共同運(yùn)營的商業(yè)模式等等，成為華為等業(yè)界競爭者的模仿對象。在近期的“ 2010中國通信人才發(fā)展論壇”上被評(píng)為“最佳雇主”。Aicatel-Lucent >阿朗是阿爾卡特和朗訊合并成為的公司， 合并之后即進(jìn)入痛苦的磨合期，雖然規(guī)模變大 了，但是所帶來的裁員、 資源整合等等帶來了大幅度的虧損， 合并3年后，才首次實(shí)現(xiàn)季度 盈利。Nokia Siemens Net worts山II諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)公司是

28、 2006年諾基亞網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和西門子運(yùn)營商相關(guān)業(yè)務(wù)部門合并 而成的，當(dāng)年合并以后，在GSM/CDMA領(lǐng)域，市場份額達(dá)到了 32%，僅次于愛立信的38%。 合并后的業(yè)績情況也不盡如人意，直到三個(gè)季度以后才實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，但后來又陷入虧損的境地。對于摩托羅拉，可能只能說是“廉頗老矣”，業(yè)績的連年下滑，使其出售了無線網(wǎng)絡(luò)部門，以獲得一筆不少的現(xiàn)金流。而這塊資產(chǎn)本身是盈利的， 所以對于收購者 一諾西網(wǎng)絡(luò)來說,是非常有吸引力的，并且諾西可以通過 Moto在北美和日本市場的現(xiàn)有市場份額和影響力擴(kuò) 大自己的市場規(guī)模，所以這次的交易對諾西來說，應(yīng)該是個(gè)不錯(cuò)的買賣。華為在競爭對手或通過合并或通過收購來阻擊華為，上

29、游的愛立信老大地位牢不可破,夾縫中是否能突破重圍，值得期待。23華為公司的外部機(jī)遇與威脅1、2、3、機(jī)遇 Opportunity華為公司處在一個(gè)快速增長、有著巨大市場的通信產(chǎn)業(yè)，人們交流的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業(yè)的落后，設(shè)備提供能力的空白，使得國家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點(diǎn)。華為公司最初只是銷售程控交換 機(jī)、賺取價(jià)差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投 身通信設(shè)備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅(jiān)忍不拔，和國家的扶持政策，再加上改革開 放以來積累的財(cái)力物力和整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)大幅度的增長，華為在20年以后，終于發(fā)展成為在國際上

30、舉足輕重的電信設(shè)備制造商。可以說華為的機(jī)遇是市場給的，但市場是要靠 競爭、靠實(shí)力去拼來的，所以說機(jī)遇是留給有準(zhǔn)備的人的。中國研發(fā)成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為研發(fā)部門的人均費(fèi)用為2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費(fèi)用大概為12萬15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約13001400小時(shí)，人均投入時(shí)間之比為2 ： 1。因此，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝強(qiáng)的核心優(yōu)勢。也成就了華為交付成本和交付效率 在業(yè)界形成良好口碑。近十年來，發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大不如前，物美價(jià)廉的“中國制造”

31、產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設(shè)備商業(yè)績大幅降低：2008年第三季度愛立信收入增長13%、凈利潤下滑28%;威脅 Threats正如大家所知道的，電信業(yè)是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，如UTStarcom這樣大起大落的通信公司也不在少數(shù)。再加上競爭對手的聯(lián)合打壓，華為公司一步行錯(cuò)就有可能血本無歸。來自行業(yè)的威脅。目前有種說法：通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽行業(yè)，技術(shù)能力 過剩、服務(wù)過剩和終端用戶固有消費(fèi)習(xí)慣的慣性使得電信運(yùn)營商盈利能力的下降，這就 必將影響設(shè)備制造商的收入和利潤情況。來自中國人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前

32、的銷售收入超過 人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競爭力。來自競爭對手的威脅。通過合并和并購，電信設(shè)備制造商已經(jīng)漸漸形成競爭集團(tuán)，但顯 然華為被排除在外。來自競爭對手的聯(lián)合打壓，如果華為準(zhǔn)備不足的話，是很有可能傷 筋動(dòng)骨的。1、2、3、75%來自海外，如果阿郎收入減少6.6%，虧損4000萬歐元；諾西收入減少 14% ;摩托羅拉收入減少 15%, 虧損3.97億美元；而北電則虧損 34億美元、面臨破產(chǎn)。在這個(gè)機(jī)遇下，華為、中興脫 穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“性價(jià)比”，使得歐美市場份額進(jìn)一步提高。4、來自中興的威脅。就其規(guī)模而言，中興通訊可看作五年前的華為，其國有背景使得中興 在中國市場

33、始終占據(jù)一席之地，再加上中興通訊是上市公司，有著華為難以模仿的融資 能力，所以來自中興通訊的威脅絕對不容忽視。5、 來自某些國家的政治壁壘。據(jù)傳，在Moto無線設(shè)備部門收購中，華為比諾西的報(bào)價(jià)高 出10%，但卻被諾西拔得頭籌。3. 內(nèi)部環(huán)境分析3.1. 華為公司價(jià)值鏈分析般企業(yè)的價(jià)值鏈基本活動(dòng)與成本運(yùn)行采購供創(chuàng)產(chǎn)品研發(fā).技術(shù)利潤支持活動(dòng)與成本流程重整華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)和客戶關(guān)系管理(CRM為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、 人力資源(HAY等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種 運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。集成產(chǎn)品開發(fā)(Integr

34、ated Product Development,簡稱IPD)是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD流程改造是任正非花費(fèi)1億人民幣請IBM來幫助華為進(jìn)行的，改造后發(fā)現(xiàn)：1. 產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；2. 產(chǎn)品成本降低；3. 研發(fā)費(fèi)用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；4. 產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；5. 花費(fèi)在中途廢止項(xiàng)目上的費(fèi)用明現(xiàn)減少;5H4X1 » 匚SritiltRaneif 決穽-IPWT in-PLirRSTO 蚩 點(diǎn)o.«e4T1/f1Ad?嚴(yán)fe開*ar：MQJK吿次匡営3CE上5書改層件暫sif朽平芒?i£臂 a組織變革華為從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)

35、營管理團(tuán)隊(duì)及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)作為實(shí)現(xiàn)市場驅(qū)動(dòng)的龍頭組織，強(qiáng) 化Marketing體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時(shí)，華為通過投資評(píng)審 委員會(huì)（IRB）、營銷管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品體系管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及其支持性團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確 保以客戶需求驅(qū)動(dòng)華為整體的戰(zhàn)略及其實(shí)施。質(zhì)量控制和生產(chǎn)工藝華為聘請德國FhG幫助進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計(jì)（包括立體倉庫、自動(dòng)倉庫和整個(gè)生產(chǎn)線的布局），從而 減少了物料移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。財(cái)務(wù)管理2007年，華為啟動(dòng)了 IFS（集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）項(xiàng)目，該項(xiàng)目覆蓋了華為全球所有關(guān)鍵財(cái)經(jīng)領(lǐng)域，將進(jìn)一步提升 華為管理運(yùn)營

36、能力并支持未來業(yè)務(wù)拓展，有助于我們與領(lǐng)先運(yùn)營商建立更加全面深入的合作關(guān)系。供應(yīng)鏈管理華為持續(xù)建設(shè)柔性的供應(yīng)鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競爭優(yōu)勢。建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。我們認(rèn)真推行集成供應(yīng)鏈（ISC）變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實(shí)。華為實(shí)施了質(zhì)量工程技術(shù)，供應(yīng)鏈能力和客戶服務(wù)水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作 伙伴關(guān)系，加強(qiáng)采購績效管理和推行基于業(yè)界最佳實(shí)踐TQRDCE的供應(yīng)商認(rèn)證流程。32華為公司的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢 Strength1、 華為有著通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案 和“一站式”服務(wù)，消除

37、了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省 了調(diào)試時(shí)間，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。2、 產(chǎn)品性價(jià)比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷3、4、5、售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本 比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時(shí)甚至 超前完成工作任務(wù)。華為在國際通信運(yùn)營商中已樹立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品和工程實(shí)施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的土狼”

38、文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取，以績效為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培 訓(xùn)、員工考核方法、批評(píng)與自我批評(píng)，大字報(bào)口號(hào)等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉 獻(xiàn)精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費(fèi)用拿來請客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。劣勢 Weakness1、品牌問題。很多發(fā)達(dá)國家的人不信任中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其

39、品牌價(jià)值提升。2、研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進(jìn)型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中，三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)”誰占領(lǐng)了研發(fā)制高點(diǎn)，誰就擁有更多的市場發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會(huì)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但很 難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊(duì)伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信 運(yùn)營商洽談的直銷模式。但實(shí)踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達(dá) 國家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達(dá)地區(qū)市場拓展問題：一是加大投入，采取類

40、似海爾開拓北美市場的方式，實(shí)現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達(dá)成深度 合作。這些都需要強(qiáng)大的實(shí)力，華為還需要更長的時(shí)間才能做到。4、接班人問題?！昂笕握菚r(shí)代，華為的紅旗能扛多久”、“任總之后，華為再無傳奇?！敝T如此類的言論比比皆是。與中國現(xiàn)狀相符，民營企業(yè)的“接班人”始終是個(gè)很難解決的 問題，對于華為來說也是一樣。4. 華為的戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)4.1. 華為公司的愿景與使命愿景豐富人們的溝通和生活使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。 核心價(jià)值觀公司核心價(jià)值觀是扎根于我們內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力，更是我們面向未來的共

41、同承諾。它確保我們步調(diào)一致地為客戶提供有效的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“豐富人們的溝通和生活”的愿景。-A;1成就客戶為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。我們堅(jiān)持以客戶為中心，快速響應(yīng)客 戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值進(jìn)而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的 標(biāo)尺，成就客戶就是成就我們自己。艱苦奮斗 我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價(jià) 值的任何微小活動(dòng)中，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中為充實(shí)提高自己而做的努力。我們堅(jiān)持以奮斗者為本，使 奮斗者得到合理的回報(bào)。自我批判自我批判的目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否定

42、。只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超 越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。開放進(jìn)取為了更好地滿足客戶需求，我們積極進(jìn)取、勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價(jià)值。我們堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。至誠守信我們只有內(nèi)心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠信贏得 客戶。團(tuán)隊(duì)合作勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團(tuán)隊(duì)合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率 的有力保障。42華為公司的戰(zhàn)略選擇總成本領(lǐng)先與從一般性戰(zhàn)略分布來看，華為正在慢慢

43、地從第三象限向著第四象限轉(zhuǎn)移：集中化戰(zhàn)略 差異化與集中化戰(zhàn)略，主要原因在于：? 華為的行業(yè)地位發(fā)生了變化。20年的發(fā)展以來，華為一直是模仿行業(yè)領(lǐng)先者的角色，以其產(chǎn)品的性價(jià)比和快速的客戶響應(yīng)度建立競爭優(yōu)勢，但隨著競爭對手的減少和被趕超，華為實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入了通信設(shè)備制造商的第一集團(tuán)，已經(jīng)由行業(yè)追隨者逐漸變成了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么如何規(guī)劃新產(chǎn)品、新功能，如何利用好產(chǎn)品生命周期， 與競爭者產(chǎn)品形成差異化將成為以后華為發(fā)展的主旋律。? 隨著國內(nèi)平均人工成本的增加以及華為雇員水準(zhǔn)的拔高，必將大大影響華為的總體成本，華為眾多產(chǎn)品中的同質(zhì)化產(chǎn)品的性價(jià)比競爭優(yōu)勢必將削弱，如何提供獨(dú)特的差異化產(chǎn)品和服務(wù)將成為關(guān)鍵。4

44、.3.華為具體戰(zhàn)略舉措基于客戶需求驅(qū)動(dòng)，我們逐步建立起包括電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域在內(nèi)的端到端綜合優(yōu)勢，致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，幫助運(yùn)營商改善收益(AR PU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。戶« 升(Bandwidth)«業(yè)»»«A電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)：全I(xiàn)P融合網(wǎng)絡(luò)經(jīng)過多年積累，華為在固定網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信IP技術(shù)等核心領(lǐng)域建立了綜合優(yōu)勢，是融合時(shí)代運(yùn) 營商的最佳伙伴，將為客戶帶來獨(dú)特的價(jià)值。業(yè)務(wù)與軟件：幫助客戶增加收入、提升效率在業(yè)務(wù)與軟件領(lǐng)域，我們致力于向全球電信運(yùn)營商提供開放的應(yīng)用環(huán)境、智慧的運(yùn)營平臺(tái)和快速的專業(yè)服 務(wù)，以幫助運(yùn)營商增加運(yùn)營收