業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)考評(píng)區(qū)別與應(yīng)用

1、“業(yè)績(jī)考核”與“素質(zhì)考評(píng)”區(qū)別與應(yīng)用績(jī)效管理在企業(yè)的實(shí)踐中得不到有效實(shí)施，給人“雞肋”的感覺，食之無(wú) 味，但有不忍心放棄，使我們的管理者很是費(fèi)一番腦筋，紛紛尋求解決之道?？?jī)效管理是一個(gè)綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人 力資源管理的核心。要使得績(jī)效管理得到有效的實(shí)施，必須認(rèn)真盤點(diǎn)涉及績(jī)效 管理的諸多要素，整合人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，使之統(tǒng)一到績(jī)效上來(lái)，使績(jī) 效管理真正成為整合人力資源管理的有效手段，發(fā)揮其綜合管理的作用。一、績(jī)效管理涉及的人力資源管理的要素1 .職務(wù)分析；通過職務(wù)分析，確定每個(gè)員工的職務(wù)說(shuō)明書，形成績(jī)效管理的基礎(chǔ)性文件, 作為未來(lái)績(jī)效管理實(shí)施的有效工具。2 .職

2、務(wù)評(píng)價(jià)；通過職務(wù)評(píng)價(jià)，對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行有效排序，確定每個(gè)崗位的價(jià)值，為以后 的薪酬變動(dòng)提供可衡量的價(jià)值參考。3 .職務(wù)變動(dòng)；員工的職務(wù)晉升、降職、輪崗等管理活動(dòng)要通過員工的績(jī)效評(píng)價(jià)獲得，是 績(jī)效管理的目的之一。4 .培訓(xùn)發(fā)展；員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)的水平如何，是否需要培訓(xùn)，需要什么樣的培訓(xùn), 以及員工的職業(yè)規(guī)劃等都通過績(jī)效管理獲得，這也是績(jī)效管理的目的。5 .薪酬管理；企業(yè)最關(guān)心的當(dāng)屬如何使員工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加 的有競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性，所以要通過對(duì)員工的績(jī)效管理和考核獲得。6 . 目標(biāo)管理；目標(biāo)管理是績(jī)效管理的特點(diǎn)之一，績(jī)效管理通過整合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)與員工的績(jī)效目標(biāo)，

3、使之統(tǒng)一起來(lái)。使員工的工作更具目的性，使公司的運(yùn)作更具效率。7 . 員工關(guān)系管理（溝通）；員工關(guān)系管理是人力資源管理的一個(gè)重點(diǎn)，績(jī)效管理所倡導(dǎo)的持續(xù)不斷的溝通有助于員工與經(jīng)理之間，員工與員工之間更加協(xié)作，更加齊心協(xié)力。8 . 管理者的管理方式；績(jī)效管理所倡導(dǎo)的管理方式與以往的管理方式有著很大的不同，更多地強(qiáng)調(diào)溝通，強(qiáng)調(diào)合作，這種管理方式在不斷地改變著管理者的行為，不斷地引導(dǎo)管理者向科學(xué)化、規(guī)范化發(fā)展。9 . 員工的工作方式；在績(jī)效管理中，員工是績(jī)效管理的主人，這給了員工更大的工作自主權(quán)，提高了員工的地位，不斷激勵(lì)員工就自己的績(jī)效問題需求經(jīng)理的幫助，以盡可能地達(dá)到自己的績(jī)效目標(biāo)。在這個(gè)過程中，員

4、工的自我管理意識(shí)和能力都能不同程度地得到提高。員工在這種觀念的熏陶下，經(jīng)過適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，工作的方式逐漸地改變，從被動(dòng)到主動(dòng)，從完全依賴到自我的完善發(fā)展。二、績(jī)效管理涉及的對(duì)象1. 組織；2. 總經(jīng)理；3. 人力資源經(jīng)理；4. 直線部門的經(jīng)理；5. 全體員工；績(jī)效管理不是經(jīng)理對(duì)員工做某事，不是簡(jiǎn)單的填寫考核表，也不是僅僅的漲薪依據(jù)，而是完善的管理過程。在這個(gè)過程中，組織、總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、直線部門的經(jīng)理、全體員工等企業(yè)的所有人員包括整個(gè)企業(yè)本身都涉及其中，而且都是績(jī)效管理的受益者。三、績(jī)效管理涉及的觀念創(chuàng)新1. 管理就是對(duì)績(jī)效的管理； 績(jī)效管理提倡大績(jī)效觀，即管理者的所有活動(dòng)都是圍繞績(jī)效的管理

5、進(jìn)行的，包括組織的績(jī)效、部門的績(jī)效和員工的績(jī)效，而所有的績(jī)效都要通過員工來(lái)實(shí)施并體現(xiàn)，所以，管理即是員工績(jī)效的管理。2. 經(jīng)理與員工為績(jī)效合作伙伴的關(guān)系； 績(jī)效提倡經(jīng)理與員工是一種合作伙伴的關(guān)系，共同致力于員工的績(jī)效，員工的績(jī)效即是經(jīng)理的績(jī)效，經(jīng)理的績(jī)效的高低是通過下屬員工來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這就使經(jīng)理和員工站到了統(tǒng)一條船上，而非截然的上下級(jí)關(guān)系。3. 員工的績(jī)效是管理者的重要職責(zé)； 績(jī)效管理提倡將管理員工的績(jī)效作為經(jīng)理的第一要任寫入經(jīng)理的職務(wù)說(shuō)明書，以約束經(jīng)理的管理行為和提醒管理者的責(zé)任。4. 員工為自己的績(jī)效專家； 績(jī)效管理是要使員工明白績(jī)效對(duì)自己的重要意義，教會(huì)員工如何制定自己的績(jī)效管理并很好地管

6、理自己的績(jī)效，把員工錘煉成自己的績(jī)效管理專家，更好地進(jìn)行自我管理。四、績(jī)效管理涉及的管理技能績(jī)效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)和員工的績(jī)效目標(biāo)有效結(jié)合起來(lái)，1. 分解目標(biāo)與制定目標(biāo)的能力；員工的目標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，因此，經(jīng)理必須掌握分解戰(zhàn)略目標(biāo)和 制定部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的能力。2. 幫助員工提高績(jī)效的能力；幫助員工提高績(jī)效的過程就是經(jīng)理的管理過程，如何有效地幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)需要經(jīng)理費(fèi)一番腦筋；3. 溝通的技能；管理即是溝通，而溝通的技能卻恰恰是很多經(jīng)理所欠缺的，所以，要想管理好員工的績(jī)效，經(jīng)理必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的技巧；4. 評(píng)估員工績(jī)效的能力；員工的績(jī)效最終

7、要通過評(píng)估檢驗(yàn)，經(jīng)理必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員工，給員工一個(gè)說(shuō)法。5. 績(jī)效分析與提高的能力；為使績(jī)效管理更加合理有效，經(jīng)理還必須會(huì)分析績(jī)效，找出績(jī)效管理中存在的不足，以便查漏補(bǔ)缺，不斷完善提高。五、績(jī)效管理的流程1. 學(xué)習(xí)； （學(xué)習(xí)有關(guān)績(jī)效管理的理論、方法和實(shí)踐）2. 與最高管理者溝通實(shí)施績(jī)效管理的可行性，取得高層支持；3. 培訓(xùn)；培訓(xùn)管理者績(jī)效管理的觀念、方法、技巧，培訓(xùn)員工有關(guān)績(jī)效管理的好處及如何配合經(jīng)理做好自己的績(jī)效管理工作；4. 制定績(jī)效管理實(shí)施方案，包括前期的準(zhǔn)備（做職務(wù)分析、職務(wù)評(píng)價(jià)）中間的流程和后期的結(jié)果使用等；5. 按照績(jī)效管理的流程實(shí)踐績(jī)效管理；包括制定績(jī)效

8、計(jì)劃、持續(xù)不斷的溝通，收集信息、做文檔，績(jī)效評(píng)估，績(jī)效的診斷和提高；六、績(jī)效管理的應(yīng)用1. 達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)； 績(jī)效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，這是企業(yè)管理的大局，也是績(jī)效管理所努力的方向。2. 提高員工的績(jī)效水平； 與達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)一致，提高員工的績(jī)效水平也是績(jī)效管理的努力方向。3. 提高員工的自我管理意識(shí)和能力； 在不斷地績(jī)效管理溝通中，員工的績(jī)效意識(shí)不斷提高，管理自我績(jī)效的能力也隨之增長(zhǎng)。4. 提高管理者的素質(zhì)； 績(jī)效管理規(guī)范了管理者的行為，使管理趨于科學(xué)化、規(guī)范化。5. 規(guī)范管理行為，提升整體管理水平；6. 為職務(wù)變動(dòng)、薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等管理

9、活動(dòng)提供依據(jù)； 通過績(jī)效考核，員工的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的如何，績(jī)效水平的高低，一目了然，關(guān)于職務(wù)變動(dòng)、薪酬變動(dòng)、培訓(xùn)發(fā)展等的管理決策順理成章。七、整合的過程1. 確立企業(yè)績(jī)效管理的指導(dǎo)思想，即企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的根本目的何在？使僅僅為了年終的薪酬決策，還是為了員工績(jī)效水平的提高和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的達(dá)成？2. 列出績(jī)效管理所涉及到要素的清單；3. 列出針對(duì)每項(xiàng)要素的策略和流程；4. 列出績(jī)效管理的整體實(shí)施方案及各個(gè)分步驟的實(shí)施方案；5. 就每個(gè)方案與高層溝通，取得高層管理者的支持；6. 有計(jì)劃、分步驟地實(shí)施各個(gè)方案，步步落實(shí)，步步推進(jìn) 達(dá)納公司麥斐遜的考勤改革美國(guó)達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)

10、品，這些產(chǎn)品多數(shù) 是滿足汽車和拖拉機(jī)行業(yè)普通二級(jí)市場(chǎng)需求的，該公司是一個(gè)擁有30億美圓資產(chǎn)的企業(yè)。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。 到了 70年代末，在并無(wú)大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增 3倍，一躍成為幸福雜志按投資收益排列的 500家公司中的第二位。這對(duì)于 一個(gè)身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，的確是一個(gè)非凡的記錄。1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。他做的第一件事就是廢除原來(lái)厚達(dá)22英寸的政策指南，代而用之的是只有一頁(yè)篇幅的宗旨陳述。其大意是：7. 面對(duì)面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。關(guān) 鍵是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)

11、營(yíng)狀況。8. 我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。9. 向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。10. 定各種對(duì)設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵(lì)的計(jì)劃，設(shè)立獎(jiǎng)金制度。麥斐遜很快公司班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個(gè)減到5 個(gè)。大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了 “商店經(jīng)理”。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會(huì)做 廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。麥斐遜說(shuō)：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ??！彼赋觯骸叭魏我豁?xiàng)具體工作的專家就是干這項(xiàng)工作的人，不相信這一點(diǎn)， 我們就會(huì)一直壓制這些人對(duì)企業(yè)作出貢獻(xiàn)及其個(gè)人發(fā)展的潛力?？梢栽O(shè)想，在 一個(gè)制造部門，在方圓25平方英尺的天地

12、里，還有誰(shuí)比機(jī)床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有?！彼终f(shuō)： “我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績(jī)，讓每個(gè)人有所作為，讓每個(gè)人都有足夠的時(shí)間去盡其所能我們最好還是承認(rèn)，在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人。這就是說(shuō)，當(dāng)我處在你們那2.32平方米的空間里時(shí)，我還是得聽你們的?！边_(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時(shí)鐘。對(duì)此，麥斐遜說(shuō)：大伙都抱怨說(shuō)， “沒有鐘怎

13、么行呢？”我說(shuō)： “你該怎么去管 10 個(gè)人泥？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼铮伪胤且跨姳聿拍苤廊藗兪欠襁t到呢？”我的下屬說(shuō)： “你不能擺脫時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間。 ”我說(shuō)， “此話不假。象現(xiàn)在這樣，每個(gè)工人都準(zhǔn)時(shí)上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會(huì)實(shí)事求是地加以處理的?！丙滌尺d非常注意面對(duì)面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對(duì)面的會(huì)議，直接而具體地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況。麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以次來(lái)不斷地進(jìn)行自我完善。僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實(shí)方

14、面的，但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。麥斐遜說(shuō)： “沒有一個(gè)部門經(jīng)理會(huì)屈于壓力而被迫接受什么。 ”在這里，人們受到的壓力是同時(shí)間的壓力，大約 100 名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5 天的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，同事間的壓力就是前進(jìn)的動(dòng)力。他說(shuō)：“你能一直欺騙你的上司，我也能。但是你沒法逃過同行的眼睛麥斐遜強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是 青春不老的秘方?！?一個(gè)在通用汽車公司有著16年工齡、最近被解雇的工人說(shuō)： “我猜想解雇我的原因是由于我的活的質(zhì)量不好。但是，在這 16年里，有誰(shuí)來(lái) 向我征求過改進(jìn)質(zhì)量的意見呢？從來(lái)沒有過。”這兩

15、個(gè)人的話形成了鮮明的對(duì)比。不能量化的工作，要不要考核？不要！對(duì)不能量化的工作進(jìn)行考核往往使得管理的流程變得復(fù)雜。筆者在擔(dān)任多家國(guó)內(nèi)知名企業(yè)人力資源部門經(jīng)理期間，以及現(xiàn)在自己在管 理咨詢和從事人力資源培訓(xùn)中，都一直在實(shí)踐和思考一個(gè)問題：對(duì)于不能量化 的崗位，尤其是那些要靠素質(zhì)、自覺性、配合度工作的崗位，到底該不該考核？ 如何考核？終于還是難以制定真正有效的考核方式、指標(biāo)和考核執(zhí)行系統(tǒng)。因 此，對(duì)于不能量化的崗位，筆者的意見是，不宜采取傳統(tǒng)的考核方法。容易扼殺員工的主觀能動(dòng)性在企業(yè)里，除了那些流程、方法步驟和標(biāo)準(zhǔn)非常清楚的崗位如操作類崗位， 其他絕大部分情況下員工是以自己的自覺性、自己的道德標(biāo)準(zhǔn)和

16、自己對(duì)工作的 理解為出發(fā)點(diǎn)，參與到企業(yè)的工作中，并在工作的過程中再去與同仁、上下級(jí) 互動(dòng)調(diào)整，在此過程中逐漸共同創(chuàng)造良好的職場(chǎng)氛圍和合作方式。由于中國(guó)的 傳統(tǒng)、文化等因素，這種情況在中國(guó)企業(yè)（包括由中國(guó)員工組成的外企）更為 普遍，包括許多國(guó)內(nèi)知名的企業(yè)如筆者效力過的 TCL集團(tuán)，莫不如此，甚至可 以這么說(shuō)，這種自覺、道德標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)結(jié)合作的職場(chǎng)氛圍和互動(dòng)調(diào)整的方式，正 是諸如TCL之類的中國(guó)企業(yè)能夠快速增長(zhǎng)、活力強(qiáng)勁的內(nèi)在原因。試想，對(duì)于這樣的企業(yè)組織和員工團(tuán)隊(duì)，如果也象對(duì)待產(chǎn)品生產(chǎn)流程一樣去規(guī)定一些固定的、顯在的考核條款的話，表面上看，似乎是企業(yè)更有標(biāo)準(zhǔn)和秩序，便于考核和管理，反而容易造成員工為

17、刻意去迎合考核標(biāo)準(zhǔn)，反而在工作中無(wú)所適從、畏首畏尾，并進(jìn)而造成心理和行為的不適與疲憊，結(jié)果反而導(dǎo)致沮喪感和挫敗感，以及喪失主觀能動(dòng)性，最終失去自信、熱情和活力事實(shí)上，這才是最可怕的結(jié)果。另外，還有一個(gè)常常被忽視的根本問題：其實(shí)整個(gè)企業(yè)就是一個(gè)績(jī)效系統(tǒng)，企業(yè)的全部任務(wù)和目標(biāo)歸根到底是創(chuàng)造績(jī)效。因此績(jī)效根本就不是在事后考核出來(lái)的，而是在企業(yè)運(yùn)營(yíng)前就設(shè)計(jì)好了，然后在過程中創(chuàng)造出來(lái)的。就象QC（質(zhì) 量控制）向TQM（全面質(zhì)量管理）的進(jìn)化一樣，績(jī)效考核也要向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變： 即注重于提高員工的素質(zhì)、素養(yǎng)、技能，以及改進(jìn)組織文化和運(yùn)營(yíng)過程的管理與控制。只有這樣，員工的表現(xiàn)才會(huì)有可靠的保障，企業(yè)的績(jī)效也才會(huì)穩(wěn)

18、定可靠地產(chǎn)出。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以建立不能量化的崗位是柔性互動(dòng)的方式去工作和創(chuàng)造的，員工之間需要充分的互動(dòng)和自覺的配合，這就會(huì)使得這一類崗位常常難以進(jìn)行過于精確的任務(wù)分工和責(zé)任分?jǐn)?，同時(shí)也就難以對(duì)各崗位建立過于清楚的考核標(biāo)準(zhǔn)。勉強(qiáng)為之，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)牛頭不對(duì)馬嘴，或者適用于 A部門卻不適用于B部門，適用于X崗位卻不適用于Y 崗位，由于其不能有效地實(shí)現(xiàn)考核管理的功能即有效地推動(dòng)工作和幫助員工成長(zhǎng)，結(jié)果難免落得被員工們抵觸的和應(yīng)付；強(qiáng)行為之，則可能使員工的抵觸和應(yīng)付升級(jí)成反對(duì)和對(duì)抗，如此，輕則致使團(tuán)隊(duì)文化僵硬刻板，喪失活力，嚴(yán)重的，甚至導(dǎo)致組織氣候變質(zhì)，職場(chǎng)環(huán)境異化，并進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)文化質(zhì)變，甚至于員工團(tuán)隊(duì)潰散

19、！這種情形在中國(guó)企業(yè)的考核實(shí)踐中已經(jīng)屢屢發(fā)生了。對(duì)于不能量化的工作，只抓考核顯然不是好的做法，對(duì)不能量化的工作進(jìn)行考核往往使得管理的流程變得復(fù)雜。事實(shí)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成功的 最高法則和最高境界乃在于企業(yè)文化和激勵(lì)！沒有什么比企業(yè)文化和激勵(lì)更能 夠深刻而持續(xù)地影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。當(dāng)然，考核本身也是企業(yè)文化的要素之一， 但實(shí)際的操作中，考核部門往往過于強(qiáng)調(diào)考核的單一權(quán)威性，而被考核者又會(huì) 習(xí)慣性對(duì)考核抱持抵觸和防范心理。非量化崗位的柔性互動(dòng)性和主觀能動(dòng)性， 顯然與企業(yè)文化和激勵(lì)機(jī)制更為匹配一一只有良好的、積極鼓勵(lì)的、以正面激 勵(lì)為主導(dǎo)的企業(yè)文化，才能使員工抱持積極配合的心態(tài)和快樂健康的心情。要！將定性

20、的東西定量化，可以提高其客觀準(zhǔn)確性。公司內(nèi)部的績(jī)效考核未來(lái)會(huì)面臨越來(lái)越大的挑戰(zhàn)，越來(lái)越多的工作無(wú)法再進(jìn)行傳統(tǒng)的考核，員 工也會(huì)對(duì)考核的結(jié)果持不同意見或者有抵觸情緒。因?yàn)榭己酥荒芫突镜哪芰?和工作表現(xiàn)、態(tài)度進(jìn)行評(píng)定，而像資源整合能力、觀念創(chuàng)新、協(xié)調(diào)和溝通能力 等只能靠經(jīng)理們的個(gè)人印象和喜好來(lái)評(píng)價(jià)，那么這些不能量化的工作如何進(jìn)行 考核，成為人力資源經(jīng)理面臨的最大挑戰(zhàn)?！八刭|(zhì)考核”不可偏廢“評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”的問題取決于一個(gè)組織體系的價(jià)值觀，建立什么樣的“評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)” ，也 就意味著這個(gè)組織體系鼓勵(lì)自己的成員做什么樣的人。在這個(gè)問題上有兩種傾 向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績(jī)。實(shí)際上二者不可偏廢，因?yàn)槲覀儭俺墒隆?/p>

21、和“育 人”相輔相成。過于重“業(yè)績(jī)”，易于鼓勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷 徑、急功近利、不擇手段。暫時(shí)確實(shí)可以促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績(jī)大幅提升，但難以持 久。為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，素質(zhì)考核萬(wàn)萬(wàn)不可忽視。美國(guó)安然公司的考核完全看業(yè)績(jī)，排在后面的員工只有被辭退的命運(yùn)，排在前面的員工步步高升。殘酷的、類似“動(dòng)物世界”里的所謂“優(yōu)勝劣汰”把大家逼得走上財(cái)務(wù)造假的 邪路，公司最后破產(chǎn)與安然這種只看業(yè)績(jī)的考核方式有很大的關(guān)系?？粗?素質(zhì)就可以在相當(dāng)程度上消除以上負(fù)面效應(yīng)。我們知道，一個(gè)員工的業(yè)績(jī)，追 根溯源是和他的素質(zhì)分不開的。只要他的學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、協(xié)作精神好、肯吃苦、 對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，即使暫時(shí)業(yè)績(jī)差一些，也是可以

22、通過個(gè)人努力、企業(yè)的培訓(xùn)逐步提高業(yè)績(jī)的。一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在“業(yè)績(jī)”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤Ｓ捎跇I(yè)績(jī)可以部分反映素質(zhì)的高低，所以在權(quán)重比例上可以把業(yè)績(jī)定得高一些，比如60%。將定性的東西定量化在“評(píng)價(jià)方法”上，有定性的評(píng)價(jià)和定量的評(píng)價(jià)。一般對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)易于定量，對(duì)素質(zhì)的評(píng)價(jià)只能以定性為主。由于定性評(píng)價(jià)很難建立一套客觀、明確的“田徑標(biāo)準(zhǔn)”，而只有由評(píng)委打分的“體操標(biāo)準(zhǔn)”，因而不能不帶有較大的主觀性和模糊性。在考核制度中需要設(shè)計(jì)各種方法和公式來(lái)實(shí)現(xiàn)“模數(shù)轉(zhuǎn)換”，將定性的東西定量化，以提高其客觀準(zhǔn)確性。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)管理人員的考核都感覺比較困難，特別是定性部分需要考核哪些指標(biāo)。對(duì)管理層

23、的考核與評(píng)價(jià)，不但要考察指標(biāo)完成了多少，銷售額達(dá)到多少，更要考察過程?？梢詮囊韵挛鍌€(gè)方面進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的：統(tǒng)率力：評(píng)價(jià)管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會(huì)不會(huì)作計(jì)劃，所有的管理是否建立在事前管理上。預(yù)見力：再好的計(jì)劃執(zhí)行中也會(huì)遇到各種各樣的問題，一個(gè)好的管理人員就必須有問題意識(shí)。協(xié)調(diào)配合力：各部門之間是平級(jí)的，平級(jí)能不能主動(dòng)配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。全局觀和創(chuàng)新力：這一點(diǎn)是要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問題，不墨守成規(guī)。對(duì)于級(jí)別不同的管理人員，其定性考核指標(biāo)的選取及權(quán)重應(yīng)該是不同的。阿爾卡特是一家從事通信設(shè)備制造的企業(yè)，它對(duì)不同人員的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)就是不

24、一樣的，值得其他公司借鑒。如對(duì)二級(jí)經(jīng)理的考核由于他的主要職責(zé)是使本部門高效有序的運(yùn)轉(zhuǎn)，其考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于整個(gè)部門的工作績(jī)效（權(quán)重0.6，下同） 、組織協(xié)調(diào)能力（0.1 ） 、 開拓能力（0.1 ）、工作責(zé)任心（0.1）和公正廉潔（0.1 ）。在個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上 還要接受下屬人員的評(píng)價(jià)，最后由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個(gè)人自評(píng)分和下屬人員評(píng) 分，結(jié)合實(shí)際情況，決定二級(jí)經(jīng)理的最后考核分?jǐn)?shù)。不能量化的工作，要不要考核？目前，我國(guó)很多企業(yè)都非常重視引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的人力資源管理理念和技術(shù)， 其中業(yè)績(jī)考核是其中的一項(xiàng)重點(diǎn)。在業(yè)績(jī)考核過程中，經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)困惑是 考核內(nèi)容的選擇。因此，我們經(jīng)常聽到關(guān)于究竟應(yīng)該考核內(nèi)容還是

25、應(yīng)該考核結(jié) 果的爭(zhēng)論。其實(shí)，這種爭(zhēng)論不僅是困惑我國(guó)企業(yè)的經(jīng)理人員的問題，也是各國(guó) 企業(yè)的經(jīng)理人員普遍感到費(fèi)解的問題。 本文將沿著威廉大內(nèi)和他的同事在1975 年的研究方法，運(yùn)用在我國(guó)企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)在業(yè)績(jī)考核過程中對(duì)結(jié)果 考核與行為考核的使用進(jìn)行實(shí)證研究。一、國(guó)外的研究結(jié)果威廉大內(nèi)和他的同事在研究中發(fā)現(xiàn)的主要結(jié)果可以概括如下：第一，在業(yè)績(jī)考核過程中，在經(jīng)理人員需要對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)并且經(jīng)理人員 具備這種能力的條件下將使用行為考核；在經(jīng)理人員需要為員工的業(yè)績(jī)結(jié)果提 供一個(gè)合理的證明時(shí)將使用結(jié)果考核；行為考核的使用與結(jié)果考核的使用是相 互獨(dú)立的。第二，不管是行為考核還是結(jié)果考核，它們都與員工在組

26、織中的層級(jí)和員 工工作的復(fù)雜程度密切相關(guān)。員工在組織中的層級(jí)與經(jīng)理人員對(duì)結(jié)果考核與行 為考核的使用具有非常明顯的影響。具體而言，隨著員工在組織中的層級(jí)的上 開，結(jié)果考核逐漸增加，而行為考核逐漸減少。其深層次的原因是隨著層級(jí)的 上升，員工工作的程序化程度逐漸下降，同時(shí)工作任務(wù)的復(fù)雜性和員工工作之 間的相互依賴程度逐漸增加。一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)是，如果將經(jīng)理人員實(shí)施的行為考核與實(shí)施的結(jié)果考核和并在一起，同時(shí)將經(jīng)理人員接受的行為考核與接受的結(jié)果考核合并在一起，比較高的層次的經(jīng)理人員接受的來(lái)自其上司的總體考核要明顯少于他們對(duì)其下屬實(shí)施的總體考核。據(jù)此，威廉大內(nèi)等人的結(jié)論是這些高層經(jīng)理人員享有比較多的“自由”

27、。第三，經(jīng)理人員實(shí)施的行為考核與員工工作之間的相互依賴程度、工作內(nèi)容的程序化程度、經(jīng)理人員擁有的技術(shù)知識(shí)以及主管的專長(zhǎng)呈現(xiàn)正的相關(guān)性；而與員工在組織中所處的層級(jí)呈現(xiàn)負(fù)的相關(guān)性。員工接受的行為考核與主管的專長(zhǎng)呈現(xiàn)正的相關(guān)性，而與員工在組織中所處的層級(jí)呈現(xiàn)負(fù)的相關(guān)性。第四，經(jīng)理人員實(shí)施的結(jié)果考核與其接受的結(jié)果考核和工作之間的相互依賴程度呈現(xiàn)正的相關(guān)性，而與主管的專長(zhǎng)呈現(xiàn)負(fù)的相關(guān)性。根據(jù)經(jīng)理人員實(shí)施的結(jié)果考核與其接受的結(jié)果考核之間的正的相關(guān)性，威廉大內(nèi)等人認(rèn)為經(jīng)理人員在業(yè)績(jī)考核過程中在考核手段的使用上有一種“上行下效”的現(xiàn)象。經(jīng)理人員接受的結(jié)果考核與工作內(nèi)容的復(fù)雜性呈現(xiàn)負(fù)的相關(guān)性，而與員工在組織中所

28、處的層及呈現(xiàn)正的相關(guān)性。二、對(duì)一個(gè)中國(guó)企業(yè)樣本的研究結(jié)果本文所使用的數(shù)據(jù)來(lái)自2001 年 7 月在廣州地區(qū)我國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸系統(tǒng)的一家國(guó)有企業(yè)的全體非生產(chǎn)員工中進(jìn)行的問卷調(diào)查。調(diào)查問卷是根據(jù)威廉大內(nèi)等人（ 1975 年）的測(cè)量工具翻譯修改而來(lái)的。在研究過程中，我們發(fā)放了160 份問卷，收回144 份，全部有效，占發(fā)放問卷的90%。在這144 份有效問卷中，34份（24%）來(lái)自有下屬的管理人員，110 份（76%）為沒有下屬的普通員工。在數(shù)據(jù)整理過程中，對(duì)于少量的缺損數(shù)據(jù)采用用序列平均值替換的方法來(lái)做技術(shù)處理。2.1 相關(guān)性分析經(jīng)理人員在實(shí)施行為考核與實(shí)施結(jié)果考核之間具有相關(guān)性，員工接受的行為考核與接

29、受的結(jié)果考核之間也具有相關(guān)性，即在接受的行為考核多的情況下接受的結(jié)果考核也多，反之亦然。主管的專長(zhǎng)對(duì)下屬接受的考核種類具有顯著的影響。在主管具有比較多的專長(zhǎng)的情況下，其下屬不僅接受的行為考核比較多，而且接受的結(jié)果考核也比較多。2.2 層級(jí)與業(yè)績(jī)考核行為考核與結(jié)果考核和員工在組織中所處的層級(jí)有一定的關(guān)系。由于樣本企業(yè)中 3 級(jí)以上的高級(jí)管理人員樣本過少，因此，我們只報(bào)告了10 級(jí)到 4 級(jí)的結(jié)果。經(jīng)理人員實(shí)施的考核總體與他們的下屬接受的考核總體雖然都沒有表現(xiàn)出隨著層級(jí)的變化而變化的系統(tǒng)關(guān)系，但是有趣的是對(duì)于每一個(gè)層級(jí)來(lái)說(shuō)，經(jīng)理人員實(shí)施的考核總體都明顯高于下屬接受的考核總體。這一結(jié)果與威廉大內(nèi)等人

30、的結(jié)果類似。根據(jù)他們的觀點(diǎn)，這說(shuō)明該企業(yè)的每一個(gè)層級(jí)上的經(jīng)理人員都享受著很明顯的“自由度”，也反映著企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)之間在管理信息的傳遞和管理措施的貫徹過程中存在著一種嚴(yán)重“損耗”的現(xiàn)象。2.3 考核種類的決定因素根據(jù)本文的調(diào)查樣本，我們對(duì)經(jīng)理人員實(shí)施的行為考核、員工接受的行為考核、經(jīng)理人員實(shí)施的結(jié)果考核以及員工接受的結(jié)果考核的決定因素分別進(jìn)行了回歸分析，結(jié)果表明在這個(gè)企業(yè)中，經(jīng)理人員實(shí)施的行為考核唯一地與員工接受的行為考核之間具有顯著的相關(guān)關(guān)系，而與本文關(guān)心的其他潛在的因素沒有系統(tǒng)的關(guān)系。同時(shí)，沒有一種因素對(duì)經(jīng)理人員實(shí)施的結(jié)果考核構(gòu)成系統(tǒng)的影響。一個(gè)例外是員工接受的結(jié)果考核受到經(jīng)理人員的技術(shù)知

31、識(shí)和主管的專長(zhǎng)的系統(tǒng)影響。具體而言，經(jīng)理人員關(guān)于員工工作的技術(shù)知識(shí)越多，員工接受的結(jié)果考核就越少；同時(shí)，員工的主管擁有的專長(zhǎng)越多，員工接受的結(jié)果考核也就越多。2.4 行為考核與結(jié)果考核的關(guān)系威廉大內(nèi)等人的研究表明行為考核與結(jié)果考核彼此是相互獨(dú)立的，并不像有些學(xué)者所認(rèn)為的是一種相互替代的關(guān)系。如果結(jié)果考核與行為考核之間存在著一種相互替代的關(guān)系，那么在經(jīng)理人員實(shí)施的結(jié)果考核與實(shí)施的行為考核之間應(yīng)該存在著顯著的負(fù)相關(guān)；同時(shí)在員工接受的結(jié)果考核與接受的行為考核之間也應(yīng)該存在著顯著的負(fù)相關(guān)。從本研究的結(jié)果來(lái)看，不僅行為考核與結(jié)果考核之間不是一種相互替代的關(guān)系，而且恰恰相反，是一種相互強(qiáng)化的關(guān)系。因?yàn)榻?jīng)理

32、人員實(shí)施的行為考核與實(shí)施的結(jié)果考核之間存在著一種顯著的正相關(guān)關(guān)系，同時(shí)員工接受的行為考核與其接受的結(jié)果考核之間也存在著一種顯著的正相關(guān)關(guān)系。三、結(jié)論本文的主要發(fā)現(xiàn)可以概括為以下兩點(diǎn)。第一，結(jié)果考核與行為考核之間不是一種相互替代或者相互獨(dú)立的關(guān)系，而是可能呈現(xiàn)出一種相互補(bǔ)充、相互強(qiáng)化的關(guān)系。第二，各級(jí)經(jīng)理人員對(duì)其下屬的管理的“主觀強(qiáng)度”與其下屬察覺到的-也是在實(shí)際工作中起作用的 -管理的“客觀效果”之間并不相等?？赡艽嬖谥环N管理信息與管理效力的“損耗”現(xiàn)象。一個(gè)相應(yīng)的推論是促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通與強(qiáng)化管理措施的效力對(duì)提高企業(yè)績(jī)效有積極意義。目前， 我國(guó)很多企業(yè)都在積極建立和完善業(yè)績(jī)考核體系，其中

33、努力尋找 “關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI） ”和應(yīng)用“平衡記分卡”等結(jié)果考核導(dǎo)向的嘗試正在成為人力資源管理咨詢公司的旗幟和企業(yè)的信條。本文的研究結(jié)果告訴我們，如果企業(yè)組織的行業(yè)、技術(shù)、工作組織方式和組織文化等方面的特點(diǎn)使企業(yè)單純依賴結(jié)果考核的效果受到很大的局限，那么將服務(wù)于“整體”的強(qiáng)調(diào)最終效果的結(jié)果考核和服務(wù)于“局部”的強(qiáng)調(diào)過程的行為考核結(jié)合在一起就成為經(jīng)理人員的 一個(gè)上佳選擇。最后需要指出的是，本文的研究所使用的數(shù)據(jù)來(lái)自同一個(gè)企業(yè)，因此具有 很強(qiáng)的案例研究的性質(zhì)。在這種情況下，對(duì)本文研究結(jié)果的應(yīng)用必須給予應(yīng)有 的謹(jǐn)慎。【作者簡(jiǎn)介】 北京大學(xué)光華管理學(xué)院 張一弛 <張一弛，博士,北京大學(xué)光華管

34、理學(xué)院組織與戰(zhàn)略系副教授，北京大學(xué)中小企業(yè)研究中心副主 任，經(jīng)濟(jì)科學(xué)雜志編委，美國(guó)管理學(xué)會(huì)會(huì)員，中國(guó)人事管理研究中心常務(wù)理 事。發(fā)表人力資源管理方面的論文主要有：國(guó)有企業(yè)改革中的內(nèi)部人控制與公 司治理結(jié)構(gòu)、人力資源管理：中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新邊疆、論人力資源管理的 戰(zhàn)略定位、中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)與知識(shí)管理的功效、策略性股票期權(quán)激勵(lì) 設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)與股票期權(quán)等二十余篇，并著有人力資源管理教程一 書。王強(qiáng)：考核的創(chuàng)新（1）績(jī)效考核，就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)員工的品德、 工作績(jī)效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定，以確定其工作成績(jī)和潛力的管 理方法。其實(shí)質(zhì)是人力資源管理開發(fā)關(guān)于現(xiàn)有員工的信息

35、，為員工的報(bào)酬、晉 升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵(lì)、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學(xué)的依據(jù)?，F(xiàn)在， 考核的諸多方面出現(xiàn)了不少新的變化，也可以說(shuō)是創(chuàng)新，本文簡(jiǎn)單歸納一下。、發(fā)展導(dǎo)向創(chuàng)新一一從獎(jiǎng)懲報(bào)酬到培養(yǎng)發(fā)展如何客觀、公正、科學(xué)地考核和評(píng)價(jià)員工，以及對(duì)員工進(jìn)行賞罰，本身是 一個(gè)很難解決的問題；幾乎沒有哪個(gè)企業(yè)可以說(shuō)自己已經(jīng)充分地解決好了，無(wú) 須為此煩神了。中外企業(yè)，概莫能外。但是，考核的目的絕不僅僅局限于為獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，它更重要的用途是樹立企業(yè)的價(jià)值觀、為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向。可以說(shuō)，這屬于考核目的的創(chuàng)新。最偉大的真理往往最簡(jiǎn)單一一“人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情?！碑?dāng)今許多企 業(yè)、組織之所以無(wú)效率、無(wú)生氣，

36、歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎(jiǎng)罰 制度出了毛病。你想要什么，就該獎(jiǎng)勵(lì)什么。中國(guó)古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。 楚王好細(xì)腰，宮中多餓死。作為一個(gè)管理者，你獎(jiǎng)勵(lì)什么，懲罰什么，無(wú)疑就 是向世人昭示你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。所以，作為一個(gè)管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、 明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過獎(jiǎng)罰手段的具體實(shí) 施明白無(wú)誤地表現(xiàn)出來(lái)，應(yīng)該是管理中的頭等大事?？己肆硪粋€(gè)重要目的很容易被企業(yè)的管理者忽視：利用其評(píng)價(jià)和反饋功能， 促進(jìn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展。具體說(shuō)：考核可以確定員工培訓(xùn)開發(fā)的方向。從企業(yè)來(lái)說(shuō)，考核能發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處 與不足，找出培訓(xùn)的需要和進(jìn)一步開

37、發(fā)的方向，據(jù)此制訂培訓(xùn)措施與計(jì)劃；從 員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，考核可以作為員工個(gè)人確定自己發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)。通過績(jī)效評(píng) 價(jià)結(jié)果的反饋，員工個(gè)人可以了解到自己的長(zhǎng)處和存在的弱點(diǎn)，增加員工個(gè)人 的自我認(rèn)識(shí)，從而制定自己的最佳發(fā)展計(jì)劃?？己私o員工提供了自我評(píng)價(jià)和提升的機(jī)會(huì)。在考核后，員工的實(shí)際工作表 現(xiàn)經(jīng)過上級(jí)主管的考察與測(cè)評(píng)后，通過面談或其他渠道，將結(jié)果向被考核員工 反饋，并聽取其反應(yīng)、申訴。這樣，考核可以促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，了解彼 此對(duì)對(duì)方的期望，進(jìn)一步達(dá)成雙方的共識(shí)，從而可以通過建立共同認(rèn)可的行為 和績(jī)效目標(biāo)來(lái)增加職工的動(dòng)機(jī)。對(duì)于職工來(lái)說(shuō)，企業(yè)不僅要滿足其謀生的需要，還應(yīng)滿足其社交要求、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等

38、高級(jí)的需求。對(duì)于工作業(yè)績(jī)突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認(rèn)和肯定，通過績(jī)效考核可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評(píng)價(jià)，就以為“沒有消息就是好消息”，不明白自身的實(shí)際情況，在決定報(bào)酬或其他人事調(diào)配時(shí)，會(huì)無(wú)根據(jù)地和旁人攀比。所以，企業(yè)假如沒有客觀的考核制度，對(duì)先進(jìn)和落后的人員都是不利的。二、考核基準(zhǔn)的創(chuàng)新從“綜合抽象”到“工作績(jī)效”以往的評(píng)估考核以“人”為中心，考評(píng)結(jié)果變成總括性的、抽象性的，被考評(píng)者難以按照考評(píng)結(jié)果改進(jìn)工作。例如最常見的“德、績(jī)、勤、能”考核，筆者就很不以為然。加入 WT3后，我們還能以“勤”作為考核指標(biāo)嗎？不錯(cuò)， 你確實(shí)工作很辛苦、很勤勞，

39、可就是不出活，作為工人總出事故，給企業(yè)造成損失；作為管理人員，你負(fù)責(zé)的部門總是虧損按照“勤”就要表?yè)P(yáng)你，按照“績(jī)”就應(yīng)辭退你。 “德”實(shí)際上，只有根據(jù)“事”工作表現(xiàn)和績(jī)效為中心的具體評(píng)定基準(zhǔn)來(lái)做考核才有意義。以后，考核的創(chuàng)新方向應(yīng)向此方面努力。不過，理想狀態(tài)歸理想狀態(tài)，由于我們很多企業(yè)還沒有做工作分析和崗位描述，一旦改弦更張，可能帶來(lái)混亂。不少公司開始研究出新的變通做法，例如采用一種具有目標(biāo)管理性質(zhì)的業(yè)績(jī)考核，將“目標(biāo)設(shè)定”與“自我管理”結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)考評(píng)系統(tǒng)。此外，在考核表中設(shè)定具體執(zhí)行工作的基準(zhǔn)，先讓本人就各業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀況作自我檢查，然后再由主管表示意見的考評(píng)方式，也不失為一種好的變通方

40、法?？傊@一創(chuàng)新方向強(qiáng)調(diào)考評(píng)針對(duì)工作和業(yè)績(jī)，而不是針對(duì)個(gè)人，強(qiáng)調(diào)基準(zhǔn)明確的評(píng)估考核而非綜合抽象的籠統(tǒng)評(píng)價(jià)。如果有系統(tǒng)而明確的工作分析，考核工作應(yīng)較為容易，如果缺少工作分析，也至少應(yīng)設(shè)定基本目標(biāo)和工作要項(xiàng)的基準(zhǔn)。三、考核過程的創(chuàng)新從重視中間到重視兩頭績(jī)效考核工作的基本程序是：考核方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定、征求意見、培訓(xùn)考核實(shí)施（考績(jī)面談、評(píng)分等）考核結(jié)果反饋與評(píng)估。一般來(lái)說(shuō)，大家對(duì)于考核實(shí)施過程都認(rèn)為是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，非常重視；而對(duì)于開始、結(jié)束的培訓(xùn)、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。這樣的結(jié)果，極大損害了考核的效果?？己耸〉南葳逯唬呵捌诠ぷ鞑粔驕?zhǔn)備工作沒有作好，事先沒有足夠的溝通、宣傳，臨時(shí)湊合，草

41、草了事。一些企業(yè)的員工對(duì)考核對(duì)于公司的重要意義沒有認(rèn)識(shí)到，以為不過是個(gè)形式，自己的意見不會(huì)起什么作用，打分自然也就不會(huì)那樣慎重在意。在 360 度反饋評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，參與者之間的高度信任和對(duì)他們的培訓(xùn)是必需的，因此組織要對(duì)考核者進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)：公司針對(duì)直接考核者開辦專門的考核培訓(xùn)課程，培訓(xùn)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)，績(jī)效評(píng)價(jià)是全面的，并且是一個(gè)連續(xù)的過程。公司人力資源部召開直接主管研討會(huì)，對(duì)考核者進(jìn)行觀察行為和評(píng)定的實(shí)踐培訓(xùn)。研討會(huì)一般召開2-3 天，主要從以下幾方面進(jìn)行培訓(xùn)：1、培訓(xùn)者通過解釋性的培訓(xùn)報(bào)告，減少評(píng)估者的暈輪和寬厚錯(cuò)誤。2、對(duì)目標(biāo)管理方法進(jìn)行培訓(xùn)，使部門主管同員工一起建立目標(biāo)，然后在如何達(dá)成目標(biāo)方面

42、給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉(zhuǎn)換成顧問和促進(jìn)者。3、開展全面管理培訓(xùn)，提高評(píng)估者的管理技巧，使其糾正錯(cuò)誤和對(duì)員工的激勵(lì)能夠恰到好處地掌握。4、 把 “如何面談”做為考核培訓(xùn)的一個(gè)重要課題，提高管理者的面談技巧， 以便安排員工個(gè)人的培訓(xùn)要求和發(fā)展計(jì)劃最后，公司還有必要根據(jù)考核存在的問題經(jīng)常進(jìn)行培訓(xùn)?？己耸〉南葳逯嚎荚u(píng)結(jié)束沒有恰當(dāng)?shù)姆答伔答佉救艘娒妫寙T工知道他哪點(diǎn)不足，今后怎么努力。但是我們80%的內(nèi)資企業(yè)現(xiàn)在根本就沒有做反饋。如果一個(gè)員工在一家企業(yè)并不知道怎么去努力，如果企業(yè)中所有的員工都是自己也不知道自己的努力方向，這個(gè)企業(yè)是非常危險(xiǎn)的。整個(gè)評(píng)價(jià)體系中最重要的是建立

43、評(píng)價(jià)會(huì)見機(jī)制，考核執(zhí)行者應(yīng)不斷地保持與員工的交流，創(chuàng)造一個(gè)公開的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎(chǔ)，是績(jī)效考核的生命線：1、 考評(píng)初期，經(jīng)理和所屬員工通過雙向溝通確認(rèn)業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式。2、考核期間，經(jīng)理應(yīng)與員工建立并保持各種通暢的溝通渠道，及時(shí)交流意見。3、考核之后，經(jīng)理應(yīng)與員工正式面談，就考核結(jié)果及其原因，成績(jī)與問題及改進(jìn)的措施進(jìn)行溝通。4、 使用 “一致評(píng)價(jià)過程”的方法， 對(duì)不同評(píng)價(jià)者的考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均。5、公開交流，使員工隨時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)情況。6、允許員工了解評(píng)價(jià)結(jié)果，并與之進(jìn)行交流。評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋應(yīng)該是一個(gè)雙向的反饋。一方面，應(yīng)該就評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性、公正性向評(píng)價(jià)者提供反饋

44、，指出他們?cè)谠u(píng)價(jià)過程中所犯的錯(cuò)誤，以幫助他們提高評(píng)價(jià)技能；另一方面，應(yīng)該向被評(píng)價(jià)者提供反饋，以幫助被評(píng)價(jià)者提高能力水平和業(yè)績(jī)水平。當(dāng)然，最重要的是向被評(píng)價(jià)者提供反饋。管理者需要能回答員工的七個(gè)問題： 我的下一步工作任務(wù)是什么？ 上級(jí)對(duì)我的期望是什么？上級(jí)和同事對(duì)我工作的評(píng)價(jià)如何？ 會(huì)有怎樣的工作報(bào)酬？下一步我將如何開展工作？ 我的工作需要改進(jìn)的地方是什么？ 您能給我哪些支持？不少企業(yè)的一線經(jīng)理不知如何面談“天天都與員工在一起，有什么值得這樣正式坐在一起談的？”其實(shí)，面談的學(xué)問太大了，專門寫篇文章都說(shuō)不完，可能需要專門寫本書。這里只介紹一下面談的步驟與技巧：首先營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛；說(shuō)明討論的目的

45、、步驟和時(shí)間；根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)完成的情況，談考核的結(jié)果；分析成功和失敗的原因；考查員工在價(jià)值觀方面的行為表現(xiàn)；評(píng)價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面；討論員工的發(fā)展計(jì)劃；為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)；討論需要的支持和資源；雙方簽字（如果員工不接受結(jié)果，可以拒絕簽字）面談的技巧：管理者與員工是溝通，而不是演講；關(guān)注員工的長(zhǎng)處，多正面鼓勵(lì)；提前提供員工“他評(píng)結(jié)果”，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)；鼓勵(lì)員工參與，聆聽員工的看法；提示員工事先的承諾（結(jié)果行為）；為員工考慮培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。聯(lián)想要求每個(gè)季度，部門經(jīng)理就績(jī)效考核的結(jié)果與每個(gè)員工進(jìn)行不少于40分鐘的面談。如果某一個(gè)經(jīng)理沒有在每個(gè)季度抽出40 分鐘的話，那他就是不

46、稱職的。四、考核維度創(chuàng)新從單維模型（結(jié)果）到雙維模型（結(jié)果+行為）企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)問題：考核指標(biāo)如何確定？可觀測(cè)的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性，過于強(qiáng)調(diào)某一方面特性可能會(huì)產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募?lì)作用。如完全依賴?yán)麧?rùn)指標(biāo)，有可能激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者為追求利潤(rùn)而采取“拼設(shè)備”的短期化行為。可觀測(cè)的指標(biāo)不僅為經(jīng)營(yíng)者的決策行為所影響， 還受到許多非經(jīng)營(yíng)者所控因素的影響，如果經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬與這些指標(biāo) “掛鉤” ，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。如利潤(rùn)指標(biāo)除受經(jīng)營(yíng)者的能力和努力程度影響外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的影響。由于這兩方面的困難，經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)與什么指標(biāo)“掛鉤”問題難以有統(tǒng)一的定論。一個(gè)

47、完整的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)包括財(cái)務(wù)類指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)，財(cái)務(wù)類指標(biāo)具體包括盈利指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、償債指標(biāo)等，非財(cái)務(wù)類指標(biāo)包括從顧客角度、員工角度、經(jīng)營(yíng)管理過程角度、社會(huì)機(jī)構(gòu)角度對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)。在建立什么樣的“評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)問題上有兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績(jī)。實(shí)際上二者不可偏廢，因?yàn)槲覀儭俺墒隆焙汀坝恕毕噍o相成。過于重“素質(zhì)”，會(huì)使人束手束腳，過分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì)的發(fā)展。過于重“業(yè)績(jī)” ，又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在“業(yè)績(jī)”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?/p>

48、。應(yīng)該在突出業(yè)績(jī)的前提下，兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多，5 個(gè)左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator ， KPI） 。 一個(gè)好的針對(duì)高中層管理者的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)包括下列標(biāo)準(zhǔn)：1 、能否客觀而不帶任何偏見地測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)；2、進(jìn)行量化測(cè)評(píng)，而不要進(jìn)行定性測(cè)評(píng)（即主觀測(cè)評(píng)）；3、以激勵(lì)或刺激良好業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；4 、能準(zhǔn)確反映企業(yè)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。愛因斯坦說(shuō)： “并非所有可以測(cè)評(píng)的事情值得測(cè)評(píng)，也并非所有值得測(cè)評(píng)的事情都可以測(cè)評(píng)。”五、評(píng)價(jià)側(cè)度創(chuàng)新從上級(jí)評(píng)價(jià)下

49、級(jí)到 360 度反饋評(píng)價(jià)在傳統(tǒng)的考核方法中，都是將考評(píng)者與受考人的關(guān)系，局限在上司對(duì)部屬的關(guān)系之上。也就是把它看成上下“線”的評(píng)價(jià)。對(duì)于下屬，也只能默認(rèn)最能了解自己的大概莫過于上司，而往往容易認(rèn)為所謂的“考核”不過如此。這種上對(duì)下的考核，其實(shí)存在不少問題。是否會(huì)因?yàn)槿粘Ｌ^親近而受感情左右，或者因相處得太近而難免“見樹不見林”？只有經(jīng)理一人評(píng)估，員工有可能對(duì)反饋的信息持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗皇莵?lái)自一個(gè)人的信息，而這個(gè)人可能有偏見。在360 度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個(gè)信息是很難懷疑的。比如，如果客戶、上級(jí)、同事和下級(jí)都說(shuō)某人的溝通能力有問題，或許他就更可能

50、接受這條反饋意見，因?yàn)樗莵?lái)自不同渠道的信息。360度考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評(píng)價(jià)者提供5分等級(jí)，或者7 分等級(jí)的量表（稱之為等級(jí)量表），讓評(píng)價(jià)者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評(píng)價(jià)者寫出自己的評(píng)價(jià)意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi)容來(lái)看，可以是與被評(píng)價(jià)者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。360 度反饋評(píng)價(jià)問卷都采用等級(jí)量表的形式，有的同時(shí)包括開放式問題。問卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。編制自己公司的360 度反饋評(píng)價(jià)問卷要求人力資源工作者能分析擬評(píng)價(jià)職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評(píng)價(jià)問卷，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理

51、，并向被評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)者提供反饋。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評(píng)價(jià)的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關(guān)，使得評(píng)價(jià)結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。如果不對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性，在進(jìn)行360 度反饋評(píng)價(jià)之前，應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。在評(píng)價(jià)之前，要對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，讓評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的職位角色有所了解，讓評(píng)價(jià)者知道如何來(lái)做出正確的評(píng)價(jià)，讓評(píng)價(jià)者知道在評(píng)價(jià)的過程中經(jīng)常會(huì)犯哪些錯(cuò)誤。在培訓(xùn)的時(shí)候，最好能讓評(píng)價(jià)者先進(jìn)行模擬評(píng)價(jià)，然后根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果指出評(píng)價(jià)者所犯的錯(cuò)誤，以提高評(píng)價(jià)者實(shí)際評(píng)價(jià)時(shí)的準(zhǔn)確性和公正性。廈

52、門信達(dá)的360 度考核廈門信達(dá)股份有限公司從1994 年就開始實(shí)行360 度考核， 每年都做一定改進(jìn)，至今已經(jīng)形成十分完善的一套制度。每年 10-11月期間對(duì)公司中層干部、骨干人員進(jìn)行，今年的考核方案是：考核對(duì)象為子公司副總以上人員，職能部門經(jīng)理或?qū)嶋H一把手及部分骨干人員。具體辦法：首先個(gè)人述職，向考核小組提交一份個(gè)人述職報(bào)告，然后是民主測(cè)評(píng)，360 度的，對(duì)被測(cè)評(píng)人進(jìn)行上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)全方位評(píng)議，直接上級(jí)、直接下級(jí)100%參評(píng)，具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績(jī)占總分的50%，領(lǐng)導(dǎo)能力占25%，品行操守占13%，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)占12%。其中領(lǐng)導(dǎo)能力包括：計(jì)劃、組織能力，開拓業(yè)務(wù)能力，正確識(shí)才用人能力，自我學(xué)習(xí)

53、提高能力，對(duì)下屬績(jī)效管理能力，溝通協(xié)調(diào)能力，事件處理能力。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括：法律政策水平，崗位相關(guān)知識(shí)（技能），崗位責(zé)任承擔(dān), 崗位適應(yīng)性。品行操守包括：敬業(yè)精神與工作作風(fēng)，對(duì)公司的忠誠(chéng)，廉潔自律， 個(gè)人道德修養(yǎng)。考核工作小組由黨辦、總辦、人事培訓(xùn)部相關(guān)人員組成。王強(qiáng)：考核的創(chuàng)新（2）六、目標(biāo)導(dǎo)向創(chuàng)新一一目標(biāo)逐層分解、全程管理監(jiān)控每個(gè)公司每年肯定都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，需要把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到 每個(gè)人每個(gè)時(shí)段的工作中。通過目標(biāo)管理（MBO這種體系，就可以把公司的整 體目標(biāo)分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成 了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門的目標(biāo)達(dá)

54、成了， 所有部門的目標(biāo)累積起來(lái)，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)管理最基 本的東西就是“結(jié)果導(dǎo)向”一一公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果， 而不是過程。員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不在于加班多少，而在于為企業(yè)創(chuàng)造了多少利 潤(rùn)。MBO5只對(duì)公司有利，也促進(jìn)了個(gè)人進(jìn)步。它讓你學(xué)會(huì)從眼前的瑣事中放眼 出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分解，落實(shí)到每天每月的工作中去。過去 員工認(rèn)為工作就是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒有目標(biāo)和方向，更談不上主 動(dòng)性；而現(xiàn)在，員工對(duì)自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動(dòng)了個(gè)人的能動(dòng)性。 在這個(gè)過程中，組織每達(dá)成一個(gè)目標(biāo)都很有成就感，個(gè)人的能力在不知不覺中 也有了很大提高。古人云：

55、一日三省吾身。這“省”的過程是“磨刀不誤砍柴 工”。MB澇核要落到實(shí)處，從方法上主要有兩個(gè)因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還 是有充分的溝通。公司要把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講。每個(gè) 部門也會(huì)把部門目標(biāo)告訴員工。那么每個(gè)員工都會(huì)有自己的理解，對(duì)自己應(yīng)該 做些什么會(huì)有一些大致的考慮。MBO?際上是確定了一個(gè)時(shí)間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來(lái)，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個(gè)部門的決策，或者說(shuō)有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只有員工的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。所以這種結(jié)果

56、導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。如果經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會(huì)影響到你的績(jī)效，反而會(huì)給你減一些。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個(gè)責(zé)任，就是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長(zhǎng)期動(dòng)力。目標(biāo)管理的主要工具從形式上看是一個(gè)很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO計(jì)劃書， 每個(gè)員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化） ，并對(duì)上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份的計(jì)劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO勺評(píng)估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金直接掛鉤。如果 MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資40%勺獎(jiǎng)金。員工要對(duì)他當(dāng)月MBO!中所列每個(gè)項(xiàng)目的完成情況都做一個(gè)小結(jié)， 附在其MBOT劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣， 而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績(jī)。人力資源部要給每個(gè)員工都建了一個(gè)MBO當(dāng)案，存放其每月的MBOt劃書，這樣就更