成功變革的關(guān)鍵戰(zhàn)勝心中的“洞中人”

1、成功變革的關(guān)鍵 戰(zhàn)勝心中的“洞中人”（美）詹寧斯伙伴公司合伙人 /Laurence Haughton （供IT 時代周刊專稿）每個人內(nèi)心都有一個“洞中人”我們都有堅持舊 觀點、老辦法并固執(zhí)地拒絕改革的傾向。經(jīng)理人需要做的不 僅僅是戰(zhàn)勝反對新想法的人，他們還需要教會團隊中的每個 人如何本能地放棄這種沖動，放棄對新事物的拒絕和攻擊任何新事物都會遇到抵抗。事情總是這樣。每個組織都 有一種免疫系統(tǒng)，具備自動襲擊任何變化的抗體。有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人都知道，要想在全公司成功推行自 己的改革方案，首先必須戰(zhàn)勝那些被管理學(xué)者們稱為“洞中 人”的人，因為他們“對所有人、所有事都持反對態(tài)度” 對變革起著關(guān)鍵性破壞作

2、用。但贏得這場戰(zhàn)斗，對于關(guān)心整 個執(zhí)行過程的經(jīng)理人來說，只是一個開始。要知道，我們每個人內(nèi)心都有一個“洞中人”一一我們 都有堅持我們的舊觀點、老辦法并固執(zhí)地拒絕改革的傾向。 經(jīng)理人需要做的不僅僅是戰(zhàn)勝反對新想法的人，他們還需要 教會團隊中的每個人如何本能地放棄這種沖動，放棄對陌生新事物的攻擊。不“放棄”的后果聰明的經(jīng)理人會在變革之初，與自己的團隊成員對話， 討論一下堅持舊觀點、提供老產(chǎn)品和服務(wù)項目的后果。以下 是 2 個很好的范例：戴爾是如何從 1985 年的宿舍里發(fā)展起來，成為世界上PC市場份額排名前列公司的？它沒有發(fā)明運行速度更快的處理器，或新的硬件？戴爾只是實施了一個及時生產(chǎn)和銷售 的戰(zhàn)

3、略，使自己的產(chǎn)品直達客戶，而不是通過零售終端。這 種方式為客戶節(jié)省了金錢。但是在占據(jù)市場絕對優(yōu)勢之前的 幾年，戴爾的戰(zhàn)略對每一個競爭對手來說都很清楚，并且可 以在任何時候加以復(fù)制。為什么康柏、 IBM 、蘋果或其他主 要的計算機制造商沒有重新檢討他們的業(yè)務(wù)模式，并找到如 何通過復(fù)制戴爾的戰(zhàn)略，從而為客戶省錢并改進自己競爭力 的辦法呢？因為戴爾的競爭對手們不愿放棄他們原有的生 產(chǎn)和銷售方式。大英百科全書公司曾是出版業(yè)的瑰寶。它最著名的產(chǎn)品 大英百科全書 ，單位成本為 250 美元，銷售價格是 1500 美元。 1990 年時，該公司的利潤為 6.5 億美元。但在之后的 幾年里， 它的客戶減少了一

4、半。 這些客戶選擇了更便宜的 CD光盤版本，那是在購買新電腦時贈送的。調(diào)查表明，人們并 不是因為 65000 篇文章和 24000 幅照片、圖片、插圖和表格 之類的內(nèi)容而購買百科全書，而是因為他們要投資于“對孩 子們有益的東西”的想法。為什么該公司沒有意識到在 20 世紀 90 年代時，對孩子們有益的東西已經(jīng)變成了電腦，從 而將它的百科全書數(shù)字版與其電腦捆綁銷售，并因此留住客 戶呢？因為公司的銷售人員不愿放棄他們每本500 美元的傭金，管理層也不愿放棄。因此，直到 1994 年，迫于公司利 潤逐年下降的形勢， 該公司才推出 大英百科全書網(wǎng)絡(luò)版 。如何學(xué)會“放棄”佩拉公司是一家世界級的高檔門窗系

5、統(tǒng)生產(chǎn)商，同時也 是精益生產(chǎn)和持續(xù)流程改善這 2 個最具效率的新型理念的世 界級成功實踐代表之一。精益生產(chǎn)和持續(xù)流程改善意味著雇員和經(jīng)理人的不斷 改革。一家精益型公司，無論是做什么還是如何做，最終都 會發(fā)生變化。每周有1012次，每年52周，來自佩拉公司的許多生 產(chǎn)基地和中心辦公室的工作人員包括所有的一線工人、經(jīng)理 們，都要改善一些長期使用的生產(chǎn)方式或公司流程。到目前 為止， 29000 多名團隊成員（雇員、經(jīng)理和外部相關(guān)人士）已經(jīng)參與了這些改善活動在 10 年里，佩拉公司近 5000 次地將公司的生產(chǎn)和管理 流程拆分，然后將它們以更好的方式組合，對公司業(yè)務(wù)進行 轉(zhuǎn)型。據(jù)統(tǒng)計，因為這些變革，

6、該公司的交貨期縮短了 65， 銷售額增長了 1 倍多，利潤增長了 6 倍。同樣重要的是該公 司在達到這些業(yè)績目標(biāo)的同時，還被財富雜志評為美國 最佳工作場所，處于第 12 位，排在微軟、思科和英特爾之、八 前。和公司的成就一樣令人印象深刻的是，和大多數(shù)公司不 同，佩拉公司能夠拆分任何業(yè)務(wù)流程從店鋪現(xiàn)場到管理 職能，甚至是總部，并使其生產(chǎn)率更高，這個過程不會受到 任何官僚主義的阻礙或來自原有管理層或雇員的固執(zhí)抵抗。 如何做到這些？佩拉公司的人們不阻礙變革，他們擁抱變革。 他們把自己從“洞中人”轉(zhuǎn)變成更加現(xiàn)代的人，創(chuàng)造了一個 愿意放棄舊事物并充滿激情地執(zhí)行新創(chuàng)意的公司。梅爾?霍特（佩拉公司現(xiàn)任 CE

7、O） 1993 年在該公司第 1 次參加改善行動時，是主管生產(chǎn)的副總裁?；籼亓⒓凑J識到 將一次性的成功轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的競爭優(yōu)勢所面臨的最大挑戰(zhàn)， 不是拆分工作流程，不是就顯著的改進措施進行頭腦風(fēng)暴以 獲取更多改革的支持力量，而是避免每個人堅持舊理念和老 辦法?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)我們必須放棄！ ”霍特說。他決定通過確立 榜樣的方式來領(lǐng)導(dǎo)這次變革?！胺艞壗?jīng)理是最聰明人的觀點”在霍特看來，如果經(jīng)理認為自己是最聰明的人，他就可 能“妨礙對話”。這從經(jīng)理們主持會議時就可以看出來。在 開會之前，他們就會確定好討論的結(jié)論。他們或明或暗地讓 與會者知道該說什么，不該說什么一一比如，在屬下發(fā)言時 看表，說明他們不耐煩了，或

8、是認為下屬跑題了；他們總是 在發(fā)表評論時暗示下屬“不要那么做”?；籼卣J為，如果經(jīng)理們放下以自我為中心的態(tài)度，不再 妨礙對話，他們將發(fā)現(xiàn)，各個級別的員工都能提供極富價值 的貢獻。在佩拉公司，“改善團隊”是跨部門的，也是跨級別的。 他們的成員包括經(jīng)理人和兼職人員，他們有的在生產(chǎn)流程上 工作，有的則從未到過工廠?；籼亟榻B說，這樣真讓他大開 眼界?！奥犎∧切┰谀繕?biāo)流程里毫無直接工作經(jīng)驗的人們的 意見，的確幫助我們改進了流程。他們（沒有經(jīng)驗的人們） 問一些愚蠢的好問題，例如我們?yōu)槭裁催@么做？這些問 題的確清除了一些暗含的假設(shè)?！甭犎　坝薮馈钡膯栴}并重新思考將使很多經(jīng)理人感到不 安，但不是霍特?！凹媛毴藛T

9、作出了最大的貢獻?！彼f，“我 所要做的就是放棄那種經(jīng)理（或咨詢?nèi)藛T或教授）一定是屋子里最聰明的人的想法?！笨吹交籼胤艞壛嗣つ孔孕牛渌艘矊W(xué)著放棄了?！氨仨毞艞壨昝乐髁x”我們都想得到完美的答案，但一次次地回到一個主題上 似乎是浪費時間。“洞中人”知道這一點，并將提出很多“假 設(shè)”，希望以此說服團隊在他們研究解決方案前不要采取任 何行動?！岸粗腥恕敝啦粩嗟靥岢觥凹僭O(shè)”能夠使其他人三緘其口。在“假設(shè)”問題中暗含的信息是“你最好有一個完美 的答案，不然你將會很尷尬”。這是為了在團隊討論中扼殺 新想法和阻止人們做出貢獻。再來看看它如何起作用。一位參會人員將要提出一個想法，一個“洞中人”將說出一種假

10、設(shè)場景，并提出諸如“你 的方案如何適用于假設(shè)的情況”一類的問題。當(dāng)與會者 不能令人信服地回答這一假設(shè)時，他們會覺得與會者沒有考 慮每個人可能出現(xiàn)的問題之前（這可能永遠也做不到），就不應(yīng)該提出這些想法。“洞中人”利用這一戰(zhàn)術(shù)來阻止人們 提出改革的建議。放棄完美主義使佩拉公司更容易提出改革的建議?！叭缃?，在我們公司，什么也不做變得不再受歡迎，霍特解釋說，“而做一些事， 以后再回來進行更多的改革則更受歡迎“必須放棄自己的有關(guān)失敗的想法”當(dāng)有人問霍特： “你是否遇到過一次改善活動沒有完全 達到目標(biāo)的情況？”他知道問話人指的是什么。完美主義心 態(tài)的一種表現(xiàn)，即認為新想法出現(xiàn)一次小的失敗就被認為是 不合適

11、的觀念。因此“洞中人”尋找變革沒有發(fā)揮作用的一 次事例，而不看變革發(fā)揮作用的成百上千次事例?！岸粗腥恕本芙^承認杯子大約有一半是滿的。當(dāng)霍特被 問到他是否失敗過時，他重新定義了失敗以說明放棄的觀點。 “改善行動是否曾經(jīng)達不到預(yù)期目標(biāo)？當(dāng)然， ”霍特回答說， “但那不再是我們對失敗的定義。 ”當(dāng)被問及“有無改善行動沒有顯著成效”時，霍特斬釘 截鐵地回答：“絕對沒有?！薄澳惚仨毞艞壀M義的成功！ ”霍特總結(jié)道， “通過放棄這 種狹義的定義，我們明白了，即使我們不得不多次反復(fù)回到 相同的流程，也仍然會有很高的生產(chǎn)率。 ”由于霍特愿意通過實例來領(lǐng)導(dǎo)，以及 10 年來按改善原 則來進行戰(zhàn)略實施，佩拉公司已經(jīng)

12、成為一個沒有“洞中人” 的公司。面對優(yōu)秀的新想法和新方案，他們會毫不猶豫地放 棄舊流程和老方法。3 步驟解決頑固的“洞中人”傾向如果你的公司不采取改善原則會怎么樣呢？或者如果 你的公司的高級管理層不放棄盲目自信怎么辦？有沒有另 外一種可以改革“洞中人”傾向的辦法，使他們本能地愿意 放棄？從過去的一項任務(wù)起，我學(xué)會一種很成功地幫助員工從 “洞中人”轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒?、開放的人的辦法。 2003 年秋，一家 列財富 50 強的著名公司打來電話并請求幫助。他們需要 發(fā)現(xiàn)新創(chuàng)意；公司的外部形勢比公司內(nèi)部的人變化更快。我 很了解他們的行業(yè)和客戶，有很多想法與他們分享。我記得著名經(jīng)濟學(xué)家凱恩斯有一句名言： “超越舊觀念 比開發(fā)新觀念更難。 ”因此我沒有對增加收入實施頭腦風(fēng)暴， 而是按照以下 3 步教會人們?nèi)绾巍胺艞墶?：（ 1）我與經(jīng)理人就公司和行業(yè)中阻礙他