Hay 指導表格

1、Hay 指導表格/多側面的方法（責任性側面）實施的自由度對最后結果的影響C,標準化。工作是由標準化的做法和程序組成的，對工作的評價或者監(jiān)督是季節(jié)性的，發(fā)生在工作開始之前和工作結束之后，這種監(jiān)督或評價是有上級監(jiān)督者和其它系統(tǒng)的操作來進行的。為了完成需要的結果工作的任務一般強調(diào)“做什么”和“如何做”R影響很小。這個職位為其它的職位提供信息的，記錄的或者文字式類似學報等服務。其它的職位運用這些信息來理解或采取行動，而這些任務完成的方式對其它職位的影響很小。C有貢獻的。這個職位為其它職位提供解釋性的，建議性的或其它有益的服務。在許多情況下，這個職位的在位者為其它職位在作出決策或采取行動時提供建議和咨詢

2、。在位者對組織中大面積的職位來說是重要的信息源泉，在和整個組織的政策和需要一致的情況下，可以為其它的管理者和員工提供有價值的服務。這樣，這個職位為影響其它的職位的信息和任務提供重要的附加價值。S分享的。這個職位對其它職位有直接的影響，但不是影響其它職位的唯一的方面。于是，這個職位的在位者和其它人參與到發(fā)展和討論行動方案中。這些受到這個職位影響的其它職位并不是在位者的上級職位（對此職位，在位者對其作出貢獻，但不擔當義務或責任）也不是下級職位（對這個職位，在位者也沒有任何責任或義務）。這個職位的在位者的同級可能在更高的職位或更低的職位上，也可能在組織的內(nèi)部或者外部。最重要的是這個職位對其它職位的工

3、作成果產(chǎn)生等同的或重要的影響。P主要的。工作對一個任務的成功負有最終的責任或義務。這種任務可能在規(guī)模上有所不同。但其角色是一樣的。在他們的領域里這些職位對最終結果有一種控制性的影響，這個職位負有最終的責任或者義務，這個職位可以把職責和權利代理給其它職位，但是其仍然負有責任和義務。D,一般可調(diào)控的。工作由多種多樣的做法或程序決定，經(jīng)常存在特定的業(yè)績標準，但完成工作任務的方式取決于這個在位者。除了對非常復雜和有高度影響的工作的評價之外，對工作評價時僅僅評價工作的結果，在位者可以改變做法和程序來完成任務，工作任務經(jīng)常強調(diào)“做什么”和“到什么時候”E,命令型的。工作受更寬泛的程序，特定的政策或者一般的

4、任務影響。在位者自己開發(fā)程序或者系統(tǒng)來完成所要達到的結果?！白鍪裁础保ɑ蚰繕耍┙?jīng)常給出來，但是“怎么做“就留給在位者自己決定。在位者必須考慮相關的政策和一般的業(yè)績指標，也要適當?shù)乜紤]工作對在位者之外的領域所產(chǎn)生的影響。這些職位影響一般的管理命令數(shù)量級0 很小1 81000美元一下1非常小81000到810000美元之間2小810000到810萬美元之間3中等810萬美元到8100萬美元之間4大8100萬到8.1億之間F.傾向性命令，這些工作取決于由整個部門政策所決定的先前的慣例和政策。在位者可以自由決定和整個組織政策和戰(zhàn)略一致的一般的政策。對結果的評估可以在很長的時間之后做（1年以上）并且決策

5、的結果可能影響到在位者直接的部門之外的領域G,引導性。工作取決于組織的高層領導。引導的本質(zhì)取決于最終的目標，整體的政策和組織基本的使命。Hay指導表格/多側面方法問題解決側面思維環(huán)境思維的挑戰(zhàn)C，半慣例性。思維的范圍是已經(jīng)定義好的但是是多種多樣的程序里面。在大多數(shù)情況下，存在許多原來的先例。并且（或者）幫助隨時可以得到。在這種水平上的職位在很清晰的程序里工作，這些程序較之規(guī)則或制定好的說明其限制性較小。為了實施程序，在位者可能被期望發(fā)展特定的工作慣例，工作說明。這些工作說明可以基于組織過去的實踐。一般來說，在這個層次上的職位解決問題的時間跨度是2到6個月，雖然可能出現(xiàn)例外的情況。這種工作被周期

6、性的檢查和評估。2模式化的。這種類型的思維包括選擇多種慣例中的一種。任務遵循已經(jīng)被清晰界定的模式和方法。在位者被期望遵從已經(jīng)確定的做法從而獲得所期望的結果。如果當時的情景在這些確定的模式之外的化，那么在位者就要向更高級的職位的人報告這種情況。3添入型的。這種類型的思維是指通過利用已經(jīng)確立的知識和技巧解決不同情景下的問題。在位者被期望在已經(jīng)學會的思維尋找新的應用情景。從而在原來已經(jīng)確定的做法上添加新的東西。結論是快速基于以前的知識和經(jīng)驗的作出的。在這個層次上，情形是很清楚的，但是對情形的反應可能不同。或者情形需要界定，從而對情形的反應才會很清晰。4適應性的。這種類型的思維需要在位者通過仔細的思考

7、，和關鍵的評價型的思維來定義要解決的問題。然后發(fā)展出有效解決問題的創(chuàng)新的解決方法。除了決定解決方案之外，解決方案的意義，要求或者其結果也要被說明。因此，這種思維在定義問題和發(fā)展解決方案的時候經(jīng)常包括解釋性和建設性的推理。5未知的。真正地新奇的思維，其出現(xiàn)的情景為整個公司的范圍，而且還會出現(xiàn)在跨國經(jīng)營的環(huán)境里。D，標準化的。思維受清晰的和多種多樣的程序控制。在許多情況下，許多必要的活動都存在以往的先例，并且（或者）一般可以隨時得到幫助。在一些情況下，可能出現(xiàn)相互沖突的任務和行動，在這種情況下，在位者必須基于當時的情景采取最適合的方法。在位者可能被期望開發(fā)一些程序來完成方案或者系統(tǒng)。由于可用程序和

8、標準的多樣性，在解決問題時，這個職位有很大的回旋余地。一般，這個職位解決問題的時間跨度大概為6到12個月，但有時可能出現(xiàn)例外。E，明確定義的。思維局限在已經(jīng)定義好的政策，原則和特定的目標之內(nèi)。即使已經(jīng)明確定義好的政策，其限制性也小于程序。在許多情況下，“做什么”被明確的表述，而“怎樣做”在很大程度上讓在位者自己去決定。在位者被期望發(fā)展一些方法，程序或者系統(tǒng)來完成所期待的結果。于是，在位者必須利用原則，一般的先例和相關的做法來決定解決方法或者適當?shù)男袆臃桨?。在這個層次上的職位一般處理那種戰(zhàn)術上的問題從而實施戰(zhàn)略性的或者持續(xù)多年的方案。作為一般的規(guī)律，這種職位的思維大多數(shù)情況下時間跨度是F,被寬泛

9、定義的。思維被較寬泛的在組織一般的引導和政策下的政策或者目標所定義，這個層次上的職位處理戰(zhàn)略的問題并且這個職位被期望在大的組織單元之內(nèi)或之外考慮政策方面的事項。在位者被期望處理復雜的事項，時間跨度是1到3年，這是由他們的職位的復雜性決定的。G，一般化定義的。思維由一般的組織目標和戰(zhàn)略目標所定義。這個層次上的職位處理戰(zhàn)略事項，并且處理復雜的任務，其時間跨度是2到5年。Hay指導表格/多側面方法（技巧側面）技術技巧的深度管理技能的廣泛度C，熟練。這個層次上的工作需要熟練地遵從標準化的，復雜的程序和任務要求。這些功能可能是在一個職能領域如會計，操作里利用大量的程序。所要求的技巧是能利用復雜的，專用的

10、設備，如多功能計算機或者多種工具和機械設備。這個職位上的人需要注意自己職能領域里和高度相關領域里相關的事項。這種職位上的能力需要在6個月或兩年的時間里達到。1活動層面。這個層次上的工作活動經(jīng)常由單個人特定的監(jiān)督者完成。對相關領域工作的熟悉，以及和其它工作單位或和本工作高度相關的工作的活動的協(xié)調(diào)能力都很重要。作為監(jiān)督者，他們分配任務，協(xié)調(diào)和評估員工的工作，并且對員工的工作績效作出教導，建議，咨詢或者獎勵。2相關，這個層次上的工作是強調(diào)真正管理的初級職位。工作活動經(jīng)常包括計劃或者整合本工作單位里的工作，并且可能包括和本工作單位之外的工作進行協(xié)調(diào)的活動。在大多數(shù)情況下，這些工作活動是相當同質(zhì)的，并且

11、管理活動是在一個職能部門內(nèi)展開的。大多數(shù)情況下，這個層次的職位是管理監(jiān)督者。這個層次上的一些工作經(jīng)常被代理給下屬去完成，因此這個工作的重點是管理和整合活動。這個層次的工作職責是項目管理或者組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)。3多樣化。這個層次上的工作的責任是整合一個主要活動或整個組織內(nèi)部不相關的職能。這個職位經(jīng)常面對相互沖突的目標以及對資源的爭奪。4寬泛的。這個層次的工作是針對一些少數(shù)的哦職位，這些職位整合一個業(yè)務單元里的所有的功能，或者一個戰(zhàn)略職能的所有方面，或者將戰(zhàn)略職能與對公司操作的重要影響相協(xié)調(diào)D，高度熟練的。這個層次的工作為了完成工作職能需要高級的技巧和技術知識。這些技巧可能包括高級的簿記，會計，計算機

12、操作和編程，設計草案，和特定工藝知識。在完成工作任務時，在位者需要遵從大量的復雜的程序。并且需要在這個職能領域里的專有知識。工作的重點是，當擁有一些關于這些任務的概念基本的知識后如何完成工作任務。最后，這個層次的工作可能包括在低層次的技術領域的管理性質(zhì)的技巧。這種職位上的能力需要在2到4年內(nèi)達到。E，基本專業(yè)化的。這個層次的工作需要這樣的技巧和知識：在這個職能領域里的概念，原則，和理論需要高級的培訓。這經(jīng)常包括專家培訓，經(jīng)驗以及在一個領域里工作的理論知識。它關注在工作“為什么要這樣做”以及“怎樣做”。這需要對慣常的做法和先例或者科學的理論和原則進行牢牢的理解，這種工作職位經(jīng)常指中層專業(yè)職位。F

13、，中等專業(yè)化的。為了完成工作這種工作明確的需要特定領域的重要的調(diào)控的能力。一般指需要大量的經(jīng)驗和高度專業(yè)化學術培訓以及高級知識學位的職位。這種層次的工作可能是非常技巧化和職能化。它需要對復雜的做法和原則有大量的清楚的了解，并且能為了完成工作運用這些原則。對人際關系技能的需要基本的。這個層次上的工作需要一些基本的，必要的人家關系技能。這包括一般的禮貌，已經(jīng)和人打交道的常識。它指的是正常的人際溝通技能，所有職位都需要具有。這個層次的工作僅僅需要掌握完成本工作任務的知識并且對這個工作單位之外的影響很小。重要的。這個層次上的工作需要更多的人際溝通技巧。工作任務經(jīng)常包括有效地與別人交流，給其它人培訓特定

14、地任務和技巧，對沖突情景有敏感地理解，并且影響他人采取正?；蛘咭话愕匦袆印６?，這些職位可能要求和他們自己的工作單位之外的工作活動進行協(xié)調(diào)，因此需要更多的人際技能。在監(jiān)督和管理崗位上，必須要求有效的人際技巧來命令他人，教導他人和指導別人如何行動，并且周期性的提供指導和培訓。關鍵的。這個層次上的工作需要非常高的人際溝通技能。經(jīng)常，這個層次上的工作主要通過人際技能來運用他們的技巧和知識。大量的管理監(jiān)督，和銷售等職位就屬于此類。于是，在理解，咨詢，提出建議，激勵等方面的人際技巧就是相當重要的。而且，談判，調(diào)節(jié)沖突的人際技巧也是非常重要的。G高度專業(yè)化。這個層次需要高級的技術技巧或者廣泛的整合責任，這種責任僅僅限于少數(shù)職位。這些職位要求具有深度的能力，從而可以作為權威，或者職能領域里其它職位的知識的源泉。它也代表一些需要在一些特定的領域里具有專長知識的職位，或者在組織中需要高度復雜和有價值的知識的職位。另外一些工作評價的側面和角度理論研究 R&D 設計 人事 服務 一線