有效的溝通理順橫向業(yè)務(wù)流程

1、有效的溝通理順橫向業(yè)務(wù)流程隨著市場環(huán)境的日益復(fù)雜化和內(nèi)外部信息量的急劇增加， 企業(yè)為 充分及時地滿足用戶的需求，更需要加強(qiáng)部門間的協(xié)作。但是，由于 各種主觀因素的制約，企業(yè)內(nèi)部各部門的反應(yīng)速度經(jīng)常滯后， 參差不 齊，非常容易導(dǎo)致問題的發(fā)生。因此，需要改善各部門間的溝通，理 順業(yè)務(wù)流程，提高管理的效率，達(dá)到滿足用戶需求的效果。F面，我們通過一個案例對部門間如何進(jìn)行有效的溝通進(jìn)行分析:2001年8月夏季，炎熱的某一天。雖然室內(nèi)空調(diào)涼風(fēng)陣陣，但運(yùn)行部田部長心里卻非常的郁悶，他呆呆地注視著桌子上的幾份文件已經(jīng)有一段時間了，文件中的問題雖然已經(jīng)解決，但后面隱藏的問題卻使他頭疼不已。田部長就職的濱海五洲制

2、冷有限公司，是日本五洲電機(jī)株式會社和濱海冷凍機(jī)股份有限公司的合資企業(yè)，生產(chǎn)特種冷熱設(shè)備，在國內(nèi)同行業(yè)中居領(lǐng)先地位。但是進(jìn)入2000年后，市場環(huán)境發(fā)生了較大的變化，競爭日趨激烈，而客戶對生產(chǎn)廠商的要求也越來越多，原來標(biāo)準(zhǔn)型產(chǎn)品已無法完全滿足客戶的要求，各種非標(biāo)準(zhǔn)型的特殊要求對公司的管理沖擊很大，原來行之有效的方法已開始出現(xiàn)問題，公司從總體上雖然已察覺到這一點并采取了機(jī)構(gòu)調(diào)整等對策，但執(zhí)行層的動作卻比較緩慢。上半年剛剛進(jìn)行了一次機(jī)構(gòu)調(diào)整，由于一些部門經(jīng)理也進(jìn)行了輪換，在部門職責(zé)的重新劃分、工作流程的調(diào)整等方面出現(xiàn)了一段時間的空白，而就是在這段時間里，連續(xù)出現(xiàn)了一些問題，使田部長大傷腦筋。田部長負(fù)責(zé)

3、的運(yùn)行部，是公司內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)聯(lián)工作的計劃、組織、協(xié)調(diào)、調(diào)度、檢查和考核等的總負(fù)責(zé)部門，公司實行的是直線職能制,和其它實施垂直管理的部門不同，運(yùn)行部主要負(fù)責(zé)橫向流程，協(xié)調(diào)各相關(guān)部門完成從接到訂單開始，經(jīng)過技術(shù)準(zhǔn)備、生產(chǎn)準(zhǔn)備、采購、制造、品質(zhì)控制，到最終完成入庫的整個流程的有效運(yùn)行，是一個集計劃、組織、控制、檢查等工作環(huán)節(jié)的總協(xié)調(diào)部門，所承擔(dān)工作的責(zé)任比較重大，但他也只是一個部門經(jīng)理，一些較大的問題必須和各部門協(xié)商后才能實施，否則阻力很大，效果欠佳。田部長嘆了一口氣，再次審視了一遍處理完的幾個問題，不由得又搖了搖頭。這幾個問題看似不大，但牽涉極廣，營銷部、技術(shù)部、品質(zhì)部、制造部、供應(yīng)部和財務(wù)部等公司

4、的主要部門均牽涉其中,就事論事倒很好解決，但是要劃分到部門職責(zé)中，并重新修訂工作流程時，各部門卻百般推脫，互相扯皮，各種矛盾都集中到總協(xié)調(diào)部門運(yùn)行部，使田部長頭疼不已。田部長也多次和相關(guān)部門的人員溝通，但往往是具體責(zé)任者同意，而部長卻不同意，使田部長不由的對體制暗暗搖頭。公司現(xiàn)在的組織機(jī)構(gòu)，是典型的直線職能制，在本部門內(nèi)上令下行,暢通無阻，但進(jìn)行部門間的工作協(xié)調(diào)、配合等橫向溝通時，各部門考慮自身利益較多，一些在部門間的邊緣工作不愿承擔(dān)，推給其它部門進(jìn)行，往往不能從全局出發(fā)，從而導(dǎo)致工作易出現(xiàn)問題。就拿上周發(fā)生的四川某公司的訂單來說吧，產(chǎn)品到達(dá)用戶處，經(jīng)現(xiàn)場驗 貨后發(fā)現(xiàn)，客戶額外要求的兩個截止閥

5、、六份出廠文件和雙倍的備 品備件沒有提供，公司內(nèi)部沒有注意到用戶的特殊要求。經(jīng)調(diào)查后 發(fā)現(xiàn)，營銷部負(fù)責(zé)合同訂單的莊副部長，工作熱情雖然很高，但業(yè) 務(wù)知識不熟練，難以有效把關(guān)；原來的骨干員工都充實到各地事務(wù) 所，目前其直屬部下也多為女性員工，對產(chǎn)品和技術(shù)了解極少，而 該部門的一項重要任務(wù)就是審核合同及附件的內(nèi)容，把客戶的特殊 要求做好摘錄，通知公司各相關(guān)部門，而她們受知識和能力所限， 不時出現(xiàn)錯誤。本次就是因為沒有把客戶的特殊要求準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)交給 公司內(nèi)各相關(guān)部門，導(dǎo)致技術(shù)部門沒有能夠編制截止閥的采購定額 和技術(shù)要求，采購部沒有購買，制造部沒有領(lǐng)用，品質(zhì)部沒能提供 要求的出廠文件份數(shù)，也沒有在備品備

6、件清單上增加客戶專門提出 的物品并進(jìn)行出廠把關(guān)，導(dǎo)致用戶投訴發(fā)生，影響了公司的信譽(yù)。接到投訴后，問題當(dāng)天就解決了，但是如何避免類似事情的再發(fā)生 呢 ?當(dāng)田部長上周在公司生產(chǎn)會議上作為一個議題提出討論時， 卻陷 入了僵局。原來，公司總經(jīng)理鑒于以往出現(xiàn)的問題，為了避免部門間的扯皮現(xiàn) 象對工作造成影響，要求各部門發(fā)現(xiàn)漏洞要積極 “補(bǔ)位 ”，避免損失。總經(jīng)理的精神雖然好，但在執(zhí)行中卻變了味：如果你 “補(bǔ)位 ”了，好， 這項工作今后就由你們部門進(jìn)行吧，至于這項工作真正應(yīng)該由哪個 部門做，應(yīng)該承擔(dān)這項工作的部門很少主動提出，利益爭，責(zé)任推， 而其它部門則更是 “事不關(guān)己，高高掛起 ”了。而田部長這次提出討

7、 論的目的，就是要把原來一些不合理的地方加以糾正，重新理順業(yè) 務(wù)流程，這就招致了一些部門的反對。田部長的思緒又回到一周前激烈爭論的會場上。田部長把近期發(fā)生的問題向大家做了簡單通報，接下來提出了討論 的目的，然后等待各部門的發(fā)言。出乎田部長意料的是，經(jīng)過一段 時間的沉默后，多數(shù)部門提出維持現(xiàn)狀，只要上游部門提供正確的 資料就可以了。聽到這些談?wù)摖I銷部莊副部長馬上說：本次問題的主要責(zé)任應(yīng)該由 我們部門承擔(dān)，但你們看我們部的那些人，對產(chǎn)品技術(shù)不熟悉，很 難妥善處理客戶的特殊要求，請運(yùn)行部聯(lián)系技術(shù)部和品質(zhì)部對我們 進(jìn)行培訓(xùn)，以提高素質(zhì)。為避免再出錯，今后是否應(yīng)考慮合同全部 轉(zhuǎn)給運(yùn)行部，由運(yùn)行部審核后再

8、分別轉(zhuǎn)交給各相關(guān)部門呢？這樣問 題不就解決了嗎?品質(zhì)部車副部長：只要我們能夠接到正確的客戶要求，我們就能夠 做好相關(guān)工作。但是客戶特殊提出物資的技術(shù)和檢驗標(biāo)準(zhǔn)卻不發(fā)給 我們，則入廠檢驗難以進(jìn)行。而對于備品備件的清單，由于沒有標(biāo) 準(zhǔn)機(jī)型的備品備件清單，使確定客戶的特殊要求比較困難，建議技 術(shù)部編制一份標(biāo)準(zhǔn)清單，則客戶有額外要求就可以對照出了。 另外, 象截止閥這樣的客戶額外要求的的物品納入到備品備件清單中，但 數(shù)量在技術(shù)文件中卻經(jīng)常不寫明，可否把備品備件清單的編制這項 工作劃歸技術(shù)部，由制造部領(lǐng)用，而由我們來檢查呢？我們非常愿 意協(xié)助運(yùn)行部理順流程和職責(zé)，但是客戶所需文件份數(shù)、定額和標(biāo) 準(zhǔn)、備品

9、備件清單，如果不具備，則工作中容易出錯。車副部長是 一個工作積極能力較強(qiáng)的管理人員，但由于一些原因，一些部門只 是在出現(xiàn)質(zhì)量問題時才通知品質(zhì)部，而在日常工作中常常忽視該部 門存在，許多重要信息并不傳遞給該部門。這次他一口氣把自己的 意見都倒了出來，也順便把一些他認(rèn)為不該承擔(dān)的工作在會上提出。制造部和供應(yīng)部的意見是：不管是誰作的決定，我們執(zhí)行就是，但 要有書面文件。技術(shù)部梁部長是一個技術(shù)專家，工作認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，但他認(rèn)為技術(shù)上的 問題包括相關(guān)的工作方法他們是權(quán)威，別的部門必須服從，否則后 果自負(fù)。技術(shù)問題本身解決的又快又好，但對相關(guān)聯(lián)的其他部門工 作卻考慮的不全面，有時不能給其他部門提供方便。而且該部

10、門幾 乎全是年輕人，缺少經(jīng)驗，一些工作程序、流程和方法不大容易被 其他部門接受，而他們又堅持自己原有的風(fēng)格不愿意改變，則在工 作中容易和其他部門出現(xiàn)矛盾。本次會議爭論的焦點是：客戶的特殊要求如何分解才能更易于實施。梁部長認(rèn)為：客戶的特殊技術(shù)要求當(dāng)然由技術(shù)部分解，然后再下發(fā) 給運(yùn)行部等部門，你們照著做就是了，出了問題由我們承擔(dān)。但數(shù) 量方面和時間方面完全應(yīng)該由運(yùn)行部下發(fā)指示，比如通知供應(yīng)部應(yīng) 購買幾個，何時入廠，通知品質(zhì)部把數(shù)量納入到備件清單中去。否 則要運(yùn)行部有何用處？你們不是搞協(xié)調(diào)的嗎?供應(yīng)部、制造部和品質(zhì)部認(rèn)為，我們已經(jīng)接到一次技術(shù)指示了，如 果讓運(yùn)行部再做一次數(shù)量指示，是把簡單工作復(fù)雜化

11、了，不利于工作的實施，應(yīng)改在技術(shù)文件中把數(shù)量直接注明，則相關(guān)通知只用做 一次，效率提高，可達(dá)到更好的效果。田部長認(rèn)為：技術(shù)部分解完成客戶的特殊要求后，不能把剩余工作 全部推給其它部門，因為還有一部分工作接下來仍然需要由技術(shù)部 內(nèi)部承擔(dān)。例如：客戶的需求經(jīng)分解后，設(shè)計課確定的一些特殊的 物資的數(shù)量，需要納入到由工藝課編制的出廠文件中，沒有必要再 由運(yùn)行部通知工藝課吧。而目前備品備件清單由品質(zhì)部來編制，導(dǎo) 致一整套出廠文件分別由兩個部門負(fù)責(zé)，容易出現(xiàn)問題，可否把特 殊物資和備品備件清單的編制合二為一，統(tǒng)一由技術(shù)部負(fù)責(zé)呢？這 樣其它部門照此執(zhí)行就可以了。對此梁部長堅持不同意，認(rèn)為還是 按照原來的方法

12、進(jìn)行為好。由于公司的生產(chǎn)會議的議題不止一個，還要討論其它問題，時間有 限，而如此爭論下去，很難得出一個大家都能接受的結(jié)果。因此， 田部長果斷地做出決定，這個問題的討論到此為止，請大家認(rèn)真考 慮，下次再作決定。目前先討論其它問題。這次協(xié)商由于缺乏事前溝通，而且是在綜合性會議上討論這個內(nèi)容 極廣的議題，因此本次協(xié)商沒有獲得成功，但大家都把自己的意見 提了出來，為今后再次協(xié)商打好了基礎(chǔ)。然而，到底怎樣和各部門 進(jìn)行溝通，才能使各部門同意按比較順暢的流程開展工作呢？田部 長想到了自己的另一個身份 一ERP （企業(yè)資源計劃）實施領(lǐng)導(dǎo)小組 組長的身份，從去年末公司開始導(dǎo)入 ERP以來，近一年來田部長正按照

13、公司的要求，對公司的業(yè)務(wù)流程按照 ERP的要求進(jìn)行重組，這是今年公司的一項重點工作，完全可以把本次的業(yè)務(wù)流程調(diào)整納入 到 ERP 的整體框架中去，則推行的阻力預(yù)計較小。想到這里，田部 長眼睛一亮，拿起筆來，按照 ERP 對業(yè)務(wù)流程的要求，并參考各相 關(guān)部門的意見，起草了一份特殊合同業(yè)務(wù)流程管理規(guī)定，對合 同中的特殊要求，從與客戶談判開始，到合同簽訂，營銷部的合同 傳遞，特殊要求的分解，技術(shù)文件的編制、采購、檢驗、制造到產(chǎn) 品出廠等方面，對各部門的職責(zé)，重新進(jìn)行了界定。規(guī)定雖然起草 完成了，但各部門能夠同意實施嗎？ 田部長考慮了良久，決定采取兩種方法。首先，把近期客戶對公司 的投訴及原因分析形成

14、一個報告，然后把新起草的規(guī)定作為對策附 在報告后，提交給總經(jīng)理審閱，以獲取上級的支持。同時，采取合 縱聯(lián)橫的方式就規(guī)定的內(nèi)容，分別與制造部、采購部和品質(zhì)部等部 門進(jìn)行討論并基本達(dá)成共識，對營銷部考慮到人員素質(zhì)暫時難以達(dá) 到要求，同意目前可以由運(yùn)行部協(xié)助該部門進(jìn)行合同內(nèi)容分析，待 以后再考慮人員方面的調(diào)整，從而獲得了該部門對規(guī)定的支持。在 大部分部門意見初步達(dá)成一致后，提前三天下發(fā)了規(guī)定的征求 意見稿，并確定了會議的日期。本文開始時間一周以后，由運(yùn)行部主持召開了專題研討會。首先由 田部長傳達(dá)了總經(jīng)理理順業(yè)務(wù)流程的指示，在介紹了規(guī)定的主 要內(nèi)容后， 請相關(guān)部門發(fā)表意見。 由于事先進(jìn)行了較為充分的溝

15、通， 大部分部門紛紛表示了贊同意見，技術(shù)部雖然提出了反對意見，但 由于大部分部門都認(rèn)為對特殊要求不論是內(nèi)容分解還是數(shù)量都應(yīng)該以技術(shù)文件的形式下發(fā)，以提高工作效率，可以考慮由運(yùn)行部在公 司生產(chǎn)計劃中注明何時執(zhí)行加以輔助，則整個業(yè)務(wù)流程可以基本理 順。會議達(dá)成下述共識：1) 營銷部負(fù)責(zé)把合同重要內(nèi)容傳遞給運(yùn)行部，由運(yùn)行部判斷各2)部門應(yīng)承擔(dān)的工作，并搞好協(xié)調(diào)，做出工作分工的指示。技術(shù)部編制標(biāo)準(zhǔn)型產(chǎn)品的配置，從而對特殊型產(chǎn)品做出了界 定。技術(shù)部對特殊合同進(jìn)行分解，并在下發(fā)的技術(shù)文件中注明數(shù)量。4)運(yùn)行部負(fù)責(zé)在公司生產(chǎn)計劃中做出何時執(zhí)行的指示。供應(yīng)部和制造部負(fù)責(zé)采購和領(lǐng)用，按相關(guān)指示和技術(shù)要求實施。品

16、質(zhì)部按技術(shù)文件進(jìn)行檢驗，并把客戶特殊需求的物品納入備品備件清單中。rH這雖然不是一個十分理想的業(yè)務(wù)流程和職責(zé)分工，在某種程度上仍 然是妥協(xié)的產(chǎn)物，但畢竟是又前進(jìn)了一步，世界上哪里有那么多十全十美的事呢？會后，田部長在最終修訂規(guī)定時，又適當(dāng)?shù)匚樟艘恍┘夹g(shù)部的修改意見，使業(yè)務(wù)流程更加嚴(yán)謹(jǐn)和流暢，并正式下發(fā)執(zhí)行。經(jīng)一段時間的檢驗，效果較好。在年底進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整時，公司根據(jù)運(yùn)行部的建議，分別從運(yùn)行部和技術(shù)部抽調(diào)一人加入到營銷部，并對營銷部實施了重組，從而確保了業(yè)務(wù)流程的實施從源頭開始就得到保證。在上面的案例中，主要由于公司在組織結(jié)構(gòu)上采用直線職能制， 導(dǎo)致 各部門之間缺少溝通，而各部門溝通渠道單一

17、，僵硬地堅持通過運(yùn)行 部進(jìn)行協(xié)調(diào)，而不主動溝通，導(dǎo)致問題的發(fā)生。此外，人員素質(zhì)較低 也是重要原因之一。事情發(fā)生后，運(yùn)行部在第一次會議上的失利，其主要原因是沒有進(jìn)行 有效的事前溝通，沒有把有效信息和相關(guān)要求及時準(zhǔn)確地傳遞給各相 關(guān)部門，按照業(yè)務(wù)流程的要求調(diào)整職責(zé)，而是進(jìn)行爭吵，溝通效率低 下，而且沒有獲得上級的支持。此外，在溝通場合上，把需要較長時 間協(xié)商的內(nèi)容，僅僅作為生產(chǎn)會議的一個議題，導(dǎo)致協(xié)商因為時間不 充分而無法完成。在初次溝通失敗后，田部長發(fā)現(xiàn)，運(yùn)行部雖然在公司內(nèi)各部門中處于 較重要地位，在內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)中處于輪式溝通的中心， 但僅憑這一點 還不足以保證平行溝通的有效性，因此，田部長首先借助于上行溝通, 獲得