組建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源體系

1、組建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源體系時代在發(fā)展，企業(yè)在變革。人力資源管理職能的演變在企業(yè)的發(fā)展變革中扮演了最重要的角 色。然而，市面上具有指導性的戰(zhàn)略性人力資源管理體系的書籍卻非常少。我曾在大型國企、民營企業(yè)和知名跨國外企從事多年的人力資源管理工作。很大一部分企業(yè)如今都引入了員工的職業(yè)培訓、績效考核、設立競爭性的薪酬制度等新的人力資源管理理念，可以看出非常重視人力資源的建設，但難以見到成效，為什么呢？因為這些企業(yè)忽視了人力資源管理最根本的核心職能，尤其是國內(nèi)的中小型企業(yè)。企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是一項系統(tǒng)、流程化的工作。這正好比建造一座摩天大廈不能像堆積水那樣，而要按流程施工。另外，一定要具備實

2、際操作性、可行性。流程中任何一項工作都要非常具體細致、完備,并且環(huán)環(huán)緊扣，否則就會停留在表面成為一種形式。領導者的觀念、意識是成功建立體系的先決條件。戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理最大的區(qū)別就在于， 人力資源管理部門能夠直 接參與組織的戰(zhàn)略決策， 在明確的組織戰(zhàn)略前提下， 與其他部門協(xié)調(diào)合作， 共同實現(xiàn)組織的 戰(zhàn)略目標。組織（研發(fā)、戰(zhàn)略性人力資源管理的職能范圍廣，具體涉及企業(yè)競爭評估、企業(yè)組織規(guī)劃設計、文化建設、工作職位分析、人員招聘和配置、培訓和職業(yè)發(fā)展、員工評估和績效考核。薪酬 制度、福利、勞動力管理、人力資本控制、勞動關系十二個方面。經(jīng)過多年的觀察、研究和 實踐，發(fā)現(xiàn)人力資源管理的

3、四大基本核心職能，即一一企業(yè)競爭評估、企業(yè)組織規(guī)劃設計、 工作職位的確定和分析、薪資制度。在企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的實際運作中， 當了最基本、最關鍵的核心作用。企業(yè)競爭評估，戰(zhàn)略性人力資源管理的第一大核心職能企業(yè)最易忽視這項基本工作。 我們所要評估的切入口就是企業(yè)的各項綜合競爭力 生產(chǎn)。管理、營銷、財務），在每一個大的職能項下又包括各個明細的小項，如營銷競爭力 評估就包括市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品價格策略、包裝、促銷運動、廣告公關策略、渠道分銷、銷售團 隊戰(zhàn)斗力、營銷費用控制、銷售人員貢獻率等小項的評估。從這些項目入手，最終都會歸結 為各項“人力資源”的利用評估。因為企業(yè)的每一個行為活動都是依靠“

4、人”去執(zhí)行的。任何一項決策、執(zhí)行、控制， “人”都起著決定性的關鍵作用。所以企業(yè)的綜合評估就是企業(yè) 現(xiàn)階段人力資源的狀況評估，是組建戰(zhàn)略性人力資源體系的第一步工作。那么如何進行評估呢？根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和規(guī)?？刹扇〔煌姆椒?。 涉足領域多、 發(fā) 展規(guī)模大的大型企業(yè)最好聘請專業(yè)的企業(yè)管理咨詢顧問公司 （譬如麥肯錫、 康柏斯等） 進行 系統(tǒng)的全面評估，中、小型企業(yè)可自己根據(jù) SWOT 評估模型進行。企業(yè)本著“擴大優(yōu)勢， 改進劣勢，迎合機會，防范威脅”的原則，尋求解決之道，制定改進措施。通過信息分析將問題暴露出來， 如部門間溝通協(xié)調(diào)存在障礙、 員工工作效率低下、 員工 企業(yè)認同感低、產(chǎn)品研發(fā)、創(chuàng)新速

5、度不夠、生產(chǎn)工藝有待提高、員工素質(zhì)技能和生產(chǎn)率有待 提升、市場廣告公關力度需要加強、薪酬福利激勵需進行調(diào)整等等。那么問題出現(xiàn)了，怎樣 解決這些問題呢？可以自問： 現(xiàn)有的部門配置是否合理？哪些部門可以撤消或需要新增哪些 部門，以適應未來的發(fā)展？部門職能如何完善以保證部門間溝通協(xié)調(diào)無障礙？通過哪些措施 手段可提高員工工作效率和企業(yè)認同感， 是否需要進行必要的培訓， 哪些方面的培訓？是否 需要設置專門的品牌管理部門， 招聘合適的人員， 以加強廣告公關力度？現(xiàn)有人員定編是閑 置率高、人力利用不足還是人力緊張？等等。這項工作完成之后，根據(jù)職能分工定位，組建 一個什么樣的戰(zhàn)略性組織架構不就勾勒出一個雛形了

6、嗎？在企業(yè)的發(fā)展過程中， 要定期開展企業(yè)的競爭評估分析， 以確定企業(yè)在不同階段、 不同 環(huán)境下的需求。企業(yè)組織規(guī)劃設計，戰(zhàn)略性人力資源管理的第二大核心職能并發(fā)揮出巨大的效用。形統(tǒng)的金字塔式組織架構在國內(nèi)很多企業(yè)依然存在，這種模式已跟不上時代的發(fā)展需 要。競爭要求企業(yè)具備更強的適應力、更快的應變力和更高的靈活性。因此，一種扁平式的 組織架構理念在企業(yè)中開始盛行， 并發(fā)揮出巨大的效用。 傳統(tǒng)的金字塔式組織架構， 往往設 置了 7 10個管理層級，而扁平式的組織架構精簡到了45個層級。以世界 500 強企業(yè)中第三大的食品飲料巨頭法國達能集團為例， 其在中國旗下的一家全資集團公司， 經(jīng)營范 圍涉及水、

7、飲料、乳制品多個領域。從達能集團企業(yè)的組織架構模式中，不難發(fā)現(xiàn)以下幾大 特點：一、管理層級少，組織架構相對平坦。二、層級戰(zhàn)略意義得以充分體現(xiàn)。戰(zhàn)略決策層 的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計劃； 管理控制層的職能重 心是對宏觀戰(zhàn)略計劃進行分解， 組織下級機構實施各項計劃， 并對計劃的實施過程進行有效 的整體控制； 管理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下達的指令， 是基礎管理工作的執(zhí) 行者。三、部門的設置因職能的發(fā)展需要而定，分工明確。四、部門不設副職，實行充分授 權。集中管理，但相互之間又得以制約，全國有十幾家工廠、二十多個分公司，廠長、財務 主管、品控主管、分公司經(jīng)理

8、分屬不同的職能經(jīng)理管轄。緊接著要做的就是根據(jù)組織組織架構的確定只是企業(yè)組織規(guī)劃設計中的一項基礎工作，8 個職系 16 個職級 5 個管理架構和工作性質(zhì)來確定職系和職級。以達能企業(yè)為例，劃分了 層面 .根據(jù)組織架構中的部門和崗位編制， 確定各個崗位的職系和職級， 各類人員可對號入座。在同一職系中，可根據(jù)現(xiàn)有人員的不同素質(zhì)、技能、經(jīng)驗確定不同的職級。確定了完善的組織架構， 完成部門崗位職系、 職級的編制， 才標志著企業(yè)組織規(guī)劃設計 工作的最終完成。工作的分析說明，戰(zhàn)略性人力資源管理的第三大核心職能這項工作在很多企業(yè)都沒有， 或者說都不完善， 只停留在表面形式上。 工作的分析說明 包括兩個方面的內(nèi)容

9、，一是部門職能分析說明，二是職位分析說明。部門職能分析說明由以下主要內(nèi)容構成： 部門的架構及編制、 部門的工作范圍概述、 部 門的職責和義務、與其他部門的內(nèi)部關系（支持和被支持） 、部門的工作考核標準等。在部門職能分析說明的基礎上， 對各個崗位制定職位分析顯得尤為重要， 它為研發(fā)部門、 財務部門、營銷部門、生產(chǎn)部門提供了各種組織、支援和協(xié)調(diào)。在此基礎之上才能發(fā)展完善 戰(zhàn)略性人力資源管理的其他職能、這是保障企業(yè)組織高效運做的有力措施之一。如何著手這項工作， 可根據(jù)企業(yè)的實際情況而定。 有兩種比較可行的辦法， 在此之前先 設計一份職位分析問卷。 由人力資源部組織各崗位相關代表人員填寫， 這是一項信

10、息調(diào)查和 收集工作。 第一種方法是直屬領導根據(jù)收集的職位分析問卷為下一級員工制定職位分析說明 書，從上至下逐級分解，這種方式的優(yōu)點是完成速度相對較快，分析說明較為客觀，缺陷是 難以站在員工的切實立場考慮問題。第二種方法是由下級員工先自己獨立擬訂職位分析說 明，然后再與直屬領導共同討論、確定，直屬領導將所有下級的職位分析說明匯總后，再編 制自己的職位分析說明，而后呈交上級領導。這種方法的優(yōu)點是，充分體現(xiàn)出企業(yè)尊重、重 視員工， 內(nèi)容較為完善和詳細， 但缺陷是完成速度慢， 員工會部分夸大自己崗位的實際狀況。任何工作都是一個逐步完善的過程， 不論采取哪種方式進行， 對企業(yè)都是有利的， 在組 建之初不

11、必拘泥于哪種形式。確立薪酬制度，戰(zhàn)略性人力資源管理的第四大核心職能薪酬制度包括三部分內(nèi)容：薪酬模式、薪酬標準、薪酬體系。計時制工資又就要考慮薪酬的標準。 查看組織架構圖， 按可比性在本 了解各個層級的平均水平和最高水平， 確定各個層級的 在確定的薪資幅度范圍內(nèi)， 如何按職級檔次分配？薪酬模式即以投入為基礎的計時制工資和以產(chǎn)銷量為基礎的計件制工資。 分為標準工作時和不固定工作時。確定不同崗位的薪酬模式之后， 地域的同行業(yè)中進行薪酬標準調(diào)查， 薪資幅度。在這個層級中有幾個檔次職級， 調(diào)查完成后，確定薪酬總體標準。如在前面所舉例的管理執(zhí)行層的各類人員為什么晉升的工資等級額度不一樣， 而是從低至高逐步

12、遞升呢？因為薪酬和晉升是對員工激勵最直接最有效的措施。 但是越向高層發(fā)展晉升， 員工付出的努力和困難就越大， 如果G7升到G6工資漲幅為1000元，G6升至GS仍然是1000元，而不是1200元，那么員工就 會在心里有個價值衡量， 現(xiàn)在付出的努力將比以往更多，而且也更困難， 但薪資只按原來的標準漲， 這樣算起來停留在現(xiàn)有的崗位已經(jīng)不錯了。 這時， 該員工就容易失去繼續(xù)發(fā)展努力 的動力， 這對于企業(yè)的發(fā)展和團隊戰(zhàn)斗力提升是不利的。因此逐步拉大差距， 將更大的刺激員工在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。各個職級的薪酬標準確立后， 要考慮建立什么樣的薪酬體系， 是采取固定式還是浮動式 工資。根據(jù)

13、崗位的工作性質(zhì)、技術含量、重要程度和激勵效應、貢獻大小的不同確定。實行 浮動式工資也是為了有效地引人績效考核的管理。 一種應用最廣較為通用的薪酬體系可由以 下內(nèi)容構成（含稅） ：基本工資、地區(qū)補助、崗位補貼、考核工資、年終獎金構成。其中前三項為固定工資部分， 后兩項為考核工資部分。 如果一個企業(yè)在全國有多個工廠 或分公司， 那么基本工資的標準可參照全國地區(qū)的平均水平確定，而地區(qū)補助則是用以調(diào)整地區(qū)經(jīng)濟差異造成的差距（可劃分三類地區(qū)，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)、中等水平地區(qū)、低水平地區(qū)人 崗位補貼是為特殊崗位設置的。 各個職級的基本工資是一致的，但地區(qū)補助依不同的工作地而定。計時制工資中引入績效考核管理，那么

14、，固定工資部分和考核工資（浮動工資）之間的 比例如何確定。固定工資與考核工資的比值太大，則意味著固定工資過高，考核部分過低， 這樣不容易引起員工對考核的重視， 對管理不利； 固定工資與考核工資的比值太小， 則意味 著固定工資部分較低， 考核部分較高， 又不利于調(diào)動員工的積極性。 一個基本的原則就是以 投入付出為基礎的人員考核部分可相對調(diào)低， 以產(chǎn)銷量為基礎的人員考核部分所占比例可適 當增加。生產(chǎn)線上的工人不論是采取計時制還是計件制， 也要調(diào)查了解在本地域的同業(yè)中的平均工資組成為單工資和最高工資水平，以一個合理的薪資水平確定單位計酬或工時計酬標準。 位或工時計酬工資、崗位補貼、考核工資、年終獎金。我們可以看出戰(zhàn)略性人力資源管理的其他職能都是緊緊圍繞著這四大核心職能，在它的基礎上得以豐富完善。如