《資源與運(yùn)營管理》

1、資源與運(yùn)營管理平時(shí)作業(yè)（三）一、判斷題（在正確的題前面“”，在錯(cuò)誤的題前畫“”）（ ）1. 柯特·列文提出的變革三階段模型是：解凍、變革、再凍結(jié)。（ ）2. 變革指的是根本和持續(xù)性的改變。（ ）3. 決策必須能夠得到所有的利益相關(guān)者的同意。（ ）4. 組織中亟待解決的問題都是組織中重要的問題。（ ）5. 組織利用員工的創(chuàng)造能力，能夠降低成本和提高效率。二、單項(xiàng)選擇題（請從四個(gè)備選答案中選擇1個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)）1 一個(gè)企業(yè)可能既具有內(nèi)部供應(yīng)商又具有外部供應(yīng)商，下面對于內(nèi)外供應(yīng)商的說法正確的是（ ）。（A） 使用外部供應(yīng)商的成本較低，使用內(nèi)部供應(yīng)商能夠

2、提供更好的選擇（B） 使用外部供應(yīng)商的成本較高，使用內(nèi)部供應(yīng)商能夠提供更好的選擇（C） 使用內(nèi)部供應(yīng)商的成本較高，使用外部供應(yīng)商能夠提供更好的選擇（D） 使用內(nèi)部供應(yīng)商的成本較低，使用外部供應(yīng)商能夠提供更好的選擇2 在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段，一定要首先確定項(xiàng)目的（ ）。（A） 結(jié)果（B） 階段（C） 人員（D） 目的和目標(biāo)3在一個(gè)組織中，誰應(yīng)當(dāng)做什么、主要的活動(dòng)、進(jìn)程和過程、工作目標(biāo)、業(yè)務(wù)描述、實(shí)施目標(biāo)、操作手冊、工作規(guī)范、組織流程表等屬于系統(tǒng)管理所涉及的事項(xiàng)中的（ ）。（A） 提高質(zhì)量（B） 規(guī)劃和提供資源（C） 控制過程（D） 定義和文檔4 如果你所在的公司發(fā)生了員工健康與安全方面的事故，如果你為

3、員工投了保險(xiǎn)，那么( )不是公司所應(yīng)付的代價(jià)。（A） 病假工資（B） 車間及設(shè)備的維修費(fèi)（C） 調(diào)查的時(shí)間（D） 員工住院費(fèi)用5資本經(jīng)濟(jì)依靠債務(wù)存在。在一些情況下，借債是有利的，但是也會產(chǎn)生其他的問題。在繁榮時(shí)期，借債是廉價(jià)的，能促進(jìn)發(fā)展。但是如果借太多的錢會造成（ ）。（A） 經(jīng)濟(jì)依靠技術(shù)發(fā)展（B） 大量的債務(wù)和低膨脹（C） 供不應(yīng)求（D） 投資失控和通貨膨脹6不規(guī)范的金融市場，信息技術(shù)的發(fā)展，貿(mào)易壁壘的減少和跨國公司的發(fā)展，導(dǎo)致的這種現(xiàn)象被稱為（ ）。（A） 經(jīng)濟(jì)一體化（B） 世界一體化（C） 國際一體化（D） 全球一體化7成本-效益分析應(yīng)該在項(xiàng)目的（ ）階段使用。（A） 細(xì)節(jié)計(jì)劃（B）

4、監(jiān)督和控制（C） 項(xiàng)目收尾（D） 成本分析和可行性評估8所有者權(quán)益是指所有者在企業(yè)資產(chǎn)中享有的（ ）。（A） 股權(quán)（B） 分紅（C） 利潤分紅（D） 經(jīng)濟(jì)效益9機(jī)會成本并非實(shí)際發(fā)生的成本，不能記入會計(jì)賬簿中，但是，它卻可以提供一種（ ）。（A） 有效的成本分析方法（B） 有效的效益分析方法（C） 有效的會計(jì)分析方法（D） 有效的決策分析方法10當(dāng)需求很少時(shí)降低價(jià)格而需求很高時(shí)提高價(jià)格的供求策略是下面（ ）制訂資源需求計(jì)劃時(shí)所使用的方法。（A） 需求跟隨計(jì)劃（B） 等產(chǎn)量計(jì)劃（C） 調(diào)整資源需求（D） 控制需求計(jì)劃三、案例題單選題（請從四個(gè)備選答案中選擇1個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題

5、目中的括號內(nèi)）跟著顧客需要走北辰購物中心經(jīng)營案例及分析1、搞好班組建設(shè)，開展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。堅(jiān)持以人為本，廣泛吸收職工參與企業(yè)管理、開展技術(shù)革新是一汽的傳統(tǒng)。早在年就提出了“兩參一改三結(jié)合”的管理原則，在長期實(shí)踐中積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)。其主要做法有如下幾個(gè)方面： （）確定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團(tuán)齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)體制，真正把班組當(dāng)成企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)基層組織，切切實(shí)實(shí)抓緊抓好。 （）開展班組升級達(dá)標(biāo)活動(dòng)。年以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容，全廠首次頒發(fā)了（班組工作條例）。凡是達(dá)到條例所規(guī)定的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的，命名為上條例班組。年，圍繞著質(zhì)量總體戰(zhàn)，在上條例班組加上了自控班組和信得過班組。以開展質(zhì)量“三自

6、一控”為重點(diǎn)，以信得過班組為最高檔次，開展了“創(chuàng)三組”的升級達(dá)標(biāo)活動(dòng)。 年，在推行精益生產(chǎn)方式活動(dòng)中，又在“創(chuàng)三組”的基礎(chǔ)上再加了一個(gè)精益班組，作為班組升級達(dá)標(biāo)的最高層次。精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開展群眾性改進(jìn)改善的要求。 （）開展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。這里有一個(gè)變噸為噸的故事。過去有個(gè)老觀念：工人生產(chǎn)備用半成品越多對企業(yè)貢獻(xiàn)越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進(jìn)，一度這里的備用鑄件高達(dá)噸，用噸載重汽車裝能裝滿輛。車間主任通過學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，懂得了過多的備用件實(shí)際上是一種浪費(fèi)。這些堆放在車間里的鐵山，長年占用

7、國家資金達(dá)萬元，它們正是造成工廠效益低下之源。車間立即發(fā)動(dòng)工人向生產(chǎn)中的無效勞動(dòng)宣戰(zhàn)，通過重新規(guī)劃車間布局，改進(jìn)設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進(jìn)行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌，并使在制品從噸降到噸，資金占用降至萬元，生產(chǎn)能力增加了一倍。他們的經(jīng)驗(yàn)在全公司推廣后，圍繞消除無效勞動(dòng)，減少和杜絕浪費(fèi)，一汽內(nèi)部形成了一個(gè)群眾性改進(jìn)改善活動(dòng)的熱潮。 2、開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。有計(jì)劃、有組織地開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，培養(yǎng)一專多能的多面手。逐步做到本小組的設(shè)備都能操作，并且會保養(yǎng)、會維修、會改進(jìn)，以解決勞動(dòng)分工過

8、細(xì)所造成的功能障礙，提高生產(chǎn)效率，并使工人的智慧和才能得以充分發(fā)揮。 培訓(xùn)工作一般由車間組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識學(xué)習(xí)。公司技工學(xué)校和共青團(tuán)委聯(lián)合舉辦一汽青年電視學(xué)校，對兩萬多名沒有經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)的青年工人進(jìn)行一汽的發(fā)展及技術(shù)和管理業(yè)務(wù)知識的培養(yǎng)，收到了比較好的效果。 根據(jù)以上案例，回答下題。1、該企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量管理的過程中注重了（）。（A）員工參與（B）以客戶為中心（C）領(lǐng)導(dǎo)的作用（D）過程方法2、該企業(yè)采用一種新的“精益生產(chǎn)”方式，這種生產(chǎn)方式的優(yōu)勢是（）。（A）減少庫存成本（B）減少資源浪費(fèi)（C）減少無效勞動(dòng)（D）其它答案都正確3、該企業(yè)采用新的生產(chǎn)方式時(shí)，企業(yè)必須重視（

9、）。（A）員工培訓(xùn)（B）員工發(fā)展（C）員工參與（D）員工利益4、一汽公司的這種改進(jìn)的方式屬于（）。（A）持續(xù)改進(jìn)（B）激進(jìn)式改進(jìn)（C）突破式改進(jìn)（D）間斷式改進(jìn)5、這種工藝過程的改進(jìn)與（）方式是一致的。（A）持續(xù)改進(jìn)（B）業(yè)務(wù)流程重組（C）企業(yè)文化變革（D）組織結(jié)構(gòu)變革四、案例多選題（請從五個(gè)備選答案中選擇一個(gè)或多個(gè)恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)）首先陷入危機(jī)的是董氏集團(tuán)旗下的上市公司東方海外實(shí)業(yè)。東方海外實(shí)業(yè)的問題主要是對市場前景判斷錯(cuò)誤，以致在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過速。東方海外實(shí)業(yè)作為董氏集團(tuán)在香港的上市旗艦，主要業(yè)務(wù)是經(jīng)營貨柜輪船，其最致命的錯(cuò)誤，是年月以億港元價(jià)格收購英國

10、最大輪船公司之一的富納西斯，經(jīng)此一役，東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)噸位作三級跳，從年的萬噸急增至年的萬噸，資產(chǎn)從同期的港元躍升到億港元，負(fù)債也從億港元急增至億港元，資產(chǎn)負(fù)債率已躍升至，超過危險(xiǎn)警戒線。東方海外實(shí)業(yè)收購富納西斯后，原計(jì)劃將其改組，不料卻遭到雇員的強(qiáng)力反對，被迫放棄，令東方海外背上一個(gè)沉重的包袱。后來，東方海外實(shí)業(yè)仍繼續(xù)擴(kuò)張，先是向大股東董氏家族購入大量資產(chǎn)，包括位于紐約、悉尼及新加坡的物業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)及艘輪船，接著又宣布以億港元購入艘貨柜船，以壯大船隊(duì)。到年，東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)已急增到萬噸，比年再增加倍。為了改善資產(chǎn)負(fù)債比率，期間東方海外實(shí)業(yè)雖然曾三度供股，注入大股東資金，但到年底，公司的資

11、產(chǎn)負(fù)債率仍高達(dá)，即只要公司資產(chǎn)減值，其資產(chǎn)凈值便等于零。這時(shí)期，東方海外實(shí)業(yè)的長短期負(fù)債已高達(dá)億港元，由于負(fù)債沉重，年度僅利息凈支出就高達(dá)億港元，是該年度除稅后盈利（未計(jì)算非經(jīng)常收入）的倍。東方海外實(shí)業(yè)負(fù)債經(jīng)營，顯然寄希望于世界航業(yè)的復(fù)興，然而，年世界航運(yùn)業(yè)在貨柜運(yùn)輸方面的競爭更趨激烈，在貨柜運(yùn)動(dòng)量龐大的港美的太平洋航線，運(yùn)輸量雖有所增加，但運(yùn)費(fèi)卻因同業(yè)競爭激烈而無法調(diào)升，而遠(yuǎn)東至歐洲航線的運(yùn)費(fèi)更趨下跌，影響了東方海外實(shí)業(yè)的盈利能力。年，世界航運(yùn)業(yè)陷入空前衰退，東方海外實(shí)業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)開始表面化，出現(xiàn)億港元的資產(chǎn)負(fù)債，已瀕臨破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，整個(gè)董氏航運(yùn)集團(tuán)已深陷危機(jī)之中。董氏集團(tuán)擴(kuò)張達(dá)最高峰時(shí)，旗下

12、的油輪、貨柜輪、散裝貨輪等共達(dá)艘，已居全球第二位。當(dāng)時(shí)，整個(gè)集團(tuán)債務(wù)已高達(dá)億港元，債權(quán)人余家，遍布全球多個(gè)國家。由于債務(wù)過多，作為抵押品的船只因航運(yùn)業(yè)衰退而大幅貶值，董氏航運(yùn)集團(tuán)已資不抵債。而當(dāng)時(shí)該集團(tuán)向日本制造廠訂造的艘新船，更急需現(xiàn)金結(jié)賬，于是觸發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。當(dāng)時(shí)，身為董氏航運(yùn)集團(tuán)及東方海外實(shí)業(yè)主席的董建華，董建華是董浩云長子，年在上海出生，年隨父移居香港，畢業(yè)于英國利物浦大學(xué)。返港后即加入家族生意，其時(shí)董氏家族從事航運(yùn)事業(yè)已達(dá)年之久。董建華為完成集團(tuán)債務(wù)重組，曾多次遠(yuǎn)赴日本，與以東棉承造為中心的商社、造船廠展開艱苦談判，并與以香港匯豐銀行、美國漢華實(shí)業(yè)銀行、日本東京銀行和興業(yè)銀行為首的余名

13、債權(quán)人展開長達(dá)個(gè)月的冗長磋商。由于不是透過法律程序強(qiáng)制執(zhí)行重整方案，重組成功的關(guān)鍵是達(dá)成共識，多個(gè)債權(quán)人分別來自多個(gè)國家，有多種法律，當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)內(nèi)人士估計(jì)成功的機(jī)會不到一成。談判期間，董建華首先成功說服日本的造船廠接受小量賠償后取消艘新船的訂單，又得中國銀行率先援助，貸出，萬美元，令其他家債權(quán)銀行亦各貸出，萬美元，共籌得億美元支付另艘新船款項(xiàng)，令董氏集團(tuán)獲得喘息之機(jī)爭取時(shí)間設(shè)計(jì)重組方案。在最關(guān)鍵時(shí)刻，董建華又獲得霍英東的協(xié)助，答應(yīng)注資億美元，使東方海外得以繼續(xù)營運(yùn)。年月，董建華終于成功與債權(quán)人簽訂集團(tuán)債務(wù)重組的協(xié)議。這次債務(wù)重組，主要內(nèi)容是成立一家名為東方海外國際的新公司,以管理董氏集團(tuán)旗下艘貨

14、柜船，專責(zé)貨柜運(yùn)輸業(yè)務(wù)，由霍英東向該公司注資億美元，取得該公司股權(quán)，而東方海外實(shí)業(yè)則持有該公司股權(quán)，東方海外實(shí)業(yè)的債權(quán)人則把全部債務(wù)轉(zhuǎn)換為東方海外實(shí)業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股及新普通股，共持有東方海外實(shí)業(yè)股權(quán)，其中股權(quán)連同董氏家族持有的股權(quán)則注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定該基金存在年，以備東方海外實(shí)業(yè)在取得利潤時(shí)向債權(quán)人贖回股份，原東方海外實(shí)業(yè)股東則持有該公司股權(quán)。董氏集團(tuán)旗下的金山輪船公司亦以類似方式重組，由董氏控股基金持有股權(quán)，管理旗下艘油輪和散裝貨輪。是次重組，令董氏航運(yùn)集團(tuán)得以避免被清盤命運(yùn)，并為該集團(tuán)在全球航運(yùn)業(yè)市場重建其地位提供了一個(gè)機(jī)會。自此，東方海外實(shí)業(yè)著力整頓資產(chǎn)，不斷

15、出售非核心業(yè)務(wù)及投資，包括英國富納西斯股權(quán)、香港國際貨柜碼頭股權(quán)，以及多宗以億元計(jì)資產(chǎn)，套現(xiàn)余億港元資金，以改善財(cái)務(wù)狀況并集中經(jīng)營貨柜運(yùn)輸業(yè)務(wù)。八十年代后期，世界航運(yùn)業(yè)開始復(fù)蘇，東方海外實(shí)業(yè)的盈利能力開始好轉(zhuǎn)，先后于年月及年月向債權(quán)人購回票據(jù)及部分優(yōu)先股。年月，東方海外實(shí)業(yè)在董建華的苦心經(jīng)營下終于擁有終止債務(wù)的實(shí)力，于是宣布再次重組計(jì)劃，將東方海外實(shí)業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股和普通股全部轉(zhuǎn)換為東方海外國際的票據(jù)、優(yōu)先股（亦可換取現(xiàn)金）及普通股、霍英東注入的億美元亦轉(zhuǎn)換為東方海外國際的可贖回優(yōu)先股及可換股可贖回優(yōu)先股。同年月，東方海外國際取代東方海外實(shí)業(yè)在香港上市，成為董氏集團(tuán)的上市旗艦。年，即重組后的第

16、七個(gè)年頭，東方海外國際開始取得較穩(wěn)定的盈利并首次恢復(fù)派息，董氏家族對東方海外的控制權(quán)也重新上升到以上。年，東方海外股價(jià)大幅度升，升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首，其時(shí)，東方海外的借貸仍約有億港元，但流動(dòng)投資組合約達(dá)億港元，財(cái)務(wù)狀況已大為改善，業(yè)務(wù)已重上軌道，其掌舵人董建華經(jīng)多年艱苦奮斗，至此可說是苦盡甘來。根據(jù)以上案例，回答下題。1、從對問題的解決角度來看，選擇解決方案時(shí)必須遵循一些標(biāo)準(zhǔn)，常見的標(biāo)準(zhǔn)包括（）。（A）可行性（B）適用性（C）風(fēng)險(xiǎn)性（D）合理性（E）可接受性2、東方海外實(shí)業(yè)的問題主要是（）。（A）人員內(nèi)部配置不當(dāng)（B）在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過速（C）領(lǐng)導(dǎo)層在經(jīng)營方向上選擇的錯(cuò)誤（D）董事會的意見出現(xiàn)分裂（E）領(lǐng)導(dǎo)層判斷錯(cuò)誤，做出錯(cuò)誤的決策3、在解決債務(wù)重組問題的過程中，（）做法幫助使董建華獲得了成功機(jī)會。（A）出售核心業(yè)務(wù)和投資（B）從中國銀行貸出，萬美元（C）從其他家債權(quán)銀行亦各貸出，萬美元（D）獲得霍英東的注資億美元（E）成功說服日本的造船廠接受小量賠