知名公司的績(jī)效管理案例

1、知名公司的績(jī)效管理案例27北電網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效管理1.科龍的績(jī)效評(píng)估.4.聯(lián)想集團(tuán)的考核體系6.諾基亞內(nèi)部薪酬體系1.0.西門子如何激勵(lì)員工？1.5.GE 公司的員工激勵(lì)機(jī)制1.8.北電網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效管理考核不會(huì)讓你吃驚北電網(wǎng)絡(luò)公司的員 工考核主要分為兩個(gè)方 面，一 方面是員工 的行為Behaviors )，另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)( Performance/Outcome )。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快， 市場(chǎng)的變化也加劇， 所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)(ongoing )的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板

2、訂目標(biāo)， 還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目， 許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說(shuō)了算，不是一個(gè)方面能反映， 而是很多方面的反饋。 除了自己的主管外， 還有很多共事的人， 手下的人對(duì)你的評(píng) 價(jià)，這就是 360 度考核。對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在 工作中出現(xiàn)什么不足， 會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息， 所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了 年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝( surprise )的情況，最多是有些不同 看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。評(píng)估的作用評(píng)估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)， 也反映一個(gè)人的能力。

3、另一個(gè)方面是看這個(gè)員工以后的發(fā)展， 通過(guò)評(píng)估過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地 方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)?lái)應(yīng)該怎么樣。 北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)層是 在評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的， 通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能， 員工有可能被選為發(fā)展下一代 領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。素質(zhì)評(píng)估北電網(wǎng)絡(luò)評(píng)估的整個(gè)過(guò)程完畢通常要花兩個(gè)月時(shí)間， 大家都非常認(rèn)真對(duì)待評(píng) 估，這既是對(duì)自己負(fù)責(zé)，也是對(duì)別人負(fù)責(zé)。評(píng)估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評(píng) 估只是一部分工作， 工資是另外一個(gè)方面。 員工的工資一個(gè)是看個(gè)人對(duì)公司的貢 獻(xiàn)，也看整體人力市場(chǎng)情況。無(wú)獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評(píng)估矩陣和朗訊公司的非常相似。 我們可以通過(guò)矩陣 看到員工的綜合考評(píng)落在什么區(qū)域， 也可以知

4、道北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的行為和目標(biāo)要 求是什么。移動(dòng)的魅力用薪金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步員工只是一種比較簡(jiǎn)單的手段， 留住優(yōu)秀人才， 獎(jiǎng)勵(lì)物資只 是一個(gè)臨時(shí)方式， 隨著時(shí)間的推進(jìn)， 員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了， 薪金的激勵(lì)作 用就慢慢地降低， 這就是所謂薪金和勞動(dòng)生產(chǎn)率不是絕對(duì)成正比的關(guān)系。 對(duì)員工 進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃， 幫助員工制定他的職業(yè)計(jì)劃， 會(huì)更加激勵(lì)員工進(jìn)步。 北電網(wǎng)絡(luò)在 激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗( Job Rotation )，激 勵(lì)他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。 員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗(yàn)， 讓他們能夠發(fā) 展。 "我們是一個(gè)關(guān)懷員工( caring )的公司，我們鼓勵(lì)相互支持

5、，老板和員工 之間非常支持。 老板有發(fā)展員工的責(zé)任， 員工也有積極參與的責(zé)任。 北電網(wǎng)絡(luò)稱主管？quot; Peo pie Man ager"，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。 所以每個(gè)管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求， 看什么東西能 夠激勵(lì)他們。 例如有些員工比較注重家庭， 經(jīng)理要了解他的家庭背景， 如果他需 要較多時(shí)間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點(diǎn)。在北電，通 常員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)， 當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見， 在北電網(wǎng) 絡(luò)公司有一套制度，叫 Internai mobiiity ，即內(nèi)部調(diào)度，用來(lái)通過(guò)輪崗增加員 工的能力。執(zhí)

6、行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個(gè)崗位呆 18 個(gè)月或 24 個(gè)月的時(shí)間，這樣使他對(duì)現(xiàn)有的工作有一個(gè)足夠的了解。 如果員工有輪崗的需求， 可以給人力 資源部提出來(lái)， 然后人力資源部會(huì)在別的部門給他找機(jī)會(huì)， 有時(shí)候別的部門也將 這種需求提交給人力資源部。 雙方如果都有意， 可以通過(guò)面試交流， 如果大家都 同意的話， 這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。 為了避免內(nèi)部部門之間相 互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿 18 或24 個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個(gè)人做一個(gè) 職位做到退休。 我們希望留住人才， 因?yàn)槲覀冋?qǐng)進(jìn)來(lái)的人都是很優(yōu)秀的人， 希望 他

7、們能夠留下來(lái)，公司會(huì)提供職業(yè)發(fā)展空間。消除級(jí)別的妙處北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有 100 多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電看到的是大家都不講級(jí)別，直呼其名，甚至 在工作描述中只會(huì)突出職位的職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，不會(huì)特別重申級(jí) 別。1/3 。北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國(guó)的市場(chǎng)和銷售員工有 500 人，男女比例是 6：4 ，管理 人員和員工的比例是 1 ：9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)潛能績(jī)效評(píng)估結(jié)果是員工升職的一個(gè)參考。 北電網(wǎng)絡(luò)公司不會(huì)事先給個(gè)別員工特 定考核，但是對(duì)待每個(gè)升職一定有特定的考慮， 這個(gè)考慮包括該員工一路上來(lái)的 表現(xiàn)，也會(huì)考慮他的潛能。

8、 北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者的潛能包括四個(gè)方面： 一是 學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能更重要， 因?yàn)槭袌?chǎng)在發(fā)生快速變化， 知識(shí)不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績(jī)的能力， 領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計(jì)劃， 而且要贏取結(jié)果， 這也是重 要方面；三是去帶動(dòng)影響別人的能力， 這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)， 每個(gè)經(jīng)理人要有 工有兩年的高績(jī)效的要求，這個(gè)高績(jī)效包括他的工作業(yè)績(jī)和行為表現(xiàn) ( Outcome/Behavior )。為了使員工積極向上富有朝氣， 北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工升職 的考核非常嚴(yán)格和科學(xué)， 以便讓員工走上管理崗位就一定成功， 所以對(duì)待人選還 有一個(gè)高層評(píng)估，

9、公司里更高級(jí)別的經(jīng)理們要會(huì)聚在一起和他們交流， 來(lái)看這個(gè) 員工各方面的情況。發(fā)展別人的能力；四是對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。要提拔一名員工，可能會(huì)對(duì)員編輯小語(yǔ)：世界經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)已經(jīng)隨著 WTO 的臨近向我們快速走來(lái)。 激烈的企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)，將在很大程度上反映為人才的競(jìng)爭(zhēng)。 在企業(yè)人力資源管理中， 如何激勵(lì)和 影響的員工行為， 必將成為今后管理者需要努力思考的問(wèn)題之一。 績(jī)效評(píng)估作為 一種普遍的人力資源決策， 管理者既期望從中得知員工工作業(yè)績(jī)情況， 還能獲取 有關(guān)員工培訓(xùn)、開發(fā)的信息。通常，金酬分配也會(huì)以評(píng)估結(jié)果為衡量標(biāo)準(zhǔn)。不同 文化背景，不同的行業(yè)，該如何進(jìn)行最有針對(duì)性的績(jī)效管理？希望能夠聽到不同 工作

10、背景下的網(wǎng)友的觀點(diǎn)和看法?？讫埖目?jī)效評(píng)估對(duì)幾乎所有的公司來(lái)說(shuō)，歲末年初，績(jī)效評(píng)估（P erforma nee App raisal）總是備受關(guān)注。科龍公司也不例外?？讫埞緦?duì)具體員工的績(jī)效評(píng)估， 最重要當(dāng)然是其直接上司； 直接上司的意 見，是該員工績(jī)效評(píng)估報(bào)告中最關(guān)鍵的內(nèi)容。此外，在有些部門中， 對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候， 還會(huì)考慮其他人的意見。這些人可能是該員工的同級(jí)，或者下級(jí)，或者間接上級(jí)，或者是其內(nèi)部顧客（即 該員工工作成果的使用者或合作者） 。這也就是眾所周知的所謂 “360”度評(píng)估法 或“ 270”度評(píng)估法。員工的自我評(píng)價(jià)，也是績(jī)效評(píng)估的一個(gè)重要方面。有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工的

11、自我評(píng)價(jià)，不是過(guò)高，就是過(guò)低。但通過(guò)綜合各種意見，就可以使績(jī) 效評(píng)估結(jié)果趨向理性和客觀。如何評(píng)估科龍的績(jī)效評(píng)估工作，自上而下，分為三個(gè)層面：1、公司對(duì)部長(zhǎng)的績(jī)效評(píng)估主要是季度考評(píng)。在每個(gè)季度結(jié)束后，各部部長(zhǎng)（業(yè)務(wù)部門叫總監(jiān)）就填寫 一份科龍干部績(jī)效季度評(píng)估表 。表中內(nèi)容主要有四部分：季度業(yè)績(jī)回顧、綜 合素質(zhì)評(píng)價(jià)、綜合得分和評(píng)語(yǔ)。 填寫時(shí)，先由部長(zhǎng)對(duì)上述四部分內(nèi)容一一作出自 我評(píng)價(jià)，然后再由其直接領(lǐng)導(dǎo)（總裁或副總裁）也對(duì)上述內(nèi)容作出評(píng)價(jià)，最后由 領(lǐng)導(dǎo)填寫評(píng)語(yǔ)。2、部門對(duì)科長(zhǎng)或分公司經(jīng)理的績(jī)效評(píng)估這是科龍公司績(jī)效評(píng)估工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。 不同的部門， 職責(zé)不同， 而且涉 及人數(shù)和范圍都很廣， 有時(shí)還

12、會(huì)有交叉考核或共同考核的情形。 比如，在全國(guó)的30 個(gè)分公司中，冰箱分公司經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表由冰箱營(yíng)銷本部考核，而分公司的 財(cái)務(wù)經(jīng)理則同時(shí)由財(cái)務(wù)部和冰箱營(yíng)銷本部考核。部門對(duì)科室或分公司進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的頻率， 基本上每月一次， 而每季、 每半 年和每年的績(jī)效評(píng)估， 也會(huì)與當(dāng)月的月度評(píng)估同時(shí)進(jìn)行。 但各部門評(píng)估方法和評(píng) 估指標(biāo)，千差萬(wàn)別。下面以市場(chǎng)研究部和冰箱營(yíng)銷本部來(lái)舉例說(shuō)明。在每月底， 市場(chǎng)研究部根據(jù)月初確定的工作計(jì)劃， 對(duì)各個(gè)科室的各項(xiàng)工作進(jìn) 行一一檢查，然后按照各項(xiàng)工作的質(zhì)量、效率、工作量等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分；根據(jù)評(píng) 分?jǐn)?shù)據(jù)，產(chǎn)生每月、每季、每年的“明星科室” 、“金牌科長(zhǎng)”、“需改進(jìn)者”（后 進(jìn)員工

13、）。該項(xiàng)工作由該部門自行開發(fā)的電腦軟件和模板自動(dòng)執(zhí)行，可以在任 時(shí)刻查詢?nèi)我豢剖液腿藛T的績(jī)效動(dòng)態(tài)。點(diǎn)。對(duì)分公司的考核指標(biāo)， 渠道結(jié)構(gòu)、零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、賣場(chǎng)管理、零售效率、市場(chǎng)份額等。根據(jù)不同的季節(jié)，或者根據(jù)營(yíng)銷策略的需要，其中有些指標(biāo)會(huì)處于變動(dòng)之中， 有時(shí)又會(huì)增加一些指標(biāo)：如在新產(chǎn)品上市階段，往往會(huì)增加“出樣商場(chǎng)數(shù)量”等指標(biāo)。在對(duì)這些指標(biāo)冰箱本部作為業(yè)務(wù)部門， 其績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)， 與作為職能部門的市場(chǎng)研究部 相比，有很大不同。它考核的對(duì)象有四個(gè)科室和 30 個(gè)分公司，其中分公司是重 主要有： 銷量計(jì)劃完成率、 資金回籠完成率、 庫(kù)存量、通過(guò)加權(quán)評(píng)分后，得出各分公司總的績(jī)效評(píng)分。3、科室或分公司對(duì)

14、其員工的績(jī)效評(píng)估。對(duì)具體員工的績(jī)效考核頻度，一般也是每月一次，但評(píng)估指標(biāo)就簡(jiǎn)單得多。他只對(duì)與其職責(zé)相關(guān)的指標(biāo)負(fù)責(zé)。 在總部， 這項(xiàng)評(píng)估工作的執(zhí)行者就是科長(zhǎng)， 而 在分公司，執(zhí)行者則是分公司經(jīng)理。以上是科龍績(jī)效評(píng)估基本情況的簡(jiǎn)介， 但在實(shí)際執(zhí)行中， 不但績(jī)效評(píng)估指標(biāo) 經(jīng)常處于動(dòng)態(tài)變化之中， 而且各種績(jī)效評(píng)估的方法會(huì)交叉或同時(shí)使用， 另外也會(huì) 采取其它的一些評(píng)估手段，比如“ 360 度評(píng)估法”。采用這種評(píng)估方法的部門， 員工不但要接受上級(jí)的評(píng)價(jià)，還要自評(píng)，同時(shí)也要接受下級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)。績(jī)效溝通根據(jù)每月、 每季、每半年或每年的績(jī)效評(píng)估結(jié)果， 科龍各級(jí)管理層都會(huì)以正式的書面（文本或電郵）報(bào)告來(lái)公布評(píng)估

15、結(jié)果。這是績(jī)效溝通的主要方式。在這 樣的績(jī)效評(píng)估報(bào)告里，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，往往與相應(yīng)的獎(jiǎng)懲舉措相伴隨。對(duì)于團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最好的 20%和最差的 10%，則另外通過(guò)績(jī)效面談 （ AppraisalIn terview）的方式來(lái)溝通。通過(guò)績(jī)效面談，使優(yōu)秀者繼續(xù)保持其良好的績(jī)效，并 為其進(jìn)一步的發(fā)展提供指導(dǎo)。 對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工， 以績(jī)效面談的方式， 對(duì)其進(jìn) 行提醒、分析、指導(dǎo)或者警告。對(duì)于那些績(jī)效表現(xiàn)變化顯著的員工， 也對(duì)其進(jìn)行績(jī)效面談， 以更加準(zhǔn)確地了 解變化的原因，從而采取針對(duì)性的舉措。聯(lián)想集團(tuán)的考核體系聯(lián)想集團(tuán)從 1984 年創(chuàng)業(yè)時(shí)的 11 個(gè)人、20 萬(wàn)元資金，發(fā)展到今天已擁有近 萬(wàn)名員工，成為

16、具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國(guó)民營(yíng)高科技企業(yè)。當(dāng)一 大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來(lái)的時(shí)候， 人們不妨走人聯(lián)想內(nèi)部去看 看聯(lián)想的人力資源管理， 尤其是獨(dú)具特色的考核體系。 聯(lián)想集團(tuán)的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞“靜態(tài)的職責(zé) +動(dòng)態(tài)的目標(biāo)”兩條主線展開，建立起目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系?？己藢?shí)施體系的框架包括四個(gè)部分：職責(zé)分解、目標(biāo)分解、 目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施。靜態(tài)職責(zé)分解靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條主線，建立以“工作流程”和“目標(biāo)管理”為核心，適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系。是明確公司宗旨， 即公司存在的意義和價(jià)值； 二是在公司宗旨之下確立公司的各個(gè)主要增值環(huán)節(jié)、

17、 增值流程， 比如市場(chǎng)產(chǎn)品研發(fā)工程渠道銷售 等；三是確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元，構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)：如 產(chǎn)品流程牽頭部門為各事業(yè)部產(chǎn)品部， 服務(wù)流程牽頭部門為技服部， 財(cái)務(wù)流程牽 頭部門為財(cái)監(jiān)部等； 四是確立部門宗旨： 依據(jù)公司宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略并在相應(yīng)的組 織結(jié)構(gòu)下，闡述部門存在的目的和在組織結(jié)構(gòu)中的確切定位。確立部門職責(zé)。部門職責(zé)指部門為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān) 的工作項(xiàng)目， 它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。 宗旨確定 部門職責(zé)的方面和方向， 職責(zé)是對(duì)宗旨的細(xì)化和具體演繹。 職責(zé)不是具體的工作 事項(xiàng)，而是同類工作項(xiàng)目的歸總， 一般從以下幾個(gè)方面考慮：

18、部門在增值流程中 所處的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；依據(jù)穿過(guò)該部門的若干業(yè)務(wù)主線確定部門所涉及的主要職責(zé)； 依據(jù)與部門相鄰的部門的“輸入”與“輸出”關(guān)系確定職責(zé)邊界、工作模式的改 進(jìn)與創(chuàng)新。 部門職責(zé)能起到明確工作職責(zé)邊界、 減少部門之間工作職責(zé)交叉、 確 定部門崗位設(shè)置、制定工作流程的作用。建立工作流程。 工作流程包括工作本身的過(guò)程、 信息與管理控制過(guò)程。 它在 部門內(nèi)部，在獨(dú)立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī) 范。如一臺(tái)電腦從開發(fā)到最終消費(fèi)要經(jīng)過(guò)需求調(diào)研產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品定義產(chǎn)品開 發(fā)測(cè)試鑒定 - 工程轉(zhuǎn)化采購(gòu)生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)制造品質(zhì)測(cè)試產(chǎn)品運(yùn)輸 市場(chǎng)準(zhǔn)備代理分銷用戶服務(wù)信息反饋諸多環(huán)節(jié)。 電腦

19、公司就是通過(guò)與這些 環(huán)節(jié)建立同步的、 覆蓋各個(gè)工作環(huán)節(jié)的工作流程， 并在全員范圍內(nèi)培訓(xùn)制定工作 流程的方法，為部門協(xié)調(diào)、運(yùn)作規(guī)范、揭示問(wèn)題、持續(xù)改進(jìn)、提升效率打下堅(jiān)實(shí) 的基礎(chǔ)。制定崗位職責(zé)。 在理清了由公司宗旨、 部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵 循的工作流程后， 需要將具體職責(zé)最終落實(shí)到每個(gè)崗位上。 崗位職責(zé)具體明確一 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以崗位指導(dǎo)書 的形式出現(xiàn)的。 崗位職責(zé)來(lái)源于部門職責(zé)的細(xì)化和工作流程的分 解。比如，一個(gè)部門經(jīng)理的職責(zé)由三部分組成：一是由本人具體完成的職責(zé)； 是將一部分職責(zé)分解為下屬承擔(dān)的職責(zé)； 三是由本部門牽頭， 并由幾

20、個(gè)部門共同承擔(dān)的職責(zé)。動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解一個(gè)崗位僅僅知道“做什么” 、“怎么做”還不夠，還要知道什么時(shí)間要做到 什么程度、達(dá)成什么目標(biāo)。動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線，與時(shí)間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái)。首要過(guò)程是戰(zhàn)略規(guī)劃。 戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程是將企業(yè)目標(biāo)具體化。 公司戰(zhàn)略更多關(guān)注 的是在哪兒競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題， 而不是如何競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。 公司范圍的戰(zhàn)略分析可以導(dǎo)致 增加業(yè)務(wù)、保持業(yè)務(wù)、強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)、弱化業(yè)務(wù)和調(diào)整業(yè)務(wù)的決定。業(yè)務(wù)部門將戰(zhàn)略 落實(shí)到組織每一單元的活動(dòng)中去。 聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)層次： 集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展 綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、 業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。 子公司層次

21、的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務(wù)部門 年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的重要指導(dǎo)， 業(yè)務(wù)規(guī)劃的結(jié)果落實(shí)到每年的經(jīng)營(yíng)預(yù)算， 各業(yè)務(wù)模塊 的預(yù)算都必須與業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，在“能量化的量化、不能量化的細(xì)化”的原則 指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)規(guī)劃按責(zé)任中心和時(shí)間進(jìn)度， 分解落實(shí)成具體的成本、 利潤(rùn)、銷量、 時(shí)間、滿意度等指標(biāo)。業(yè)務(wù)規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責(zé)，根據(jù)宗旨和職責(zé)，在 非常詳細(xì)的環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出全年的目標(biāo)。之后，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃、 管理規(guī)劃。目標(biāo)分解。 為保證各項(xiàng)規(guī)劃的實(shí)施， 各牽頭部門在與相關(guān)部門進(jìn)行溝通與交 流的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門。 各部門根據(jù)年度發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo) ， 按職責(zé)時(shí)間分解為部門內(nèi)各處的年度目標(biāo)、各季度的工作

22、目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃， 形成部門季度計(jì)劃 ；處級(jí)經(jīng)理以上干部，要按季度分解季度目標(biāo)，并列入處 級(jí)經(jīng)理以上干部的考核之中，形成處季度 （月） 工作計(jì)劃；重要干部或崗位，要按月分解，制定月工作計(jì)劃。 具體到員工要落實(shí)到與崗位責(zé)任書對(duì)應(yīng)， 比如電 腦公司采用了“目標(biāo)任務(wù)書”進(jìn)行方針目標(biāo)管理，其要點(diǎn)是：針對(duì)部門目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié)，重點(diǎn)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對(duì)重點(diǎn)工作制定改進(jìn)措施和計(jì)劃， 并重點(diǎn)推進(jìn)監(jiān)控實(shí)施， 以保證最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。確定最重要的又確實(shí)有能力解決的工作目標(biāo)。一個(gè)部門或崗位一個(gè)季度的重點(diǎn)工3至 4 項(xiàng)；日常職責(zé)則不在“目標(biāo)任務(wù)書” 上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目標(biāo)分解到個(gè)人的“崗位責(zé)任書”和“目標(biāo)任務(wù)書”后，

23、為監(jiān)控和考核打下了扎實(shí)基礎(chǔ)。將目標(biāo)落到實(shí)處，首先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對(duì)應(yīng)關(guān)系， 為了建立這種聯(lián)系， 集團(tuán)管理部門協(xié)助建立了大量的各種運(yùn)作和核算模型， 最具 特色的是聯(lián)想電腦公司的 “屋頂圖”?！拔蓓攬D” 是聯(lián)想電腦公司根據(jù)管理會(huì)計(jì)原 理，結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)建立的一個(gè)量化的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)核算體系。 電腦公司臺(tái) 式機(jī)事業(yè)部通過(guò)“屋頂圖” ，將所有的費(fèi)用細(xì)分成廣告費(fèi)、部門費(fèi)，成本分成材 料、制造、運(yùn)輸、技術(shù)服務(wù)、積壓、財(cái)務(wù)六塊成本，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進(jìn) 去，就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。這六塊成本都可以落實(shí)到一個(gè)最直接的部門， 比如說(shuō)廣告費(fèi)是由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)， 部門費(fèi)用是經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)等等

24、。 這樣就建立起 一個(gè)架構(gòu)， 使開源節(jié)流的任務(wù)分解到每一個(gè)部門， 控制成本的任務(wù)進(jìn)而分解到每 一個(gè)崗位上去，就把每項(xiàng)費(fèi)用變成它最直接的部門考核指標(biāo)?？己嗽u(píng)價(jià)設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，聯(lián)想利用制度化的手段對(duì)各層員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)：1定期檢查評(píng)議。以干部考核評(píng)價(jià)為例，聯(lián)想集團(tuán)干部每季要寫對(duì)照上月工作目標(biāo)的述職報(bào)告、 自我評(píng)價(jià)和下季工作計(jì)劃。 述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要 與直接上級(jí)商議，雙方認(rèn)可。2量化考核、細(xì)化到人。比如，電腦公司的綜合考核評(píng)價(jià)體系分部門業(yè)績(jī)考核、員工績(jī)效考核兩部分。 部門業(yè)績(jī)考核的目的是通過(guò)檢查各部門中心工作和 主要目標(biāo)完成情況，加強(qiáng)公司對(duì)各部門工作的導(dǎo)向性，增強(qiáng)公司整體團(tuán)隊(duì)意識(shí)， 促進(jìn)員

25、工業(yè)績(jī)與部門業(yè)績(jī)的有機(jī)結(jié)合； 員工績(jī)效考核的目的是使員工了解組織目 標(biāo)，將個(gè)人表現(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合，客觀評(píng)價(jià)員工，建立有效溝通反饋渠道， 不斷改進(jìn)績(jī)效，運(yùn)用考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，幫助組織進(jìn)行人事決策?？己诵问绞嵌嘁暯恰⑷轿坏?，包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，平級(jí)之間、下級(jí)對(duì) 上級(jí)的評(píng)議，以及部門互評(píng)等。部門互評(píng)的目的是對(duì)各部門在“客戶意識(shí)、溝通 合作、工作效率” 等軟性工作指標(biāo)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)， 評(píng)價(jià)結(jié)果作為對(duì)部門負(fù)責(zé)人年 度績(jī)效考核的參考依據(jù)。通過(guò)部門互評(píng)，發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問(wèn)題； 民主評(píng)議的目的是為了考察干部管理業(yè)績(jī)， 為干部選拔提供參考依據(jù)， 并為培養(yǎng) 干部及干部的自我發(fā)展提供參考， 幫

26、助干部清醒認(rèn)識(shí)自我， 建立干部提升的透明、 健康發(fā)展機(jī)制。 員工績(jī)效考核和部門業(yè)績(jī)考核每季度進(jìn)行， 員工績(jī)效考核、 部門 互評(píng)和民主評(píng)議，每年綜合考評(píng)一次。部門業(yè)績(jī)考核均圍繞“利潤(rùn)中心”進(jìn)行考 核，同時(shí)要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。員工績(jī)效考核的內(nèi)容分兩部分： 一是工作業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向， 針對(duì)員工根據(jù)直接 上級(jí)與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績(jī)工作計(jì)劃進(jìn)行； 針對(duì)各級(jí)管理者則主要是： 圍繞管理三要素”并分解成“目標(biāo)計(jì)劃、激勵(lì)指導(dǎo)、公正考評(píng)”等管理業(yè)績(jī)進(jìn)行。二是行為表現(xiàn)及能力， 這部分為過(guò)程導(dǎo)向， 按普通員工、 各級(jí)管理人員分別制定 不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。各部門在制定年度規(guī)劃的同時(shí)，制定各自的年度考核方案及季度分解方

27、案； 各部門方案上報(bào)企管部門， 由企管部門負(fù)責(zé)組織相關(guān)業(yè)務(wù)考核部門與被考核部門 溝通、協(xié)商，最后確定部門考核方案，包括考核項(xiàng)目、權(quán)重、考核數(shù)據(jù)來(lái)源、評(píng) 分標(biāo)準(zhǔn)等；人力資源部根據(jù)考核方案，計(jì)算考核得分，再根據(jù)部門類別對(duì)應(yīng)，計(jì) 算分值并反饋給各部門。 員工績(jī)效考核則是由個(gè)人根據(jù)工作述職報(bào)告、 績(jī)效考核 表自評(píng)打分， 再與直接上級(jí)共同商定制定下一季度工作計(jì)劃、 考核表， 作為下一 季度業(yè)績(jī)考核的主要依據(jù)； 直接上級(jí)在員工自評(píng)基礎(chǔ)上， 對(duì)照工作計(jì)劃考核表和 員工的實(shí)際業(yè)績(jī)和表現(xiàn)進(jìn)行打分， 同時(shí)對(duì)其下一季度的工作計(jì)劃、 完成效果、 考 核建議等進(jìn)行審批， 通常采用面對(duì)面交流或每季一次的干部民主生活會(huì)形式

28、； 部 門總經(jīng)理對(duì)員工及所屬部門的考核等級(jí)進(jìn)行審核調(diào)整后， 匯總到人力資源部， 要 求符合公司的正態(tài)分布比例；績(jī)效面談：告之考核結(jié)果，肯定成績(jī)，提出改進(jìn)意見和措施，挖掘員工潛力，同時(shí)確定下季度工作計(jì)劃，面談結(jié)果雙方簽字認(rèn)可； 員工如果對(duì)考核評(píng)定過(guò)程有重大異議，有權(quán)向部門總經(jīng)理或人力資源部提出申 訴；所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案， 考核結(jié)果作為工薪、 年度 獎(jiǎng)金、干部任免、評(píng)選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及考核辭退的重要依據(jù)。原作者：張建林 來(lái) 源：企業(yè)改革與管理 2002年第 10 期諾基亞內(nèi)部薪酬體系諾基亞對(duì)電信業(yè)來(lái)說(shuō), 就是一個(gè)令人折服的傳奇： 一個(gè)以造紙起家的芬蘭小公司, 歷經(jīng) 130

29、 多年,非但沒(méi)有為時(shí)代所淘汰, 反而一舉走出世界, 從摩托羅拉和愛(ài)立 信等老牌電信巨頭手中奪過(guò)了手機(jī)老大的寶座。在中國(guó)，諾基亞更是如日中天， 不但以 50%多的市場(chǎng)占有率傲視群雄, 更以其產(chǎn)品戰(zhàn)略上的步步領(lǐng)先成為了中國(guó) 市場(chǎng)上“手機(jī)時(shí)尚”的代名詞。為了解讀諾基亞公司的成功,近日,記者專訪了 諾基亞（中國(guó)）公司的員工，對(duì)其內(nèi)部富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度有了充分的認(rèn)識(shí)。畢業(yè)于中國(guó)人民大學(xué)工商管理專業(yè)的小張， 現(xiàn)任諾基亞（中國(guó)）公司總部的 銷售助理。談到諾基亞的薪酬體系時(shí)，小張認(rèn)為， “制度里就有一種吸引力，有那種從思考到在相當(dāng)多的一種讓人感覺(jué)受重視、 受公平待遇的魅力。 而且絕不是紙上談兵, 操作細(xì)節(jié)的

30、嚴(yán)謹(jǐn),就讓人明白,這是實(shí)實(shí)在在的,自己身邊的事。幫助員工明確工作目標(biāo)當(dāng)代管理大師肯布蘭查德在其著作一分鐘經(jīng)理中指出, 企業(yè)里，員工其實(shí)并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對(duì)自己的期望， 所以在工作時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)職業(yè)偏好病' 即做了過(guò)多經(jīng)理沒(méi)有期望他們做的事， 而在經(jīng)理期望他們有 成績(jī)的領(lǐng)域里卻沒(méi)有建樹。 造成這樣的情況, 完全是由于經(jīng)理沒(méi)有為員工做好目 標(biāo)設(shè)定，或者沒(méi)有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工。 ” 這個(gè)觀點(diǎn)指明了員工績(jī)效管理里一個(gè)長(zhǎng)期為人忽視的問(wèn)題在許多情況下， 員 工的低效業(yè)績(jī),并不是因?yàn)閱T工的低能力或低積極性, 而是因?yàn)槟繕?biāo)的不明確性。 而績(jī)效體系是整個(gè)薪酬體系的基礎(chǔ), 如果沒(méi)有解決好這個(gè)問(wèn)題,

31、薪酬體系的合理 性與公平性必然會(huì)受到挑戰(zhàn)。 精于管理的諾基亞早就看到這個(gè)問(wèn)題, 其解決方案 甚至比肯布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰(zhàn)略性?？喜继m查德指出，解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是“一分鐘目標(biāo)確定”，讓經(jīng)理向 員工清晰地表達(dá)他對(duì)員工的工作期望。 而諾基亞則認(rèn)為, 不但要對(duì)每一個(gè)員工的 工作目標(biāo)、 更要對(duì)員工的發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。 只有這樣, 員 工才能在完成眼前工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上， 與企業(yè)的發(fā)展保持同步， 才能在企業(yè)成長(zhǎng) 的同時(shí)，找到自己更大的發(fā)展空間。 而且諾基亞提倡， 在這個(gè)目標(biāo)確定的過(guò)程中， 員工才是主動(dòng)角色， 而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導(dǎo)。 小張告訴記者， 為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)， 諾基亞啟

32、動(dòng)了一個(gè)名為 IIP( Invest In People 人力投資)的項(xiàng)目：每年要和員工 完成 2次高質(zhì)量的交談， 一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估， 另一方面還要幫 助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力， 告訴他們特長(zhǎng)在哪里， 應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平， 以及某一 崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。通過(guò) IIP 項(xiàng)目，員工可以清晰地感覺(jué)到，諾基亞是希望員工獲得高績(jī)效而拿 到高薪酬， 并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。 這就為整個(gè)薪酬體系打下了 良好的基礎(chǔ)。薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力諾基亞認(rèn)為，優(yōu)秀的薪酬體系， 不但要求企業(yè)有一個(gè)與之相配的公平合理的 績(jī)效評(píng)估體系，更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競(jìng)爭(zhēng)力。比如說(shuō)，如果行內(nèi)

33、層次的員工獲得的平均薪酬是 5000 元，而諾基亞付給企業(yè)內(nèi) A 層次員工的薪酬 只有 3000 元，這就很容易造成員工流失， 這樣的薪酬體系是沒(méi)有行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力的。然而這里又存在一個(gè)問(wèn)題，如果企業(yè)員工的薪酬水平遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)平均水平， 就會(huì)使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本高于同業(yè)， 企業(yè)的盈利能力就會(huì)削減。 這同樣也是不利于 企業(yè)發(fā)展的。如何解決這一矛盾呢？小張?jiān)敿?xì)地向記者解釋了諾基亞的解決之道。 為了確 保自己的薪酬體系具備行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力而又不會(huì)帶來(lái)過(guò)高的運(yùn)營(yíng)成本， 諾基亞在薪酬 體系中引入了一個(gè)重要的參數(shù)比較率 (Comparative Rate), 計(jì)算公式為： 諾 基亞員工的平均薪酬水平 /行業(yè)同層次員工的平均

34、薪酬水平。例如：當(dāng)比較率大于 1 ，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過(guò)了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水 平；比較率小于 1，則說(shuō)明前者低于后者；等于 1，兩者相等。為了讓比較基數(shù)行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平能保持客觀性和 及時(shí)性，諾基亞每年都會(huì)拔出一定的經(jīng)費(fèi)， 讓專業(yè)的第 3 方市場(chǎng)調(diào)查公司進(jìn)行大 規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)查。 根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)， 再對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個(gè)層次的比較率都能保持在11.2 的區(qū)間內(nèi)(即行內(nèi)同層 次薪酬水平與高于水平的 2 成之間)。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內(nèi) 的競(jìng)爭(zhēng)力，又不會(huì)帶來(lái)過(guò)高的運(yùn)營(yíng)成本。重酬精英員工巴雷特法則(Pareto s l

35、aw)又稱80-20法則，它概括性地指出了管理和營(yíng)銷中大量存在的一種現(xiàn)象， 比如： 20%的顧客為企業(yè)產(chǎn)生了 80%的利潤(rùn)， 或 20% 的員工創(chuàng)造了企業(yè) 80%的績(jī)效。根據(jù)前者，營(yíng)銷界衍生出一套大客戶管理( KeyCustomer Man ageme n)營(yíng)銷管理理論與方法。而后者則促進(jìn)了人力資源管理上的一種新理論重要員工管理(Key Staff Man ageme n)的產(chǎn)生。小張對(duì)記者表示， 諾基亞是重要員工管理理論的推祟者， 從其薪酬體系中即 可明顯發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級(jí)別升高而遞增：在 3 5 級(jí)員工中，其薪酬比較率為 1.05；而在更高一層的 6級(jí)員工中，其

36、薪酬比較率為 1.11；到了 7 級(jí)員工，這個(gè)數(shù)字提高到了 1.17。也就是說(shuō)，越是重要、越是 對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的精英員工， 其薪酬比較率就越高。 這樣，就確保了富有競(jìng)爭(zhēng)力的 薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工。這還使得諾基亞的薪酬體系有一個(gè)特征， 級(jí)別越高的員工， 其薪酬就越有行 業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力， 讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證， 有效避免了企業(yè)高層動(dòng)蕩帶來(lái)的 傷害，使諾基亞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性。 而這對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展 來(lái)說(shuō)，是至關(guān)重要的。而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上， 諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī) 劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有 3個(gè)趨向性特征： 基本工資隨著等級(jí)的升高而遞增； 現(xiàn)金補(bǔ) 助隨著

37、等級(jí)的升高而降低；績(jī)效獎(jiǎng)金隨著等級(jí)的升高而升高。小張認(rèn)為，前 2 點(diǎn)保證了諾基亞的薪酬體系在穩(wěn)定性方面會(huì)隨著員工等級(jí)的 升高更有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力， 其目標(biāo)在于保持高層員工的穩(wěn)定性。 而第 3 個(gè)特征則注重 鼓勵(lì)高層員工對(duì)企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)。因?yàn)楦邔訂T工的績(jī)效對(duì)企業(yè)整體效益的影 響，是數(shù)倍甚至是數(shù) 10 倍于一般員工的。重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入， 一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績(jī)效表現(xiàn)，同時(shí)也給低層次員工開拓了一個(gè)廣闊的上升空 間，在薪酬體系表現(xiàn)出相當(dāng)強(qiáng)的活力與極大的激勵(lì)性。注重本土化與人性化的薪酬制度如果說(shuō)以上是先進(jìn)管理的理論在其薪酬體系中的靈活應(yīng)用， 讓人感受到一種 來(lái)自

38、理性制度的優(yōu)越， 那么，諾基亞在薪酬體系中表現(xiàn)出來(lái)的本土化與人性化的 元素，就足以讓人享受到一份來(lái)自感性上的歡暢。記者打開了“諾基亞公司薪酬體系”的“現(xiàn)金福利”部分，看到一個(gè)排滿中國(guó)節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放表： 春節(jié)每個(gè)員工發(fā)放現(xiàn)金福利 600元，元旦 200 元，元 宵節(jié) 100 元，中秋節(jié) 200 元，國(guó)慶節(jié) 300 元，員工生日發(fā)放 400 元。諾基亞是一個(gè)典型的跨國(guó)公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個(gè)大數(shù)目， 卻完全是按照中國(guó)傳統(tǒng)的節(jié)日來(lái)設(shè)計(jì)的。 其中體現(xiàn)出的對(duì)中國(guó)文化的理解， 讓中 國(guó)員工有被尊重與被照顧的感覺(jué)。而“員工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工 感受到細(xì)致入微的個(gè)性化體貼。在薪酬體

39、系中表現(xiàn)出來(lái)的對(duì)中國(guó)文化與中國(guó)員工的尊重， 使員工們“受尊重、被確定”的組織認(rèn)同需求得到滿足，無(wú)疑是諾基亞薪酬制度上的另一個(gè)閃光點(diǎn)?！耙匀藶楸尽?，諾基亞不但這樣說(shuō)了，也的確這樣做了。這套兼具理性與感性的薪酬體系，就是諾基亞文化的一次完美表現(xiàn)。它深刻地展示出：諾基亞130多年的傳奇并非偶然，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和寬容的文化也是其成功的重要因素。西門子如何激勵(lì)員工?員工不滿意什么?分析各激勵(lì)因素對(duì)員工的作用，建立規(guī)范的激勵(lì)制度，從而激發(fā)員工的積極性，才能保證較高的工作績(jī)效。西門子公司對(duì)通信、電子行業(yè)中銷售、研發(fā)兩個(gè)部門普通員工進(jìn)行了一次問(wèn)讓員工首先對(duì)之進(jìn)行評(píng)價(jià)，找出員工 15個(gè)因素：從高劍低排斤；研發(fā) 部員

40、工看重的15個(gè)因素：從烏劍低排廳 在此基礎(chǔ)訓(xùn)以得岀如卜結(jié)論：卷調(diào)查，列舉了與工作有關(guān)的因素和描述,滿意什么？不滿意什么？銷售部員工看重的兩部門員工共同看重的因素有，成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，專業(yè)技能的培訓(xùn)，員工在團(tuán)隊(duì)中的重要性，個(gè)人能力得到施展的程度，工作挑戰(zhàn)性，工作的反饋程度，薪酬,福利等?？粗爻潭炔煌囊蛩刂校N售人員看重：良好的人際關(guān)系，個(gè)人素質(zhì)的培訓(xùn),提升的機(jī)會(huì)，薪酬分配制度，權(quán)力需要滿足程度。研發(fā)人員看重：工作興趣，工作成就感，學(xué)習(xí)新的知識(shí)，自尊需要滿足程度。一般來(lái)講，“符合程度”是反映滿意度的主要指標(biāo)，但實(shí)際上員工認(rèn)為各因 素的“重要程度”不同，也應(yīng)對(duì)滿意度的評(píng)定產(chǎn)生影響。因此滿意度應(yīng)是對(duì)各因素

41、的加權(quán)評(píng)定。俏ffi部員丄對(duì)各因素的滿意和康研發(fā)部員丄對(duì)各因素的滿意和S按得分順斥列出前片各10個(gè)：按得分順斥列岀前片各10個(gè):因此，可得出以下結(jié)論:滿意程度接近的因素有，薪酬福利、保險(xiǎn)、工作環(huán)境、企業(yè)文化、吸引力方 面發(fā)展前途，丄作中能學(xué)到許務(wù)知識(shí)，丄作關(guān)系融洽等。不滿意的因素：獎(jiǎng)勵(lì)措施、住房補(bǔ)貼等。滿意程度不同的因素有，銷售人員對(duì)個(gè)人素質(zhì)的培訓(xùn)，良好的人際關(guān)系，員 工參與和決策，薪酬分配制度，權(quán)力需要等的滿意程度低于研發(fā)人員。 而研發(fā)人 員對(duì)工作成就感，學(xué)習(xí)新的知識(shí)，自尊需要滿足程度等的滿意程度低于銷售人員。怎樣提高員工的滿意度通過(guò)上述調(diào)查統(tǒng)計(jì)和闡述， 明晰了問(wèn)題所在，就能進(jìn)步設(shè)計(jì)出員工的

42、激勵(lì)措施。其中員工共同的激勵(lì)措施有:富有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，一方面可以保 持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增 強(qiáng)。與業(yè)績(jī)掛鉤并隨市場(chǎng)調(diào)整的薪酬。 最好的業(yè)績(jī)、最突出的員工才應(yīng)得到最好 的報(bào)酬。如果企業(yè)不能提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，可以選擇其他的激勵(lì)方式。例如, 企業(yè)可以向員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)或更多的培訓(xùn)?？尚刨嚨念I(lǐng)導(dǎo)?？尚刨嚨念I(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是具備技術(shù)背景又超脫于技術(shù)之外的管理 者。他應(yīng)當(dāng)擁有敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的氛圍。靈活性和信任感。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時(shí)間和地點(diǎn)， 只要他們能完成公司的任務(wù)。企業(yè)應(yīng)充分信任員

43、工能很好地平衡個(gè)人生活和工作，授予 員工自治權(quán)，尊重他們和認(rèn)可他們的工作成績(jī)等。培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。培訓(xùn)能使企業(yè)在行業(yè)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 并能促進(jìn)企業(yè) 在銷售額和利潤(rùn)上的提高。企業(yè)可為員工提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、 新技能的機(jī)會(huì)，諸如 部門崗位輪換、靈活的工作任務(wù)等。溝通。管理者認(rèn)為他們了解員工的需要， 但員工往往不這么想。企業(yè)員工希 望不斷地與經(jīng)理交流溝通，他們也希望自己的貢獻(xiàn)能被認(rèn)可， 更樂(lè)于與公司內(nèi)的 其他員工打交道。愉快的工作環(huán)境。企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境， 如便裝、優(yōu)良的辦公設(shè) 備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業(yè)也可選擇向他們提供免費(fèi)飲料和午餐。靈活的福利計(jì)劃。自助餐形式的福利計(jì)劃使員工可

44、以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計(jì)劃， 如醫(yī)療保險(xiǎn)和休假等, 但允許專業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進(jìn)行選擇。如每年他們可自主選擇參加一次 專業(yè)會(huì)議，費(fèi)用由公司承擔(dān)?；蛘吒嗟男菁贂r(shí)間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠 券等。兩部門各自的激勵(lì)措施有:銷售部員工激勵(lì)方式讓業(yè)績(jī)好的員工有出頭的機(jī)會(huì)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)卓越 時(shí)，立刻獎(jiǎng)賞他們，方式有：晉升、給予激勵(lì)、額外報(bào)酬、紅利、更高頭銜等。實(shí)現(xiàn)開放溝通。與表現(xiàn)優(yōu)良的員工做正式的、 一對(duì)一的溝通，這樣的討論方 式會(huì)讓公司員工有參與感，并受到激勵(lì)。研發(fā)部員工激勵(lì)方式在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)措施時(shí)， 考慮到研發(fā)人員的工作性質(zhì)，更傾 向于獲得更多的成

45、長(zhǎng)空間與機(jī)會(huì)，因此可以采取提供高級(jí)技術(shù)培訓(xùn)、參加高級(jí)技 術(shù)論壇的機(jī)會(huì)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)。提出激勵(lì)方案弄清影響員工積極性的方方面面因素后， 就能提出合理的激勵(lì) 方案。1.獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)所有獎(jiǎng)勵(lì)的基本目的都是提高員工的生產(chǎn)效率，從而獲得 更有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。為了做到這點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)手段必須以員工的需要和公司的經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)為中心。獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)要注意以下幾個(gè)方面： 獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值和數(shù)量、獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間、獎(jiǎng) 勵(lì)的公平性和對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的喜愛(ài)。獎(jiǎng)勵(lì)的公平性由公平的考核制度來(lái)解決。一般來(lái)說(shuō) 公司對(duì)員工上一年度的出色業(yè)績(jī)應(yīng)予以及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括晉資、獎(jiǎng)金和福利待遇。在晉資程序設(shè)計(jì)中，根據(jù) 上年度考核的績(jī)效和公司的晉資指標(biāo)，確定晉

46、資名單。福利制度設(shè)計(jì)包括健康安全類、日常服務(wù)類、帶薪休假類和住房類四類福利項(xiàng)目。健康安全類福利包括公司依據(jù)國(guó)家法規(guī)為員工購(gòu)買的社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、社會(huì) 醫(yī)療保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn)；日常服務(wù)類福利包括法定節(jié)假日和年度休假兩部分， 按其 職位等級(jí)增加；住房類福利包括住房公積金、住房補(bǔ)貼和住房補(bǔ)償款 按在公司 的丄作年限增加C2.職位系列設(shè)計(jì)為了避免晉升途徑單一化，晉升采用行政管理職位系列和專業(yè)技術(shù)職位系列。申請(qǐng)行政管理職位的員工包括：高級(jí)管理人員、各級(jí)經(jīng)理、市場(chǎng)研究人員、銷售人員、財(cái)務(wù)人員、物資采購(gòu)人員、質(zhì)量檢驗(yàn)人員、行政管理及支持人員等。公司每年在年終考核結(jié)束后，根據(jù)公司總體規(guī)劃和一定的比例,確定主任職員及其

47、以下各級(jí)行政管理職位晉升比例和名額。申請(qǐng)專業(yè)技術(shù)職位的專業(yè)技術(shù)人員包括工程部門技術(shù)人員、研究和發(fā)展部門技術(shù)人員以及其他部門的技術(shù)人員。 公司每年在年終考核后,根據(jù)公司總體戰(zhàn)略和一定的比例，確定各級(jí)技術(shù)專業(yè)職稱晉升比例和名額。 公司新聘用的有工作經(jīng)驗(yàn)的行政管理或?qū)I(yè)技術(shù)人員在試用期滿后， 根據(jù)具體情況和參照職位標(biāo)準(zhǔn)，確定其職位級(jí)別。3.員工參與管理、提出合理化建議的制度以提出問(wèn)題的方式讓員工們參與決策過(guò)程?？梢越?jīng)常組織員工會(huì)談、會(huì)議，開放式地討論問(wèn)題或具體的事務(wù)。對(duì)員工提出的管理建議，由公司、部門經(jīng)理或戰(zhàn)略研究中心主任直接確認(rèn)并給予獎(jiǎng)勵(lì)。要保證提議渠道暢通，每位員工都可以書面或E-mail形式直

48、接向戰(zhàn)略研究中心提交合理化建議方案?？偨?jīng)理對(duì)上述每一個(gè)提案有追加獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。對(duì)于技術(shù) 產(chǎn)品 開發(fā)類旳建a,能被量化評(píng)佔(zhàn)其價(jià)值的，公司將成立專門的創(chuàng)新評(píng)估小組，對(duì)其價(jià)值評(píng)估并實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。凡經(jīng)創(chuàng)新評(píng)估機(jī)構(gòu)評(píng)估后確認(rèn)可行,并付諸實(shí)施的技術(shù) 產(chǎn)品 卄發(fā)方案，依其預(yù)計(jì)一年內(nèi)為公司創(chuàng)造的效益額或降低的成本額的5%10%作為給予提案人的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制中華企管網(wǎng)韋爾奇用一個(gè)形象的比喻道出了管理的真諦：你要勤于給花草施肥澆水,如果他們茁壯成長(zhǎng)，你會(huì)有一個(gè)美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉,這就是管理需要做的事情?！睆墓芾硪粋€(gè)人到管理GE近20年來(lái)，作為通用電氣公司董事長(zhǎng)兼總裁，杰克？韋爾奇通過(guò)

49、 600多次收購(gòu)擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵(lì)員工及對(duì)他們工作表現(xiàn)作出正確的評(píng)估， 為此他付出了大量的時(shí)間。最近，華爾街日?qǐng)?bào)記者就員工激勵(lì)問(wèn)題采訪了韋爾奇先生。問(wèn)：第一次從事管理工作，你是如何調(diào)動(dòng)員工積極性的？韋爾奇：我非常幸運(yùn)地成為GE的一個(gè)新部門一一塑料制品部的第一任經(jīng)理。當(dāng)我雇傭第一名員工時(shí)，我們組成了一個(gè)兩人團(tuán)隊(duì)，我從沒(méi)把自己看作老板。而 后我們雇傭了一個(gè)又一個(gè)新員工，大家一起去我家吃飯，一起過(guò)周末，一起參加 社交活動(dòng)，一起在星期六加班。我們不用備忘錄來(lái)交流消息，整個(gè)部門就象一個(gè) 家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無(wú)等級(jí)之分。我想一個(gè)企業(yè)就

50、應(yīng)該這樣運(yùn)作。問(wèn)：現(xiàn)在仍象個(gè)雜貨店嗎？韋爾奇：事業(yè)走一正軌，難免會(huì)出現(xiàn)些等級(jí)制度問(wèn)題，但我們的團(tuán)隊(duì)精神仍 在，每當(dāng)我們?nèi)〉靡恍┏煽?jī)，我們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來(lái)，大家一起出去慶祝。今 天在GE的各個(gè)部門，這種精神仍然存在。問(wèn)：你對(duì)雇員有什么忠告？我鼓勵(lì)他們勇敢地如果 GE 不能讓韋爾奇：我讓他們了解到在這個(gè)公司不能甘于碌碌無(wú)為，展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)。我告訴他們： 你改變窩囊的感覺(jué)，你就應(yīng)該另謀高就。我會(huì)辭掉那些讓員工產(chǎn)生這樣心態(tài)的經(jīng) 理和那些不能與員工打成一片的經(jīng)理。 ” 問(wèn)：你一般花多少時(shí)間用于對(duì)雇員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估？韋爾奇：至少一半的時(shí)間，你看（他掏出一個(gè)大筆記本，上面畫滿了圖表，

51、 每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表， 反映每個(gè)員工的情況） 這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估， 每個(gè)人 都知道自己所處的位置。第一類占 10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占 15% ；第三類是中等水平的員工，占 50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來(lái)是占 15% 的第四類，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒(méi)有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。問(wèn)：你的評(píng)估將決定是否給予他們的股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)，是嗎？韋爾奇：第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的 50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該

52、得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。問(wèn)：讓員工們相互競(jìng)爭(zhēng)， 面臨被淘汰的危險(xiǎn)， 這對(duì)他們是不是壓力太大了？韋爾奇：不是的。這有很大的空間，比如第三類員工，不會(huì)有什么處罰。我 不知道這是否比別的公司殘酷。但這是我們的方式。問(wèn)：你是如何調(diào)動(dòng)一般員工的積極性的？韋爾奇：讓他們明白他們有上升到第一或第二類的可能， 他們有機(jī)會(huì)選擇何 去何從，他們中最好的那些人才會(huì)得到股票期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)。問(wèn)：事實(shí)上有多少人能得到股票期權(quán)呢？韋爾奇：我們大約有 85000名專業(yè)員工，每年有 10000到 12000人會(huì)得到獎(jiǎng) 勵(lì)，入選的員工經(jīng)常變動(dòng)。到目前為止，大約有 29000 人獲得股票期權(quán)，占總?cè)?數(shù)的三分之一。問(wèn)：

53、你是否會(huì)給員工制定目標(biāo)，來(lái)提高他們的業(yè)務(wù)能力？韋爾奇：使員工們意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步化制定目標(biāo)更為重要。 使公司 以最快的速度發(fā)展就是我們的目標(biāo)， 我希望員工能夠發(fā)揮主動(dòng)性， 出謀劃策促進(jìn) 公司發(fā)展。 如果事事都要我來(lái)做， 要他們何用？一些公司與他們的雇員簽約， 而 我不喜歡這樣的方式。 如果我和你簽約， 我就成了你的老板。 那么來(lái)見我之前你 會(huì)做什么呢？你會(huì)制作 50 份圖表向我證明你已經(jīng)全力以赴了，而我一定會(huì)要求 你做得更多，最后只能采取折中的辦法。 換一種方式，我希望你能充分發(fā)揮潛能，提出你的建議，而我會(huì)為你提供各種資源。這樣你給我的將是許多建議和計(jì)劃， 我可能會(huì)說(shuō)： “我不喜歡這個(gè)想

54、法，但那個(gè)主意非常好 ”。這樣的交流更有創(chuàng)意。問(wèn)：在要求實(shí)際成果的同時(shí)， 你是如何鼓勵(lì)員工勇于冒險(xiǎn)、 不怕犯錯(cuò)的呢？韋爾奇：剛才我說(shuō)到在大公司工作的不利之處， 你會(huì)感到人才濟(jì)濟(jì)而無(wú)出頭 之日，但是大有大的好處。去年，我們耗資近 210 億進(jìn)行了 108次收購(gòu)活動(dòng)，每個(gè)收購(gòu)都有很好的計(jì)劃，但其中大約有 20%到 30%將被證明是失敗的。一般的小公司只能賭一、二回，而我們能隨住更多的失誤，甚至可以瀟灑的放棄一些。有些大公司陷入困境，是因?yàn)樗麄冎恢谰S持現(xiàn)狀，而不是勇于開拓。問(wèn)：你是如何使你的指令順利地向下傳達(dá)的呢？韋爾奇：每年大約有 5，000人在科羅頓威爾（ GE 的經(jīng)理培訓(xùn)中心）接受培 訓(xùn)。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和平時(shí)的交往，我與下屬的交流會(huì)比較有默契。問(wèn)：當(dāng)你成為公司總裁的時(shí)候， 你采取與前任完全不同的管理模式。 你是如 何讓你的員工接受這種模式的？韋爾奇：這確實(shí)不容易