資源型企業(yè)跨國并購中的人力資源整合策略_以五礦集團收購澳大利

1、資源型企業(yè)跨國并購中的人力資源整合策略以五礦集團收購澳大利亞OZ礦業(yè)有限公司為例張念，肖榮閣（中國地質(zhì)大學(xué)地球科學(xué)與資源學(xué)院，北京100083）摘要：簡要介紹了資源型產(chǎn)業(yè)、企業(yè)的定義與范圍，接著對人力資源整合的含義、主要特征及研究意義進行了簡單的說明，扼要歸納了跨國并購中資源型企業(yè)人力資源整合中存在的問題，最后通過分析五礦集團成功收購澳大利亞OZ礦業(yè)有限公司所進行的相關(guān)整合舉措，認(rèn)為我國進行跨國并購的資源型企業(yè)在并購過程中應(yīng)重視四大策略：人力資源穩(wěn)定策略、有效信息溝通策略、文化整合與人才培訓(xùn)策略及激勵整合策略。關(guān)鍵詞：資源型企業(yè)；跨國并購；人力資源；整合策略中圖分類號：F272.92文獻標(biāo)識碼

2、：A文章編號：16732464（2012）05002406ACASESTUDYONCHINAMINMETALS'SACQUISITIONOFAUSTRALIANOZMININGLTD：HUMANRESOURCESCONSOLIDATIONSTRATEGYINRESOURCESCOMPANY'STRANSNATIONALACQUISITIONZHANGNian，XIAORong-ge（SchooloftheEarthScienceandResources，ChinaUniversityofGeosciences，Beijing100083，China）Abstract：Thisp

3、apergivesadefinitionofresourcesindustriesandenterprises，andanintroductiontothemeaning，featuresandsignificanceofhumanresourcesconsolidation，summarizestheissuesinhumanresourcesconsolidationduringresourcescompany'stransnationalacquisition，basedonasuccessfulcasethatChinaMinMetals'sacquiredAustra

4、lianOZMiningLtd，andpresentsfourmeasurestobefocusedduringresourcescompany'stransnationalacquisition，humanresourcesstabilization，effectivecommunication，culturalconsolidationandhumanresourcestrainingandencouragementKeywords：resourcescompany；transnationalacquisition；humanresources；consolidationstrat

5、egy由于我國經(jīng)濟穩(wěn)定增長、人民幣持續(xù)升值以及資源型產(chǎn)業(yè)對稀缺礦產(chǎn)品資源需求猛增等因素的影響，近幾年來我國資源企業(yè)跨國并購交易增長顯著。從2006年到2011年上半年，已經(jīng)完成的中國海外礦產(chǎn)并購案例數(shù)達到了60起，其中56起披露價格的案例并購總額高達466.22億美元，平均并購金額為8.33億美元。從數(shù)據(jù)來看，2010年是中國企業(yè)海外礦業(yè)資源并購最為活躍的一年，全年共完成16起并購案例，實現(xiàn)并購總額90.27億美元。2011年上半年，僅半年時間完成海外礦產(chǎn)并購7收稿日期：20111206；修訂日期：20120516；責(zé)任編輯：段麗萍。第一作者簡介：張念（1975E-mail：zhangnian

6、307），男，博士生、講師，主要從事資源型產(chǎn)業(yè)國際化與礦業(yè)企業(yè)人力資源管理研究。引用格式：張念，肖榮閣資源型企業(yè)跨國并購中的人力資源整合策略：以五礦集團收購澳大利亞OZ礦業(yè)有限公司為例J資源與產(chǎn)業(yè)，2012，14（5）：2429ZhangNian，XiaoRonggeAcasestudyonChinaMinMetals'sacquisitionofAustralianOZminingltd：humanresourcesconsolidationstrategyinresourcescompany'stransnationalacquisitionJResourcesIndust

7、ries，2012，14（5）：2429第5期張念等：資源型企業(yè)跨國并購中的人力資源整合策略125起，并購金額達到65.51億美元。但在為數(shù)不多及壓延加工業(yè)、廢棄資源和廢舊材料揮手加工業(yè)、電力熱力生產(chǎn)和供應(yīng)業(yè)、燃?xì)馍a(chǎn)和供應(yīng)業(yè)16個行業(yè)。顧名思義，從事以上相關(guān)行業(yè)的企業(yè)則被稱為資源型企業(yè)。的交易成功的案例中，部分并購企業(yè)因工期延遲、人力成本過高和預(yù)算超支等問題被迫追加巨資勉強維持甚至放棄并購項目。從中信泰富的西澳Preston磁鐵礦陷入僵局，到2011年6月中鋼集團叫停澳洲WeldRange鐵礦石項目等等。造成中國礦業(yè)企業(yè)在跨國并購中屢受挫折的原因眾多，包括并購前期風(fēng)險評估不全面、與東道國當(dāng)?shù)?/p>

8、文化沖突等問題。我們認(rèn)為并購后企業(yè)間的融合重組，尤其是人力資源的整合扮演著重要的角色。2人力資源整合的含義、主要特征及研究意義關(guān)于人力資源整合，目前在學(xué)術(shù)界尚沒有一個一致的定義。羅瑾璉教授在企業(yè)績效的人力資源整合一書中，對人力資源整合做出如下定義：人力資源整合是引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范，提高組織績效71資源型產(chǎn)業(yè)、企業(yè)的定義與范圍關(guān)于資源型產(chǎn)業(yè)的定義，國內(nèi)學(xué)者尚存在爭。它既是目的，也是一個過程。具體地議。一部分傾向于從廣義的角度來理解。成金華等認(rèn)為資源產(chǎn)業(yè)是以資源在生產(chǎn)為目標(biāo)的經(jīng)濟部門，包括地質(zhì)勘察、土壤改良、土地利用、水利、能源建設(shè)、營林育草、海

9、洋開發(fā)和資源保護等2說，所謂人力資源整合是指組織通過運用組織制度、組織激勵、組織文化等手段，與組織內(nèi)成員在目標(biāo)、愿景、價值觀等方面進行相互磨合、相互適應(yīng)、相互促進、共同提升，形成高凝聚力的團隊的過程。人力資源整合過程具有以下4個重要特征：強調(diào)團隊的整體性、互動性、持續(xù)性和快速適應(yīng)性。隨著近年來我國大規(guī)?？鐕①徶亟M事件與日俱增，人力資源整合策略的重要性也日益凸顯。對企業(yè)并購中的人力資源整合策略進行研究，有助于指導(dǎo)企業(yè)并購實踐。人力資源整合策略將直接關(guān)系到人力資源的合理配置、使用、激勵、培訓(xùn)、考核等，對于有效利用人力資源、保留關(guān)鍵人力資源，從長遠角度提升企業(yè)人力資源的整體素質(zhì)將起到相當(dāng)大的作用。

10、隨著我國市場經(jīng)濟改革進程的不斷深化，更多的企業(yè)將面臨殘酷激烈的市場競爭，只有通過并購來減少競爭對手才能降低上下游之間的交易成本；并購也是增強企業(yè)競爭力的重要手段，在今后相當(dāng)長一段時間內(nèi)，中國企業(yè)要做大做強，并購可能是唯一的捷徑。隨著資源型企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的深入開展，中國資源型企業(yè)廣泛參與國際競爭的格局日漸形成，并購活動將會越來越頻繁，人力資源整合策略研究的現(xiàn)實意義將進一步得到體現(xiàn)。；張復(fù)明認(rèn)為資源型產(chǎn)業(yè)是指以自然資源為勞動對象的經(jīng)濟活動部門，比如農(nóng)業(yè)、林業(yè)、牧業(yè)、漁業(yè)、采礦業(yè)等，這類產(chǎn)業(yè)的運行特點和效果與自然資源的賦存狀況密切相關(guān)，在整個產(chǎn)業(yè)體系中處于基礎(chǔ)地位3；陸大道認(rèn)為資源的開采和初級加

11、工生產(chǎn)為主的產(chǎn)業(yè)可統(tǒng)稱為資源產(chǎn)業(yè)，并將資源產(chǎn)業(yè)詳細(xì)劃分為電力產(chǎn)業(yè)、化學(xué)產(chǎn)業(yè)、冶金產(chǎn)業(yè)、森林產(chǎn)業(yè)等10種4。但是有更多的學(xué)者傾向于狹義角度的理解。王鋒正等認(rèn)為資源型產(chǎn)業(yè)是相對于勞動密集、資金密集、技術(shù)密集、知識密集型等“落腳自由產(chǎn)業(yè)”而言的，指的是立足于當(dāng)?shù)刈匀毁Y源（主要是地下的礦產(chǎn)資源和地上的動植物資源）優(yōu)勢，依賴獨占或壟斷性自然資源的消耗來實現(xiàn)成長的產(chǎn)業(yè)類型5。趙連榮等認(rèn)為資源型產(chǎn)業(yè)主要是以礦產(chǎn)資6源、能源資源為基礎(chǔ)原料的產(chǎn)業(yè)，是第二產(chǎn)業(yè)的重要組成部分。本文傾向于狹義的理解，將資源型產(chǎn)業(yè)定位成為以能源和礦產(chǎn)資源開發(fā)為主的產(chǎn)業(yè)。并按照國民經(jīng)濟行業(yè)分類（GB/T47542002），將其分為煤炭采

12、選業(yè)、石油和天然氣開采業(yè)、黑色金屬礦采選業(yè)、有色金屬采選業(yè)、非金屬礦采選業(yè)、其他礦采選業(yè)、石油加工及煉焦業(yè)、化學(xué)原料及化學(xué)制品制造業(yè)、橡膠制品業(yè)、塑料制品業(yè)、非金屬礦物制品業(yè)、黑色金屬冶煉及壓延加工業(yè)、有色金屬冶煉3跨國并購中資源型企業(yè)人力資源管理存在的問題我國資源型企業(yè)在實施跨國經(jīng)營方面起步較晚，缺乏經(jīng)驗，長期以來只注重技術(shù)的提高和資金26資源與產(chǎn)業(yè)2012年的運作，而忽略人力資源的管理，對海外項目人力資源管理的方式、技術(shù)、涉及領(lǐng)域和相關(guān)處理方法都尚處于摸索階段。目前實施的人力資源管理并沒有恰當(dāng)?shù)胤?wù)于企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略，表現(xiàn)出以下一些問題：1）企業(yè)缺乏人力資源管理的科學(xué)規(guī)劃。由于長期受國企

13、人事管理制度的影響，我國資源型企業(yè)并不重視人力資源管理工作系統(tǒng)的科學(xué)規(guī)劃，并沒有充分激發(fā)現(xiàn)有人力資源的作用。在分析華北石油印度尼西亞石油服務(wù)公司人力資源管理問題時，劉文龍認(rèn)為，因為沒有人力資源管理長遠規(guī)劃，石油企業(yè)則在后備人才和技術(shù)人才培訓(xùn)開發(fā)方面沒有計劃性，為今后公司的長遠發(fā)展留下隱患。以印尼公司為例，部分人員素質(zhì)較高，工作經(jīng)驗豐富，但這部分人對公司缺乏歸屬感，看到更好的企業(yè)會馬上離開。另一部分人能力較低，如果離開公司，很難找到工作，會想方設(shè)法留在公司，而公司因為缺乏相應(yīng)的制約機制，使素質(zhì)高的人體現(xiàn)不出自身的真正價值，而能力低的人可以繼續(xù)混下去，影響了員工的工作狀態(tài)8理解、溝通以及管理技巧的

14、掌握都尚在初始階段。因此，要實施海外石油項目人力資源管理，應(yīng)對其特殊性及其基本運作流程進行研究。4）企業(yè)績效考核和績效管理的科學(xué)性、針對性有待提升。作為國有大中型企業(yè)，許多資源型企業(yè)保留了以往計劃經(jīng)濟體制下的績效管理、考核體系。其實際考核系統(tǒng)中均不同程度地存在考核導(dǎo)向與目的不明、考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確、考核方法和手段不科學(xué)等諸多問題。同時，由于缺乏考核反饋制度，企業(yè)不能很好地分析員工的工作行為與實現(xiàn)組織期望的工作績效所要求的行為之間的差距，這就使績效考核失去了改善員工工作績效這個最直接也最重要的作用。孫連民認(rèn)為跨國經(jīng)營的國有石油企業(yè)在招聘人員、評價考核員工時習(xí)慣于采用國內(nèi)母公司的標(biāo)準(zhǔn)與做法，在科

15、學(xué)管理上還比較缺乏經(jīng)驗，特別是有關(guān)的考核評價體系不健全。在對當(dāng)?shù)毓蛦T管理方面，不論是雇員招聘、崗位晉升、解聘和辭退，還是日常管理，目前很多公司仍然存在很大的隨意性，多是依據(jù)主管人員個人的主觀印象、感情好惡，甚至一時的心情來判斷一個雇員的工作好壞，9并以此決定其崗位晉升和獎懲。5）企業(yè)薪酬偏低，與國際標(biāo)準(zhǔn)差距較大。我。2）企業(yè)普遍存在對外籍員工授權(quán)不充分的現(xiàn)象。盡管參與跨國經(jīng)營的多數(shù)資源型企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)高度重視員工本土化問題，并將本土員工比例提到了一定的高度，但是很大一部分關(guān)鍵性的決策權(quán)，如資金、人事、發(fā)展戰(zhàn)略等重大權(quán)力，仍然集中在我國外派的高層管理人員手中，對所聘用的東道國，“總懷疑他們的穩(wěn)定性

16、、忠員工和其他外國員工。他們參與管理、參與決策受限，誠度存在問題”得不到中方信賴，經(jīng)營管理才能得不到充分施展。員工本土化不僅僅是提高東道國員工比例，還應(yīng)該給予東道國員工相應(yīng)的管理職權(quán)。3）企業(yè)跨文化理解和管理能力欠缺。企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略，總會面臨兩種以上文化背景并存的情況，其復(fù)雜性是國內(nèi)未曾有的。西方管理往往對企業(yè)部門及負(fù)責(zé)人有嚴(yán)格和明確的職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)解析，并按照科學(xué)管理的原則，形成有序、配套、系統(tǒng)的授權(quán)規(guī)則，使企業(yè)規(guī)范運行。而東方文化重視情感聯(lián)系的信譽氛圍，崇尚禮遇禮節(jié)，職權(quán)分配方式具有自身特點。由于對管理體系、管理風(fēng)格、職責(zé)分配的認(rèn)知不同，企業(yè)文化的差異往往成為資源型企業(yè)并購失敗的

17、根源。但由于經(jīng)驗尚淺等原因，目前我國資源型企業(yè)對跨文化的國資源型企業(yè)人才薪酬偏低，收入分配體現(xiàn)不出學(xué)識和能力的價值，其福利待遇不到同等外企員工的1/3，這既不利于吸引從事“走出去”戰(zhàn)略的人才，又不利于穩(wěn)定職工隊伍。同時，中國石油企業(yè)激勵約束機制不健全，激勵一般重物質(zhì)、輕精神，重眼前、輕長期。激勵的手段和方法較為單一，與國外其他大石油公司相比缺乏競爭力。6）只用人不育人，忽視對人才的培訓(xùn)與開發(fā)。一些資源型企業(yè)的負(fù)責(zé)人對人力資本的保值增值意識淡薄，只注重對人才的使用而不愿對其追加投資，人才培訓(xùn)機制滯后，主要表現(xiàn)在：投入短缺，培訓(xùn)大多缺乏系統(tǒng)性和有效性；培訓(xùn)內(nèi)容、方式與培訓(xùn)對象的實際需要銜接不緊；缺

18、乏靈活性，致使項目成員無法適應(yīng)變化的海外石油市場，海外項目的實施也因某些特殊人才的短缺而處于不利境地。4資源型企業(yè)在跨國并購中應(yīng)重視的人力資源整合策略根據(jù)麥肯錫的一份研究報告顯示，60%70%第5期張念等：資源型企業(yè)跨國并購中的人力資源整合策略27的全球并購案例沒有創(chuàng)造價值，3/4的收購方市值下跌20%，僅有36%的被收購方能保持原有收入的增長速度1013.86億美元將澳大利亞鋅礦商OZ礦產(chǎn)公司（OZMinerals，下稱OZ）的絕大部分資產(chǎn)收入麾下。并于交易達成半月后，將這部分資產(chǎn)作為其在澳首家獨資子公司，注冊為礦石金屬集團（MineralsandMetalsGroup，MMG公司）。自制定

19、收購方案初期，五礦集團就向OZ公司及澳方政府承諾，保留資產(chǎn)涉及的所有團隊人員，包括勘探、生產(chǎn)、管理、運營、銷售等4000余人。尤其重要的是，五礦集團宣布新成立的MMG公司高層領(lǐng)導(dǎo)人員大部分來自原來的OZ公司，其中首席執(zhí)行官安德魯·米歇爾摩爾（AndrewMichelmore）以及另兩位外籍高層管理人員都將加入礦石金屬集團（MMG公司）董事會，這三位新董事將為五礦集團帶來管理礦業(yè)業(yè)務(wù)、評估和執(zhí)行國際并購的重要經(jīng)驗。而五礦集團在融合過程中對MMG公司采取的“放權(quán)、授權(quán)”的方式也令米歇爾摩爾及團隊的能力得以展示。這一點極大地起到了安撫民心、激勵士氣的作用。關(guān)于并購后人力資源穩(wěn)定策略，五礦集

20、團董事長周中樞認(rèn)為，由于澳方員工是一支在探礦、生產(chǎn)及流通各領(lǐng)域都具有豐富國際經(jīng)驗的團隊，在各方面具有巨大價值，應(yīng)該保留。除此之外，MMG公司沒有大范圍更換人員的重要原因，是由于這樣會造成大量的資金壓力（市場經(jīng)濟國家勞動合同的保障比發(fā)展中國家嚴(yán)格得多，解除勞動合同要賠償大量的違約金），并且國外的非政府組織（如工會等）會舉行大規(guī)模罷工拖垮我國礦企。4.2有效信息溝通策略在跨國并購中企業(yè)員工不可避免地受到來自異國的思維方式、價值標(biāo)準(zhǔn)甚至風(fēng)俗習(xí)慣等跨文化差），如何有效解異的沖擊（即所謂的“文化沖突”決這方面的問題，需要并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具有極大的智慧。此外，企業(yè)并購所引起的壓力常會使員工對企業(yè)未來的動向產(chǎn)生

21、憂慮和不確定，感到憤怒而產(chǎn)生抗拒心理。人員的焦慮和悲觀情緒一般是由于信息不充分造成的。充分必要的人員溝通可以在一定程度上解決員工思想問題，振作士氣。因此，在并購宣布后，并購企業(yè)需派代表到目標(biāo)企業(yè)，與該企業(yè)員工交流溝通，設(shè)法留住企業(yè)的核心人才。在合理范圍內(nèi)，為員工提供人力資源方面的資訊：誰是新任的最高層領(lǐng)導(dǎo)、未來經(jīng)營方向如何等，還應(yīng)澄清員工們的種種顧慮和擔(dān)憂，如裁員問題、福利狀?？v觀我國近幾年礦業(yè)企業(yè)的并購案例，真正順利的屈指可數(shù)，媒體報道的更多的卻是類似中信泰富事件一樣，并購后由于成本過高、勞資糾紛等種種問題被迫追加巨資勉強維持甚至最終放棄并購的項目。但就在人們?yōu)橹袊V企海外并購失利而扼腕嘆息

22、之時，我們卻欣慰地看到中國五）成功收購澳大利亞礦集團（下稱“五礦集團”O(jiān)Z礦業(yè)公司（下稱“OZ公司”）后，不但沒有經(jīng)歷像專家所預(yù)測兩年的虧損運營期，反而在收購當(dāng)年即盈利3.5億美元。經(jīng)過認(rèn)真全面的分析，我們認(rèn)為五礦集團在并購中執(zhí)行的人力資源整合策略對推動成功并購起著舉足輕重的作用，并且對于我國資源型企業(yè)的海外并購有著重要的現(xiàn)實意義，非常值得相關(guān)企業(yè)學(xué)習(xí)。國外大型跨國公司的成功經(jīng)驗表明，企業(yè)并購，尤其是跨國并購，應(yīng)當(dāng)遵循五大原則，即有效溝通原則、和諧原則、穩(wěn)中求變原則、收益成本原則、權(quán)變原則。根據(jù)這些原則，我們認(rèn)為企業(yè)在并購過程中還應(yīng)重視四大策略：人力資源穩(wěn)定策略、人力資源溝通策略、人力資源培訓(xùn)

23、策略、人力資源激勵策略。4.1人力資源穩(wěn)定策略Jemison等認(rèn)為，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略性人力資源管理的視角來研究人力資源管理的問題。由于并購具有戰(zhàn)略性，常常被視為一種戰(zhàn)略行動11，因而需要從戰(zhàn)略視角考慮并購企業(yè)的人力資源管理問題。但我國一些資源型企業(yè)欠缺從戰(zhàn)略性人力資源管理的視角來研究人力資源管理的問題，這樣就不可避免地出現(xiàn)被并購企業(yè)關(guān)鍵人員的流失現(xiàn)象。如果關(guān)鍵人才大量流失，基本上等于宣告并購的失敗，所以留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才就成為人力資源整合管理的重中之重。優(yōu)秀的人才跳槽很容易，因此放棄職位的往往是那些優(yōu)秀的人才，比如企業(yè)的主管、經(jīng)理和技術(shù)專家，他們是企業(yè)的核心員工，是企業(yè)未來成功的關(guān)鍵。

24、企業(yè)要尋找代替他們的新人需要花費大量的時間和精力，而且即便找到代替者也難以完全彌補關(guān)鍵人才離職所帶來的損失。在穩(wěn)定人才方面五礦集團做得非常成功。2009年6月11日，五礦有色金屬股份有限公司斥資28資源與產(chǎn)業(yè)2012年況、個人的開發(fā)、發(fā)展等與員工切身利益緊密相關(guān)的變動。通過人員溝通，并購企業(yè)力爭取得目標(biāo)企業(yè)人員的認(rèn)同和支持，努力消除雙方企業(yè)文化差異而造成的障礙和沖突，共建新的企業(yè)文化，充分發(fā)，揮整合效果，真正做到“人合心合、心合力合”培養(yǎng)員工對新企業(yè)的認(rèn)同和歸屬感。進行信息和心理溝通主要采取溝通會議形式讓員工了解并購的大致情形，公司未來的經(jīng)營方向；以文件的形式讓員工及時了解公司的戰(zhàn)略方針；領(lǐng)導(dǎo)

25、與員工，員工與員工私下的非正式溝通。在消除并購雙方員工跨文化差異、增進相互理解融合方面，五礦集團也同樣做得很出色。當(dāng)并購交易達成之后，米歇爾摩爾邀請了駐墨爾本的孔子學(xué)院老師到MMG公司，進行為期半天的講學(xué)。盡管半天時間對了解中國和中國文化遠遠不夠，但通過此事，米歇爾摩爾向他的團隊傳達了一個很好的信號，即要嘗試?yán)斫夂徒邮苄碌墓蓶|。溝通過程中五礦集團中方人員也做出努力，盡量遵循西方人直白的溝通方式，盡力嘗試消除雙方接觸時產(chǎn)生的文化沖突。4.3文化整合與人才培訓(xùn)策略在充分的溝通并了解目標(biāo)企業(yè)的人員、文化狀況后，并購企業(yè)可制定原有人員的調(diào)整政策，移植培養(yǎng)并購企業(yè)成功的企業(yè)文化和經(jīng)營模式，以提高兩企業(yè)的

26、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用。這一過程以培訓(xùn)的形式進行，既能避免對目標(biāo)企業(yè)員工的沖突，又能實現(xiàn)企業(yè)運營效率和并購的構(gòu)想。并購后的企業(yè)要保持其市場競爭力，就必須不斷提高自身的經(jīng)營能力，其中人力資源的開發(fā)至關(guān)重要。人力資源的開發(fā)有諸多途徑，培訓(xùn)是其中最為廣泛的一個途徑，同時也是吸引、激勵人才的一個有效方法。并購后的企業(yè)應(yīng)該針對被并購后企業(yè)員工的文化層次、知識技能以及不同崗位的人員來制訂不同的培訓(xùn)方案，如對中高層管理人員及有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，應(yīng)著重其管理能力的培養(yǎng)，對不同職能部門的人員主要發(fā)展其專業(yè)技能，如財務(wù)管理能力、營銷管理能力、協(xié)調(diào)能力等；對于其他人員主要進行一些基本技能和基礎(chǔ)性培訓(xùn)，如技術(shù)技能、團隊合作、企業(yè)

27、文化和價值觀教育等12能與國際礦業(yè)公司溝通與交流而能贏得尊敬的人并非易事。為此，米歇爾摩爾邀請五礦集團中國員工赴澳參與其每年組織的兩個培訓(xùn)項目。五礦集團則自2009年開始，不定期抽派我國具有管理潛質(zhì)的年輕人到澳洲作為期半年的管理實習(xí)生，前3個月對每個部門進行系統(tǒng)了解，后3個月針對自己所在的部門和領(lǐng)域做更深入的學(xué)習(xí)。為早日培養(yǎng)出具有國際視角的優(yōu)秀管理團隊，從2010年開始，五礦集團還新設(shè)了一個與澳方的人才交換項目。4.4激勵整合策略人力資源的激勵整合就是并購企業(yè)在整合中如何形成一套有效的激勵機制，就是說，把人們從舊企業(yè)的激勵中轉(zhuǎn)變到新的企業(yè)激勵中來。激勵機制實際上就是給人設(shè)計了一套物質(zhì)的、精神的

28、獎懲機制，使人們?yōu)楂@得更多的收益或更高的榮譽而努力工作，為其更好地服務(wù)于企業(yè)提供動力、依據(jù)或理由。激勵對于激發(fā)員工工作積極性具有十分重要的作用，美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯發(fā)現(xiàn)，僅按時計酬的職工一般僅能發(fā)揮20%30%的能力，如果受到充分激勵，員工則可以發(fā)揮其80%90%的能力，其中50%60%的差距是激勵的作用所致。激勵可以挖掘員工的內(nèi)在潛力；可以吸引組織所需的人才，并保持組織人員的穩(wěn)定性；可以鼓勵先進，鞭策后進；可以使員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致13。對于并購企業(yè)而言，要建立一套有效的薪酬激勵機制，包括統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)地確定薪酬結(jié)構(gòu)，優(yōu)化薪酬支付方式并確保薪酬的持續(xù)增長。由

29、于存在既得利益者或集團的抵制，舊薪酬激勵體制向新激勵體制轉(zhuǎn)變存在著諸多困難和問題，是利益各方相互博弈和妥協(xié)的一個結(jié)果，必然難以充分發(fā)揮其激勵效應(yīng)。除了薪酬激勵外，其他的如精神激勵等也是必不可少的。例如，良好的聲譽不僅可以滿足員工的尊重需要，而且可降低員工進一步發(fā)展的信息成本。另外，在并購前要對并購后的薪酬制度和員工晉升情況以及企業(yè)將來的發(fā)展遠景展望等作好宣傳介紹，以免在并購前員工對并購后的不確定性產(chǎn)生恐慌而提前離職。在這方面五礦集團表現(xiàn)十分突出，為了最大程度地激發(fā)員工們的積極性，新組建的MMG公司領(lǐng)導(dǎo)采用立體化、全方位的激勵機制，并非只注重物質(zhì)獎勵，除注重增加員工各項福利待遇之外，他們。對于參與跨國并購的資源型企業(yè)來說，要培養(yǎng)出具有全球化視野、能總攬全局、通曉國際規(guī)則、第5期張念等：資源型企業(yè)跨國并購中的人力資源整合策略com/info/article-1925994html29還重視員工的感情需求、對其進行精神激勵與情感激勵，從而使澳方員工們不僅關(guān)心自己的收入，同時還真正關(guān)心并購后企業(yè)的利益和