淺論私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制及調(diào)整策略

1、淺論私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制及調(diào)整策略摘 要隨著中國加入世界貿(mào)易組織和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，人力資源管理在私營企業(yè)管理中的地位和作用日益增強(qiáng)，而采用員工激勵(lì)機(jī)制提高企業(yè)核心競爭力已成為當(dāng)今我國私營企業(yè)的必要選擇。通過研究分析私營企業(yè)員工激勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制，說明了私營企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制必須隨著經(jīng)營環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，進(jìn)而依據(jù)激勵(lì)理論分析了私營企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制存在的問題，指出了其原因所在，并明確了其調(diào)整策略。本文在對當(dāng)前私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制背景認(rèn)知的基礎(chǔ)上，首先通過對私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從而對私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制所處的現(xiàn)狀有了更深入的認(rèn)識；其次，提出應(yīng)根據(jù)調(diào)查員工工作滿意度來反映私營企業(yè)激

2、勵(lì)機(jī)制存在的問題。基于此，從激勵(lì)理論的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)了員工工作滿意度調(diào)查問卷，對西安市部分私營企業(yè)進(jìn)行員工工作滿意度問卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)查，并對問卷調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了實(shí)證分析，找出員工激勵(lì)機(jī)制問題所在；最后，根據(jù)存在的問題制定出了相應(yīng)的調(diào)整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵(lì)員工，從而形成一套良好的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)私營企業(yè)的綜合競爭力。通過對私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的分析，可以看出在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的形勢下，私營企業(yè)通過制定并執(zhí)行有效的員工激勵(lì)機(jī)制，才能吸引人才，充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)立于必?cái)≈??！娟P(guān) 鍵 詞】私營企業(yè)，激勵(lì)機(jī)制，存在問題，調(diào)整策略ABSTRACTWith Chinas e

3、ntry into WTO and the rapid process of globalization, it is necessary to adopt the incentive mechanism for employees in order to increase the core competence of enterprises. Through analyzing current private business companys incentive and incentive mechanism evolutionary process, it is explained th

4、at private company incentive and incentive mechanism should be adapted to the environmental changes, thus this paper analyses the existing problem of private company incentive mechanism which is based on the theorem of incentive, moreover points out where the cause is and clear out the adjust tactic

5、s. According to the private enterprise employees inspiration status in quo, this paper first analyze the incentive background and present condition, and through these two side analyze, we can have the thorough understand of private enterprise inspire mechanism, and find out what we should investigat

6、e on the satisfaction degree of the employee in order to work out the defect of private enterprise incentive mechanism. Based on these analysis, from the viewpoint of the theory of incentive, we designed the survey of employees satisfaction, at the same time we do some research of Xian private enter

7、prise employees work satisfaction to find out where the problems exist, meanwhile try to formulate the adjust tactics, so that the company can attract more excellent employees, take advantage of the virtue and avoid the shortcoming of the company, unceasingly to consummate the incentive mechanism, t

8、hen formulate the an efficient inspire system ,increase the company competition ability. Though the analysis of the private enterprise employees incentive mechanism we can find that under the environment of rapid economic develop, the private enterprise can only grasp the opportunities to formulate

9、the efficient employees inspiration mechanism, then they can absorb the talent to service the themselves, and let the company stand out from the fierce competitive market. 【Key Words】Private Enterprise, Incentive Mechanism, Existing Problem, Adjust Tactics1.緒論1.1研究背景及意義中國加入WTO的漫長歷程終于畫上了句號。 加入WTO給中國經(jīng)

10、濟(jì)帶來新的推動(dòng)力，也帶來新的壓力，對私營企業(yè)而言是機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，就像中國經(jīng)濟(jì)改革研究基金會國民經(jīng)濟(jì)研究所樊綱教授所說: “它們失去的只是枷鎖，贏得的將是整個(gè)世界” 1。我們在看到私營企業(yè)優(yōu)勢的同時(shí)，更應(yīng)重視其在諸多方面存在的問題與弊端。隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展和私營企業(yè)在創(chuàng)造產(chǎn)值和提供新的就業(yè)機(jī)會方面發(fā)揮著越來越重要作用的情況下，不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的因素日益顯現(xiàn)，這些不利因素在改革與發(fā)展中制約著私營企業(yè)的步伐2，使私營企業(yè)出現(xiàn)了兩極分化：一些先天條件雖然不是太好的企業(yè)，但由于有較強(qiáng)的市場適應(yīng)能力，較好的抓住了機(jī)遇從而得到了飛速發(fā)展。相反，有些曾經(jīng)輝煌的私營企業(yè)，卻被市場經(jīng)濟(jì)的各種沖擊波擊倒了，最

11、后衰敗滅亡了。導(dǎo)致后一種結(jié)果的原因很多，但其中最重要的一個(gè)原因是企業(yè)沒有一個(gè)好機(jī)制，即沒有一個(gè)很好的調(diào)動(dòng)員工隊(duì)伍積極性、吸引員工使員工忠誠于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。相對而言，私營企業(yè)比較弱小，本來就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，就能創(chuàng)造出好的效益；如果沒有良好的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)最終將被市場經(jīng)濟(jì)的大海吞沒。面對WTO的挑戰(zhàn)，中國市場中私營企業(yè)之間的競爭無疑會全面升級，這對每個(gè)企業(yè)都是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。而人作為一種最活躍的生產(chǎn)要素，歷來是企業(yè)最重要的資源。在市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭?，F(xiàn)代社會，誰擁有了人才并

12、激勵(lì)了人才，使其發(fā)揮了最大的潛能和作用，誰就會在競爭中占據(jù)主動(dòng)地位，誰就會獨(dú)占鰲頭，使本企業(yè)立于不敗之地。鋼鐵大王卡耐基曾說:“你可以拿走我的產(chǎn)品、資金和客戶，但只要留下我們企業(yè)的全部組織人員，不出四年我依然是鋼鐵大王” 3 。在技術(shù)立國、重視利潤的美國有這樣一句簡單而深刻的口號：人是我們最重要資產(chǎn)，人才就是一切。由此可見，隨著人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用的日益增強(qiáng)，對于我國的私營企業(yè)來說，要想從新的現(xiàn)實(shí)中成功勝出，就必須強(qiáng)化和完善激勵(lì)機(jī)制，用好人才和留住人才。而私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存的問題有哪些，如何改進(jìn)和調(diào)整，等等，這是當(dāng)前私營企業(yè)家們所面對的迫在眉睫的任務(wù)，也是學(xué)術(shù)界值得研究的一個(gè)

13、課題。1.2研究思路及基本內(nèi)容?在上述背景下，本文將運(yùn)用理論分析和實(shí)證研究等方法，緊密圍繞現(xiàn)階段我國私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制這個(gè)主題，深入調(diào)查研究，探討其現(xiàn)存的問題并提出改進(jìn)和調(diào)整策略。文章共分六個(gè)部分：第一部分為本文的緒論。第二部分是對激勵(lì)理論與激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行論述和評述。首先是給出了激勵(lì)的定義并對對其進(jìn)行了闡述；其次是對激勵(lì)理論的論述，其中以作為本文理論基礎(chǔ)的內(nèi)容型激勵(lì)理論為重點(diǎn)；最后對理論意義及指導(dǎo)作用進(jìn)行評論，同時(shí)基于自身的認(rèn)識能力、水平和知識面，就所接觸到的激勵(lì)理論存在的問題加以評論。第三部分是我國私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析與實(shí)證研究。這部分內(nèi)容是在我國目前狀況即經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展和加入WTO后面對

14、人才競爭的挑戰(zhàn)下所做出的分析。研究私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題，不能孤立的進(jìn)行，必須先從私營企業(yè)員工工作滿意度入手?；诩?lì)理論的基本觀點(diǎn)上，作者設(shè)計(jì)了“私營企業(yè)員工工作滿意度調(diào)查問卷”，通過調(diào)查和分析，以此得出私營企業(yè)員工工作滿意度與激勵(lì)因素之間的關(guān)系，并對此作實(shí)證分析。第四部分是找出私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題所在。第五來源:論文天下論文網(wǎng) 部分對私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制提出具體建議和調(diào)整策略。通過以上探討，來建立科學(xué)、有效、符合實(shí)際的員工激勵(lì)機(jī)制。 第六部分為本文的結(jié)論。2.相關(guān)名詞與理論2.1激勵(lì)及其組成因素激勵(lì)即激發(fā)、鼓勵(lì)，是指在管理過程中將有意識的外部刺激轉(zhuǎn)化為被管理者的自覺行動(dòng)，從而最大限度

15、調(diào)動(dòng)被管理者的積極性，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的過程4。激勵(lì)特點(diǎn)是：有被激勵(lì)的人。被激勵(lì)人有從事某種活動(dòng)的內(nèi)在愿望和動(dòng)機(jī)，而產(chǎn)生這種動(dòng)機(jī)的原因是需要；人被激勵(lì)的動(dòng)機(jī)強(qiáng)弱，即積極性的高低是一種內(nèi)在變量，不是固定不變的，積極性是人們直接看不見、聽不到的，只能從觀察出這種積極性所推動(dòng)而表現(xiàn)出來的行為和工作績效上的判斷。作為一個(gè)管理者、團(tuán)體和組織為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，就更加需要激勵(lì)全體成員。在一般情況下激勵(lì)表現(xiàn)為外界施加的吸引力或推動(dòng)力，激發(fā)成自身的推動(dòng)力使得組織目標(biāo)變?yōu)閭€(gè)人目標(biāo)。圖2-1 自動(dòng)力與外力的關(guān)系 如圖2-1所示，一個(gè)人的行為必受到外界推動(dòng)力或吸引力的影響。這種吸引力和推動(dòng)力通過個(gè)體自身的消化和吸收產(chǎn)生出

16、一種自動(dòng)力才能使個(gè)體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”。激勵(lì)的基本組成因素是：需要、驅(qū)動(dòng)、動(dòng)機(jī)和目標(biāo)異向的行為。需求是任何行為受激勵(lì)的前提，需求還必須對它有欲望的人們所感知認(rèn)識到。需求是一個(gè)人為了滿足欲望追尋的一組目標(biāo)。行為科學(xué)家在對員工激勵(lì)的調(diào)查中證實(shí)，認(rèn)為私營企業(yè)在激發(fā)員工動(dòng)力方面存在很大的潛力。哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%-30%就能保住飯碗，但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%-90%5。這里，其中的差距系激勵(lì)的作用所致。所以，人的工作成績與個(gè)人能力和激勵(lì)三者之間存在著以下關(guān)系:工作成績=f(能力×激勵(lì)2.2激勵(lì)

17、模型上述激勵(lì)的組成因素之間的關(guān)系可以通過下面的模型加以說明（圖示2-2）：除了上面討論的組成因素外，我們又在這個(gè)模型中添加了幾個(gè)因素。人們的目標(biāo)并不一定都能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)某目標(biāo)受阻時(shí)，人們就受到挫折。而受挫時(shí)又會導(dǎo)致建設(shè)性行為或防衛(wèi)性行為。建設(shè)性行為把挫折轉(zhuǎn)化為有意義的努力。例如：當(dāng)一個(gè)員工沒有得到他所預(yù)期的提升時(shí)，他就會受到挫折。如果他選擇了積極行為，他就會對自己說：“我不會失去興趣，放棄努力，我會加把勁，爭取下次得到它?！边@種積極行為作為新的被感知的需要，而被反饋到被感知需要區(qū)域，當(dāng)該員工試圖通過更加努力的工作爭取來年的提升時(shí)，激勵(lì)模型便開始了新一輪的動(dòng)作6。2.3激勵(lì)理論的研究狀況從泰勒算起關(guān)

18、于激勵(lì)人的問題，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家等在這方面做了大量的研究和實(shí)驗(yàn)，從不同的角度研究了應(yīng)怎樣激勵(lì)人的問題，并提出了許多激勵(lì)理論。如需求層次論、雙因素論、激勵(lì)力量論等等；現(xiàn)有各種激勵(lì)理論對于人們認(rèn)識和理解個(gè)體或群體行為規(guī)律，對于指導(dǎo)企業(yè)激勵(lì)工作都發(fā)揮著積極的作用。然而每一種激勵(lì)理論都只是從一個(gè)側(cè)面或一定的科學(xué)角度來研究與探討對人的激勵(lì)問題和人的行為規(guī)律問題，所以它們各自有瑕有瑜、有褒有貶，各有千秋，沒有一種是盡善盡美的和無懈可擊的7。2.4對激勵(lì)理論的認(rèn)識激勵(lì)是針對人的行為動(dòng)機(jī)而進(jìn)行的工作，企業(yè)通過激勵(lì)使員工認(rèn)識到，用符合要求的方式去做的事，會使自己的欲求得到滿足，從而表現(xiàn)出符合企業(yè)組織

19、需要的行為8，為了進(jìn)行有效的激勵(lì)，收到預(yù)期的效果，企業(yè)經(jīng)營者必須了解人的行為規(guī)律，知道員工的行為是如何產(chǎn)生的，產(chǎn)生以后會發(fā)生何種變化，這些變化的過程和條件有何特點(diǎn)等等。行為科學(xué)認(rèn)為，人的行為過程是一個(gè)從需要到目標(biāo)的周而復(fù)始，不斷進(jìn)行、不斷升華的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以用圖2-3來簡單概括。經(jīng)濟(jì)學(xué)者研究和命名了人類的各種學(xué)要，在激勵(lì)理論的研究中亞伯拉罕馬斯洛的需求層次論影響最為廣泛。亞伯拉罕馬斯洛在20世紀(jì)40年代根據(jù)人的基本需要按其產(chǎn)生的先后順序劃分為: 生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。具體如圖2-4 所示人類的需要是以層次出現(xiàn)并呈階梯形的逐層上升的。當(dāng)較低層次的需要得到滿足時(shí)

20、，它就失去了對行為的激勵(lì)作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵(lì)其行為的驅(qū)動(dòng)力9。因此企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須因人因情況善于運(yùn)用馬斯洛的“需求層次理論”來科學(xué)的分析各自的需要，以便運(yùn)用有效的不同的激勵(lì)方法來激勵(lì)不同的員工。這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發(fā)展。其基本論點(diǎn)為：人們最迫切的需要是激勵(lì)起人們的行為的原因和動(dòng)力。最迫切的需要強(qiáng)烈程度取決于這種需要在上述五個(gè)層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。這一點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了需要對激勵(lì)的重要關(guān)系。激勵(lì)是一種動(dòng)態(tài)，切除在一步一步的連續(xù)的發(fā)展變化之中。行為是受不斷變化的最迫切的需要所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級上升的，當(dāng)?shù)?/p>

21、層次需要得到相對滿足后，就要上升到較高層次的需要。上述五種需要的次序是嚴(yán)格的按由低到高逐級上升的，如有顛倒或超越某一層次的情況則為非正常情況。人們均潛藏五種需要，只不過在不同的情況下所表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度又不同而已。會計(jì)人員進(jìn)行了一次訪問調(diào)查。在他的訪問調(diào)查中，他向這些人詢問，在他們的工作中，有哪些事項(xiàng)是使他們感到滿意的，并估計(jì)這種滿意激發(fā)的積極性持續(xù)的時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種不滿產(chǎn)生的消極情緒延續(xù)的時(shí)間。研究結(jié)果使他發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是涉及到有關(guān)工作本身或工作內(nèi)容方面的因素；而使他們不滿的則都是屬于有關(guān)工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的東西。他把前者叫做激勵(lì)因素

22、，后者稱為保健因素。在此基礎(chǔ)上，他提出了雙因素理論，也稱為激勵(lì)保健理論（Motivation-hygiene theory）。所謂保健因素，是指類似于衛(wèi)生保健對身體所起的作用的那些因素。它們不能直接起到激勵(lì)的作用，僅能預(yù)防員工的不滿。當(dāng)保健因素（單位的管理與政策、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等）低于員工可以接受的限度時(shí)，就會引起員工對工作的不滿；當(dāng)保健因素改善時(shí)，員工的不滿就會消除，但不會導(dǎo)致積極的后果，最多只是處一種既非滿意又非不滿意的中性狀態(tài)。只有激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。屬于激勵(lì)因素的有：成就、嘗試、工作本身、責(zé)任和晉升。如圖2-6所示因此，赫茲伯格認(rèn)為，作為管理者，首先必

23、須確保員工在保健因素方面得到滿足，要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則就會引起員工的不滿。但是，即使是滿足了上述的條件，也并不能產(chǎn)生激勵(lì)的效果，因此，管理者必須充分利用激勵(lì)方面的因素，為員工創(chuàng)造做出貢獻(xiàn)與成績的工作條件和機(jī)會，豐富工作內(nèi)容，加強(qiáng)員工的責(zé)任心，使其不斷地在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識，這們才能促使其不斷進(jìn)步和發(fā)展。表2-6 激勵(lì)與保健兩因素的具體內(nèi)容（資料來源：參考文獻(xiàn)4 ，P65）雙因素論把馬斯洛的五個(gè)需要層序概括為兩類因素，即與工作內(nèi)容本身有關(guān)的工作的滿足因素-激勵(lì)因素，與工作環(huán)境有關(guān)的工作的不滿足因素-保健因素

24、。雙因素論在關(guān)于激勵(lì)問題方面提出了一些新的觀點(diǎn)，其主要論點(diǎn)如下：雙因素論認(rèn)為滿意的對立面是沒有滿意，而不是滿意，同理，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意，滿意與不滿意是質(zhì)的差別而非量的差異，從而修正了傳統(tǒng)的關(guān)于滿意與不滿意的觀念。雙因素論認(rèn)為，不是所有的需要得到滿意都能激勵(lì)人們的積極性，只有那些被稱為的因素稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足對人們的積極性才能起到調(diào)動(dòng)作用。雙因素論將使員工感到非常滿意的因素稱為激勵(lì)因素，使員工感到非常不滿意的因素稱為保健因素，當(dāng)缺少保健因素，職工會感到不滿意，有了保健因素，沒有激勵(lì)因素，員工不會感到不滿意，而是沒有滿意。 不具備保健因素時(shí)將引起不滿，但具備時(shí)并不一定

25、會調(diào)動(dòng)強(qiáng)烈的積極性，另一方面，具備激勵(lì)因素時(shí)，會引起強(qiáng)烈的積極性和滿足，但缺乏時(shí)卻并不引起很大的不滿。激勵(lì)因素是一工作為核心的，是在員工進(jìn)行工作時(shí)發(fā)生的，工作本身就有報(bào)酬，當(dāng)員工從事自己喜愛的工作時(shí)，其本身就是激勵(lì)。外部激勵(lì)因素是來自于外部的獎(jiǎng)酬，這種獎(jiǎng)酬是在做好工作以后或工作場所以外的地方才是有意義和價(jià)值的，它們只能提供很少的滿足或激勵(lì)。2.5對激勵(lì)理論的評述馬斯洛提出了他的人類需要層次理論以后，引起人們、特別是管理人員的注意。多年來，這種理論廣為傳播，被許多人采用。當(dāng)然，馬斯洛的理論也遭到眾多的批評。它也存在著一些問題，主要有以下幾點(diǎn)：馬斯洛未提出衡量各層次需要的滿意程度的具體標(biāo)準(zhǔn)。每一層

26、次的需要達(dá)到什么程度才算滿足，每段滿足所需的時(shí)間如何劃分，馬斯洛都未能展開對這些問題的討論。馬斯洛提出人類在生理上的需要得到滿足以后，另一較高層次的需要就會起著主要的推動(dòng)和激勵(lì)作用。這里，他沒有具體指明對哪一種人，對哪一種年齡的人。很顯然，在生理上的需要滿足以后，一個(gè)小孩與一個(gè)中年人或者老年人是會因年齡的不同而有不同的需要的。就是同一年齡的人，也會因其文化知識水平的不同，需要也有所不同。赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體是相符的，他的保健因素相當(dāng)于馬斯洛的較低級需要，而激勵(lì)因素則相當(dāng)于中高層次的需要。當(dāng)然，他們具體的分析和解釋是不同的。赫茲伯格的這個(gè)理論雖被眾多的管理者接受和采用，

27、但是，也有人對其理論持懷疑和批評的態(tài)度。例如，有人認(rèn)為，他訪問調(diào)查的對象缺乏全面性的代表性，他的調(diào)查分析工作也過于簡單化。不同職業(yè)和不同階層的人，對保健因素與激勵(lì)因素的反應(yīng)是不同的。實(shí)踐證明，高度的工作滿意（即激勵(lì)方面的因素）未必就一定會產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用；而有關(guān)工作環(huán)境、工作回報(bào)的因素（保健因素）則可能會產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。（一定要有舉例）金融界一位高層和一個(gè)印刷廠的裝訂工由此所獲得的啟示是：激發(fā)和調(diào)動(dòng)人們的積極性，就必須認(rèn)真研究人們的需要，人們對工作的滿意度，采取相應(yīng)的措施，使他們的各種正當(dāng)需要得到適當(dāng)?shù)臐M足，此模式在目前的激勵(lì)理論中仍占據(jù)主導(dǎo)地位11。2.6激勵(lì)機(jī)制概念及內(nèi)容 現(xiàn)代管理者

28、如果要進(jìn)行有效的人力資源管理建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制是必不可少的科學(xué)研究和社會實(shí)踐已證明激勵(lì)是現(xiàn)代人事管理的重要手段之一。200年前馳騁歐洲的法國總統(tǒng)拿破侖曾說過：“只要有足夠的獎(jiǎng)?wù)挛揖涂梢哉鞣澜纭?12。雖然言重了些但從中不難看出這位偉人對激勵(lì)機(jī)制的重視。那么到底什么是激勵(lì)機(jī)制呢？激勵(lì)機(jī)制，是指組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和13。激勵(lì)機(jī)制所包含的內(nèi)容及其廣泛，既有外部激勵(lì)機(jī)制，又有內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。外部激勵(lì)機(jī)制是指消費(fèi)者、履行社會管理職能的政府、社區(qū)公眾等對企業(yè)的激勵(lì)。消費(fèi)者對企業(yè)具有巨大的激勵(lì)作用，

29、消費(fèi)者的購買行為實(shí)際上就是一種“貨幣投票”手段，對企業(yè)改善經(jīng)營降低成本開發(fā)新產(chǎn)品具有刺激作用。政府偏好和政策對企業(yè)也有激勵(lì)作用，政府的政策效應(yīng)就是通過對企業(yè)行為的刺激和制約來發(fā)揮作用的。社區(qū)公眾對企業(yè)也有激勵(lì)作用，社區(qū)公眾對企業(yè)的態(tài)度也是推動(dòng)活阻礙企業(yè)發(fā)展的力量。內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制是指對企業(yè)自身包括經(jīng)營者和員工的激勵(lì)。本文論述的激勵(lì)機(jī)制主要是指企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。對于企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，主要包括物資激勵(lì)和精神激勵(lì)。物資激勵(lì)，是企業(yè)以經(jīng)濟(jì)手段來激發(fā)員工的物資動(dòng)力，如工資、獎(jiǎng)金福利待遇等；而所謂精神激勵(lì)，是指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號，或?qū)T工的行為方式和價(jià)值觀念給予認(rèn)可、贊賞等作為激勵(lì)手段，以此激發(fā)

30、員工的精神動(dòng)力。2.7中西方企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的比較a. 激勵(lì)機(jī)制比較國內(nèi)企業(yè)與西方企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上存在較大差距，表現(xiàn)在激勵(lì)對象、方式、時(shí)間、確定性以及效果等方面，見表 2-7表2-7中外企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的比較資料來源：參考資料14從上面的表中不難看出，國外企業(yè)對激勵(lì)理論的認(rèn)識要比國內(nèi)的企業(yè)要先進(jìn)的多，國外企業(yè)已把激勵(lì)機(jī)制當(dāng)作企業(yè)管理的重要部分，把激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制組成了一個(gè)有機(jī)的聯(lián)合體；西方企業(yè)認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制共同構(gòu)成系統(tǒng)完整的激勵(lì)機(jī)制，約束激勵(lì)是激勵(lì)有效的保障，沒有約束的激勵(lì)是易失控的機(jī)制。在對激勵(lì)對象激勵(lì)方式的運(yùn)用上已進(jìn)入一個(gè)較高層次而因人而異；激勵(lì)導(dǎo)向明確，已形成一個(gè)自成體系的制度。而國內(nèi)

31、企業(yè)與之相比，無論是激勵(lì)對象、激勵(lì)形式、還是激勵(lì)的效果都已落后與形式的發(fā)展，甚至不能與企業(yè)的管理目標(biāo)融為一體。b. 員工激勵(lì)方式比較國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)在員工激勵(lì)上也存在較大差異，見表2-8表2-8 員工激勵(lì)方式比較財(cái)務(wù)上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通過激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)和調(diào)動(dòng)人才，進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，并將其主觀能動(dòng)性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，是私營企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題。為此，我們有必要在此了解私營企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制。我國目前大多數(shù)私營企業(yè)，對于一般員工而言，實(shí)行的激勵(lì)方式主要是薪酬，即工資和作為其補(bǔ)充形式的獎(jiǎng)金和津貼；對于企業(yè)經(jīng)營管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷售提成

32、等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對公司所作的貢獻(xiàn)。評定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績（財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長性、財(cái)務(wù)指標(biāo)與公司預(yù)定目標(biāo)的差距、市場占有份額、本公司業(yè)績與同行業(yè)競爭性公司業(yè)績的差異等）和個(gè)人業(yè)績（如他們在職權(quán)范圍、對公司上一財(cái)政年度業(yè)績做出的貢獻(xiàn)、對公司長期戰(zhàn)略發(fā)展做出的貢獻(xiàn)等）。與公司未來沒有關(guān)系，不存在長期激勵(lì)。同時(shí)調(diào)查表明:我國有56.7%的高科技私營企業(yè)將獎(jiǎng)金作為首選的激勵(lì)方式，有42.8%的公司把給予員工更大的信任和自主權(quán)作為主要的激勵(lì)方式。對北京高科技私營企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn):2001年員工工資在2-3.5萬的占調(diào)查對象的

33、49%，在2萬以下的占28% ，而高科技外資企業(yè)雇員的平均年薪在63987元，并且越來越多的外企員工的購買住房采取了貸款、補(bǔ)助、企業(yè)自建、租借等政策16。不可否認(rèn)這種做法對技術(shù)人員有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。但這種靜態(tài)的東西其弊端也是非常顯著的。首先，這種安排重在過去，不利于技術(shù)進(jìn)步，難以考慮新的未來的變化；其二，這種安排排他性強(qiáng)，難以解決創(chuàng)新的變化等問題。對企業(yè)經(jīng)營管理層、核心技術(shù)人員和其他業(yè)務(wù)骨干應(yīng)給予確定性收入，如果這種收入偏低就會導(dǎo)致人才流失。我國的高科技人才相對發(fā)達(dá)國家而言較少，在科技產(chǎn)業(yè)的投入上受限，且高科技人才的待遇較發(fā)達(dá)國家有差距，在入關(guān)后國外高科技企業(yè)會采取一定的手段挖走中國的人才，會

34、對中國高科技企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。面對競爭市場，中國的普通型私營企業(yè)屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其核心的競爭優(yōu)勢在于低廉的勞動(dòng)力成本，其產(chǎn)品競爭優(yōu)勢也在于低廉的價(jià)格。面對競爭，既為私營企業(yè)的發(fā)展帶來歷史性的機(jī)遇，同時(shí)也帶來了一些嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而私營企業(yè)的人力環(huán)境教育水平、職能類別等基本信息 ，主體部分對工作滿意度的量度 ，測量尺度采用 5級劃分 ，分別為“很滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”和“很不滿意” ，其中 5分代表“很滿意” ，逐次遞減。這樣分?jǐn)?shù)越高 ，表示滿意度越高。問卷統(tǒng)計(jì)圖3-3 工作滿意度與激勵(lì)因素模型同樣的條件下，期望值高的人，對工作滿意相對較低;而期望值低的人，相對容易得到滿足。因此，一

35、個(gè)企業(yè)來源:論文天下論文網(wǎng) (或組織要使員工滿意，不僅要為員工創(chuàng)造好的工資、福利、工作條件，提供升遷、參與管理決策的機(jī)會，使工作內(nèi)容符合員工的成長需要，還要對員工進(jìn)行必要的教育和引導(dǎo)，使員工的期望更切合實(shí)際。也就是說：一方面，當(dāng)激勵(lì)因素不滿足時(shí)，員工就不會滿意；另一方面，當(dāng)激勵(lì)因素滿足時(shí)員工就會滿意。如圖3-4所示：圖3-4工作滿意度與激勵(lì)因素的關(guān)系所以，企業(yè)組織在激勵(lì)員工時(shí)，應(yīng)高度重視報(bào)酬、工作、晉升、領(lǐng)導(dǎo)等激勵(lì)因素。本研究認(rèn)為：影響私營企業(yè)員工工作滿意的基本因素應(yīng)該是工作本身、報(bào)酬（工作回報(bào)）、工作條件、工作群體、企業(yè)的背景、文化；而影響私營企業(yè)員工工作滿意的激勵(lì)因素則有：工作適合自己、有

36、機(jī)會發(fā)揮特長、工作量適中、工作有明確指責(zé)、工作有挑戰(zhàn)性、自信能干好工作、滿足我的成就需要、公司薪酬制度合理、有充分的晉升機(jī)會、晉升機(jī)會公平、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、工作環(huán)境舒適、上下班時(shí)間合適、公司有好的福利待遇、上級支持我的工作、我與我的同事相處和睦、同事間競爭是良性發(fā)展、有機(jī)會參與企業(yè)決策、有機(jī)會提出意見和建議等諸多方面的因素。根據(jù)這些要素之間的相互關(guān)聯(lián)性，可以確定出員工工作滿意度及激勵(lì)的主要因素。如圖3-5所示：對構(gòu)成決策問題的各種要素建立多級（多層次）遞階結(jié)構(gòu)模型。對同一層次（等級）的要素以上一級的要素為準(zhǔn)則進(jìn)行兩兩比較，并根據(jù)評定尺度確定期相對重要程度，最后據(jù)此建立判斷矩陣。通過一定的計(jì)算，確定個(gè)

37、要素的相對重要程度。通過綜合重要度的計(jì)算，對各種方案進(jìn)行優(yōu)先排序，從而為決策人選擇最優(yōu)方案提供科學(xué)決策依據(jù)。2.建立判斷矩陣判斷矩陣是層次分析法的基本信息，也是進(jìn)行相對重要度計(jì)算的重要依據(jù)。判斷矩陣建立，是以評價(jià)結(jié)構(gòu)模型中的上一級的某一要素Hs作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有專家對本級的要素進(jìn)行兩兩比較后，用判斷尺度進(jìn)行判斷。判斷標(biāo)度采用層次分析法常用的1-9標(biāo)度(表3-6。判斷矩陣A中的元素aij表示對評價(jià)指標(biāo)準(zhǔn)則Hs而言的要素ai對aj的相對重要性又稱判斷尺度。判斷尺寸定義如表3-7所示表3-7 判斷矩陣標(biāo)度4.判斷矩陣的相容性分析在一般的評估問題中，評價(jià)人不可能精確的判斷出Wi/Wj的值，只能對它進(jìn)行估

38、計(jì)，如果有估計(jì)誤差，必然會導(dǎo)致判斷矩陣的特征值也有偏差，這時(shí)，就要進(jìn)行相容性檢驗(yàn)，計(jì)算相容性指標(biāo)C.I.， 如果判斷矩陣A被判斷為A'有誤差，則A'成為不相容判斷矩陣，此時(shí)，A'W'=maxW'式中，W'表示帶有偏差的相對重要程度向量。我們希望能夠度量由于與A不相容所造成的最大特征值max和W的誤差。若與矩陣A完全相容時(shí)，則有max=n，當(dāng)稍不相容時(shí)，則max n 。統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，將工作本身排在第一位的員工共有58位，將工作回報(bào)排在第一位的員工共有88位，將工作條件排在第一位的員工共有9位，將工作群體排在第一位的員工共有22位，將企業(yè)的滿意程度排在第

39、一位的員工共有10位。工作本身的最后權(quán)值為547，工作回報(bào)的最后權(quán)值為708，工作條件的最后權(quán)值為369，工作群體的最后權(quán)值為498，企業(yè)的滿意程度的最后權(quán)值為329。具體統(tǒng)計(jì)情況見表3-8。員工選序 工作本身B1 工作回報(bào)B2 工作條件B3 工作群體B4 企業(yè)的滿意程度B5第一位 58 88 9 22 10第二位 30 44 10 31 21第三位 31 30 33 56 21第四位 10 1 101 21 21第五位 24 0 10 33 90最后分值 547 708 369 498 329用層次分析法對以上的統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行分析，對第一層要素而言，我們可以建立以下判斷矩陣（表3-9）A B1

40、 B2 B3 B4 B5 riB1 1 0 2 2 2 7B2 2 1 2 2 2 9B3 0 0 1 0 2 3 B4 0 0 2 1 2 5B5 0 0 0 0 1 1A B1 B2 B3 B4 B5B1 1 7/9 7/3 7/5 7B2 9/7 1 3 9/5 9B3 3/7 1/3 1 3/5 3B4 5/7 5/9 5/3 1 5B5 1/7 1/9 1/3 1/5 1所以，我們可以得到工作本身B1，工作回報(bào)B2，工作條件B3，工作群體B4，企業(yè)的滿意程度B5的權(quán)重分別為0.27，0.35，0.12，0.2，0.06。由此可以看出，對員工工作積極性影響因素最為重要的是工作回報(bào)和工作

41、本身，也就是員工對工作回報(bào)和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。2.統(tǒng)計(jì)“工作本身”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重。在問卷中請員工從工作本身項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，若某項(xiàng)在一份問卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以統(tǒng)計(jì)出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對重要度。統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下：項(xiàng)目 被選次數(shù)工作適合自己 110有機(jī)會發(fā)揮特長 129 工作量適中 134工作職責(zé)明確 69 工作有挑戰(zhàn)性 90自信能干好工作 99同樣用層次分析法進(jìn)行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣(0.172， 0.205， 0.213， 0.110， 0.142， 0.157 進(jìn)行相容性檢驗(yàn)得出，C.I.0.003<0

42、.1.由此得出，工作適合自己，有機(jī)會發(fā)揮特長，工作量適中，工作職責(zé)明確，工作有挑戰(zhàn)性，自信可干好工作的權(quán)重分別為0.172 ， 0.205，0.213，0.110，0.142，0.157。此結(jié)果表明，在工作本身當(dāng)中員工認(rèn)為工作職責(zé)明確、工作有挑戰(zhàn)性最為重要。3.統(tǒng)計(jì)“工作回報(bào)”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重。在問卷中請員工從工作回報(bào)項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，若某項(xiàng)在一份問卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以統(tǒng)計(jì)出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對重要度。統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下：項(xiàng)目 被選次數(shù)工作成就感 110 薪酬制度 134晉升機(jī)會 134 晉升公平 115 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 120同樣用層次分析法進(jìn)行分析，

43、最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣(0.149，0.235，0.235，0.197，0.184 進(jìn)行相容性檢驗(yàn)得出，C.I.0.0<0.1.由此得出，工作成就感，薪酬制度，晉升機(jī)會，晉升公平，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的權(quán)重分別為0.149，0.235，0.184，0.197，0.235。此結(jié)果表明，在工作回報(bào)當(dāng)中員工認(rèn)為薪酬制度、晉升機(jī)會最為重要。4.統(tǒng)計(jì)“工作條件”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重。在問卷中請員工從工作條件項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，若某項(xiàng)在一份問卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以統(tǒng)計(jì)出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對重要度。統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下：項(xiàng)目 被選次數(shù)工作環(huán)境 134上下班時(shí)間 126加班制度

44、 120 福利待遇 145 信息傳播 96同樣用層次分析法進(jìn)行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣(0.229，0.215，0.184，0.248，0.124 進(jìn)行相容性檢驗(yàn)得出，C.I.0.04<0.1.由此得出，工作環(huán)境，上下班時(shí)間，加班制度，福利待遇，信息傳播的權(quán)重分別為0.229，0.215，0.184，0.248，0.124。此結(jié)果表明，在工作條件當(dāng)中員工認(rèn)為福利待遇、工作環(huán)境最為重要。5.統(tǒng)計(jì)“工作群體”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重。在問卷中請員工從工作群體項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，若某項(xiàng)在一份問卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以統(tǒng)計(jì)出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對重要度。

45、統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下：項(xiàng)目 被選次數(shù)上級支持工作 148同事互相關(guān)心 121同事競爭公平 142 學(xué)習(xí)氣氛 95 關(guān)心工作和生活 130 同樣用層次分析法進(jìn)行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣(0.269，0.149，0.254，0.104，0.224 進(jìn)行相容性檢驗(yàn)得出，C.I.0.03<0.1由此得出，上級支持工作，同事互相關(guān)心，同事公平競爭，學(xué)習(xí)氣氛，關(guān)心工作和生活的權(quán)重分別為0.269，0.149，0.254，0.104，0.224。此結(jié)果表明，在工作群體當(dāng)中員工認(rèn)為上級支持工作、同事間競爭公平最為重要。6.統(tǒng)計(jì)“企業(yè)歷史文化”項(xiàng)下的各項(xiàng)的權(quán)重。在問卷中請員工從企業(yè)歷史文化項(xiàng)下的子項(xiàng)中選出自

46、己認(rèn)為重要得幾項(xiàng)，然后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，若某項(xiàng)在一份問卷中被選，則該項(xiàng)的分值加一。最后以統(tǒng)計(jì)出的分值計(jì)算出個(gè)個(gè)子項(xiàng)的相對重要度。統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下：項(xiàng)目 被選次數(shù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)查，讓員工對各個(gè)指標(biāo)評分，每個(gè)指標(biāo)分為五個(gè)等級很不滿意、不滿意、一般、滿意和很滿意5個(gè)等級，評分范圍在0-1分之間。100.20分為很不滿意;20.200.40分為不滿意;30.400.60分為一搬;40.600.80分為滿意;50.801.00分為很滿意，問卷收回后，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析，得出每個(gè)指標(biāo)的分值，再將每個(gè)指標(biāo)的評分值加權(quán)求和，首先得出工作本身，工作回報(bào)，工作條件，工作群體，企業(yè)歷史文化五個(gè)方面的員工滿意度的得分。然后再對這五個(gè)方

47、面的滿意度進(jìn)行加權(quán)求和，最后得出員工對工作整體的滿意度。1.工作本身滿意度的計(jì)算3.工作條件滿意度的計(jì)算計(jì)算出每位員工對工作條件的滿意度求其平均值即員工的滿意度為0.540，在滿意度一般的區(qū)間內(nèi)。 被調(diào)查私營企業(yè)的員工滿意情況呈以下特點(diǎn)（具體數(shù)據(jù)見附表二）：(1私營企業(yè)的員工工作滿意度普遍不高 ，企業(yè)的規(guī)模越小滿意度越低 ，科技含量高的企業(yè)比科技含量低的企業(yè)職工的工作滿意度高。所有被調(diào)查企業(yè)員工對工作滿意或比較滿意的比例平均為 54 % ；企業(yè)規(guī)模在 20 0人以上的 ，員工對工作感到滿意或比較滿意的比例平均為 6 4% ；企業(yè)規(guī)模在 10 0人以下的 ，員工對工作感到滿意的比例僅為 36 %

48、。被調(diào)查的高科技企業(yè)員工滿意度比較高 ，其員工對工作感到滿意或比較滿意的比例比普通企業(yè)平均高 8個(gè)百分點(diǎn)。(2從人員構(gòu)成上看 ，學(xué)歷越低對工作的滿意度越高 ，工作職位越高對工作的滿意度越低。調(diào)查時(shí) ，我們將部門經(jīng)理、負(fù)責(zé)人或高級技術(shù)人員以上的視為高層職位 ，科室、車間的主管、負(fù)責(zé)人或中級技術(shù)人員、技術(shù)工人視為中層職位 ，普通管理、技術(shù)人員和一般工人視為普通職位。問卷統(tǒng)計(jì)的結(jié)果顯示 ，工作職位從高到低對工作滿意或比較滿意的比例分別為40. 9%、48.5%、55.6 % ；從員工的學(xué)歷看 ，碩士以上學(xué)歷的人員對工作滿意或比較滿意的比例僅為 38% ，本科學(xué)歷的為41 % ，大、中專學(xué)歷的為 51 % ，高中及以下學(xué)歷的為 59%。(3從總體上看，引起工作不滿意的主要原因是報(bào)酬、參與企業(yè)決策、晉升制度等。不同職位、不同素質(zhì)的人對工作不滿的原因有所不同。高層管理和技術(shù)人員，對工作不滿的主要原因是企業(yè)或老板的管理方式和工作本身的內(nèi)容及工作的自主權(quán)，在問卷中，選工作條件和工作本身的占67%;中層管理和技術(shù)人員，對工作不滿的原因主要是提升機(jī)會和福利待遇，這2項(xiàng)原因占56%;普