專升本管理學(xué)簡(jiǎn)答題100道

1、1、簡(jiǎn)述頭腦風(fēng)暴法.答：創(chuàng)始人：奧斯本特點(diǎn)：針對(duì)解決的問題,相關(guān)專家或人員聚在一起,在寬松的氣氛中,敞開思路,暢所欲言,尋求多種決策思路.頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)倡導(dǎo)創(chuàng)新思維.四項(xiàng)原那么：1各自發(fā)表自己的意見,對(duì)別人的建議不作評(píng)論2建議不必深思熟慮,越多越好3鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想4可以補(bǔ)充完善已有的建議2、簡(jiǎn)述有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法答：1經(jīng)營單位組合分析法一波士頓咨詢公司提出,該分析法以相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率為軸,把產(chǎn)品分四類：瘦狗型、幼童型、明星型、金牛型.2政策指導(dǎo)矩陣荷蘭皇家一殼牌公司.兩個(gè)維度：市場(chǎng)前景,相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)水平.3、治理學(xué)的形成經(jīng)歷了哪些階段？答：泰羅科學(xué)治理理論的出現(xiàn)是治理學(xué)形成的

2、標(biāo)志.在此之前經(jīng)歷了兩個(gè)階段, 即早起治理實(shí)踐與治理思想階段和治理產(chǎn)生的萌芽階段；在此之后經(jīng)歷了三個(gè)階 段,既古典治理理論階段、新古典治理理論階段和現(xiàn)代治理理論階段.4、 列舉現(xiàn)代治理理論的叢林學(xué)派答：1治理過程學(xué)派；2社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派；3決策理論學(xué)派；4系統(tǒng)理論 學(xué)派；5權(quán)變理論學(xué)派；6治理科學(xué)學(xué)派；7經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派；8社會(huì)技 術(shù)系統(tǒng)學(xué)派,等等.5、 簡(jiǎn)述決策的根本過程答：1診斷問題識(shí)別時(shí)機(jī)2明確目標(biāo)3擬定方案4篩選方案5 執(zhí)行方案6評(píng)估效果6、 簡(jiǎn)述正確決策的根本要求答：1把握問題的要害；2明確決策的目標(biāo) 3應(yīng)有兩個(gè)或兩個(gè)以上的可 行方案4對(duì)決策方案進(jìn)行綜合評(píng)價(jià) 5敢冒風(fēng)險(xiǎn)6把決策過程當(dāng)做一個(gè)

3、學(xué)習(xí)過程7、 集體決策的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？答：1能更大范圍地匯總信息2能擬訂更多的備選方案3能得到更多的認(rèn)可4能更好的溝通5能做出更好的決策8、 如何理解決策遵循的是滿意原那么而不是最優(yōu)原那么？答：首先、要滿足決策到達(dá)最優(yōu),必須滿足以下幾個(gè)要求：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在,并據(jù)此制定出所有可能的方案；準(zhǔn)確預(yù)期每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果.但是在現(xiàn)實(shí)中,這些條件往往得不到滿足,具體來說原因有：組織內(nèi)外的很多因素都會(huì)直接或間接地對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不同程度的影響,但 決策者很難收集到反映這些因素的信息.對(duì)于收集到的有限信息,決策者的利用水平也是有限的,從而決策者只能制定 數(shù)量有限

4、的方案.決策所預(yù)測(cè)的未來狀況可能與實(shí)際的未來狀況有出入,人們對(duì)未來的熟悉是并 不是全面的.現(xiàn)實(shí)中的上述因素決定了決策者難以作出最優(yōu)決策,只能作出相對(duì)滿意的決策.9、 決策的影響因素有哪些？答：環(huán)境因素；過去決策；決策主體的因素；組織自身的因素；決策問題的性質(zhì).10、簡(jiǎn)述方案工作的特征.答：1目的性.任何組織或個(gè)人制定方案都是為了有效地到達(dá)某種目標(biāo).2首位性.方案工作在治理職能中處于首要地位.3普遍性和秩序性.任何治理者或多或少都有某些制定方案的權(quán)利和責(zé)任.方案工作的普遍性中蘊(yùn)含著一定的秩序.4效率性.方案工作的任務(wù)不僅是要保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo),而且是要從眾多方 案中選擇最優(yōu)的資源配置方案,以求得合理利

5、用資源和提升效率.5創(chuàng)新性.方案工作總是針對(duì)需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、 新時(shí)機(jī)而作出決定的,因而它是一個(gè)創(chuàng)新性的治理過程.11、簡(jiǎn)述方案工作的程序.答：1、確定目標(biāo)2、認(rèn)清現(xiàn)在3、研究過去4、預(yù)測(cè)并有效地確定方案的重 要前提條件.5、擬定和選擇可行性行動(dòng)方案.6、制定主要方案.7、制定派生計(jì) 戈上8、制定預(yù)算,用預(yù)算使方案數(shù)字化.12、簡(jiǎn)述目標(biāo)的性質(zhì)和作用.答：目標(biāo)具有以下幾方面的性質(zhì)：1層次性2網(wǎng)絡(luò)性3多樣性4 可考核性5可接受性6挑戰(zhàn)性7伴隨信息反響性.目標(biāo)的作用主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面：1為治理工作指明方向?qū)蜃饔?2鼓勵(lì)作用3凝聚作用4標(biāo)準(zhǔn)作用.13、什么是滾動(dòng)方案法？它具有哪

6、些特點(diǎn)？答：1滾動(dòng)方案法是一種定期修訂未來方案的方法.這種方法是根據(jù)方案的 執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來方案,并逐期向前推移,使短期方案、中 期方案和長(zhǎng)期方案有機(jī)地結(jié)合起來.2滾動(dòng)方案法的特點(diǎn)：第一,可使方案更加切合實(shí)際,它相對(duì)縮短了方案時(shí)期, 極大地提升了方案的準(zhǔn)確性和操作性,更好的保證了方案的指導(dǎo)作用,提升方案 的質(zhì)量.第二,使長(zhǎng)期方案、中期方案與短期方案相互銜接,短期方案內(nèi)部各階 段相互銜接,這就保證了當(dāng)環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)能及時(shí)進(jìn)行調(diào)整,使各期 方案根本保持一致.第三,滾動(dòng)方案法大大增加了方案的彈性,這在環(huán)境劇烈變 化的時(shí)代尤為重要,它可以提升組織的應(yīng)變水平.14、方案的組織

7、實(shí)施方法都有哪些類型？答：1滾動(dòng)方案法.滾動(dòng)方案法是一種定期修訂未來方案的方法.這種方法是 根據(jù)方案的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來方案,并逐期向前推移,使短 期方案、中期方案和長(zhǎng)期方案有機(jī)地結(jié)合起來.2網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù).網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)是一種類似流程圖的網(wǎng)絡(luò)圖,它標(biāo)出了各 項(xiàng)活動(dòng)的關(guān)鍵路徑,以便比擬各種不同行動(dòng)方案在進(jìn)度和本錢方面的效果.3目標(biāo)治理.目標(biāo)治理是有效的治理手段,是一種綜合的以工作為中央和 以人為中央的系統(tǒng)治理方式,其中央思想就是讓具體展開的組織目標(biāo)成為組織每個(gè)成員、每個(gè)層次、每個(gè)部門等行為的方向和鼓勵(lì),同時(shí)又使其成為評(píng)價(jià)組織每個(gè)成員、每個(gè)層次、每個(gè)部門等工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn),從而使組織能

8、夠有效運(yùn)作.止匕外,還有：甘特圖、排隊(duì)論、運(yùn)籌學(xué)法等.15、簡(jiǎn)述五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型.答：五種力量主要包括：（1） 現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)（2） 供給商的討價(jià)還價(jià)水平（3） 購置者的討價(jià)還價(jià)水平（4） 替代品生產(chǎn)商的威脅分析（5） 潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入.16、簡(jiǎn)述價(jià)值鏈模型.答：價(jià)值鏈的組成局部包括兩局部,即主要活動(dòng)或稱根本活動(dòng)和輔助活動(dòng).和主要活動(dòng)包括：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)營銷和銷售以及效勞等五項(xiàng)主體活動(dòng)和企業(yè)根底設(shè)施、人力資源治理、技術(shù)開發(fā)和采購四項(xiàng)支持性活動(dòng),九項(xiàng)活動(dòng)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了價(jià)值鏈.17、影響治理幅度的因素有哪些？答：影響治理幅度的因素有：1主管人員及其下屬雙方素質(zhì)與工作水平；

9、2工作內(nèi)容和性質(zhì)；3工作條件；4工作環(huán)境.18、授權(quán)應(yīng)遵循哪些原那么？答：重要性原那么；適度原那么；權(quán)責(zé)一致原那么；級(jí)差授權(quán)原那么.19、治理者可以采取哪些方式進(jìn)行部門化？答：1部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域.部門化是指將工作和人員組合成可以治理的單位的過程.2具體劃分的部門有：職能部門化；產(chǎn)品或效勞部門化；顧客部門化；流程部門化.20、組織設(shè)計(jì)需要遵循哪些原那么？答：組織設(shè)計(jì)需要遵循的原那么有：1專業(yè)分工的原那么；2統(tǒng)一指揮原那么；3 限制幅度原那么；4責(zé)權(quán)對(duì)等原那么；5柔性經(jīng)濟(jì)原那么；6適當(dāng)?shù)氖跈?quán)原那么等.21、簡(jiǎn)述扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn).答：扁平式組織結(jié)構(gòu)

10、的優(yōu)點(diǎn)：1上下級(jí)關(guān)系密切；2信息縱向流通快、失真度 比擬低；3治理費(fèi)用低；4被治理者有較大的自由性和創(chuàng)造性,有利于發(fā)揮下 屬人員的積極性和創(chuàng)造性.缺點(diǎn)：1過大的治理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)限制的難度,同時(shí)也加重了同級(jí)間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難；2下屬缺少了更多的提升時(shí)機(jī).22、在整個(gè)組織規(guī)模給定的情況下,治理層次與治理幅度之間存在著怎樣的相互 關(guān)系？答：1在整個(gè)組織規(guī)模給定的情況下,治理幅度與治理層次成反比例的關(guān)系.2在治理層次給定的情況下,組織規(guī)模與治理幅度呈正比例的關(guān)系.同樣的,假設(shè)治理幅度既定,那么組織規(guī)模與治理層次成正比例的關(guān)系.23、衡量權(quán)力集中或分散的因素有哪些？答：決策的數(shù)目；

11、決策的重要性；決策的影響面；決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁.24、簡(jiǎn)述分權(quán)與授權(quán)的不同點(diǎn).答：1授權(quán)主要是權(quán)利的授予與責(zé)任的建立,僅指上下級(jí)之間的短期的權(quán)責(zé)授 予關(guān)系,同時(shí),授權(quán)是各個(gè)層次治理者都應(yīng)掌握的一門藝術(shù),授權(quán)是一種短期的 權(quán)責(zé)授予關(guān)系；2分權(quán)是授權(quán)的延伸,是在組織中有系統(tǒng)地授權(quán),這種權(quán)力根據(jù)組織的規(guī) 定可以較長(zhǎng)時(shí)間地留在中下級(jí)主管人員手中,分權(quán)是組織最高治理層的責(zé)任,是 一種長(zhǎng)期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系.25、簡(jiǎn)述錐形組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn).答：優(yōu)點(diǎn)：治理嚴(yán)密,分工明細(xì),上下級(jí)易于協(xié)調(diào),也為下屬提供了更多的升遷 時(shí)機(jī)；缺點(diǎn)：治理層次多,信息傳遞速度慢、失真度較大,治理費(fèi)用高,下級(jí)人 員積極性受影響.26、影響分

12、權(quán)的因素有哪些？通過什么途徑來實(shí)現(xiàn)分權(quán)？答：1影響組織分權(quán)程度的主要因素有：1組織規(guī)模的大小2政策性的統(tǒng)一 性3員工的數(shù)量和根本素質(zhì)；4組織的可控性；5組織所處的成長(zhǎng)階段.2分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑：組織設(shè)計(jì)中權(quán)力分配；主管人員在工作中的授權(quán).27、簡(jiǎn)述根據(jù)職能設(shè)計(jì)組織部門的優(yōu)缺點(diǎn).答：職能部門化的優(yōu)點(diǎn)主要有：1能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn),保證高層主管的權(quán) 威性并使之能有效地組織治理的根本活動(dòng)；2符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求,能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能,調(diào)發(fā)動(dòng)工學(xué)習(xí)的積極性,并且簡(jiǎn)化了培訓(xùn),強(qiáng)化了 限制,預(yù)防了重疊,最終有利于治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).職能部門化的缺點(diǎn)：1由于人、財(cái)、物等資源的過分集中,不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市

13、場(chǎng) 或根據(jù)目標(biāo)顧客的需求組織分工,2這種方法也可能會(huì)助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣,使得 部門之間難以協(xié)調(diào)配合3職權(quán)的過分集中,部門主管雖容易得到鍛煉,卻不利于 高級(jí)治理人員的全面培養(yǎng)和提升,也不利于“多面手式的人才成長(zhǎng).28、簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的影響因素.答：1組織設(shè)計(jì)是指以組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì).組織設(shè)計(jì)的 目的是發(fā)揮整體大于局部之和的優(yōu)勢(shì),使有限的人力資源形成綜合效果.2組織設(shè)計(jì)的影響因素：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、組織規(guī)模與生命周期.29、簡(jiǎn)述矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn).答：優(yōu)點(diǎn)：1將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來,有利于增強(qiáng)各職 能部門之間的協(xié)作和配合,及時(shí)溝通情況,解決問題.2它具有較強(qiáng)的機(jī)

14、動(dòng)性,能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化,保持高度的適應(yīng)性.3把不同部門、具有不同專長(zhǎng)的專業(yè)人員組織在一起,有利于互相啟發(fā)、集思廣益,攻克各種復(fù)雜的技術(shù) 難題.它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性.缺點(diǎn)：1在資源治理方面存在復(fù)雜性.2穩(wěn)定性差.3權(quán)責(zé)不清.30、簡(jiǎn)述過分集權(quán)的弊端.答：過分集權(quán)的弊端：1不利于合理決策；2不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性；3 阻礙信息交流；4助長(zhǎng)組織中的官僚主義；5組織的適應(yīng)水平差；6高層 治理者陷于事務(wù)之中,難以集中精力處理大事.31、簡(jiǎn)述直線職能制的優(yōu)缺點(diǎn).答：這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：它既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn),又吸取了職能 制發(fā)揮專業(yè)治理職能作用的長(zhǎng)處.具體地說,這種結(jié)構(gòu)

15、指揮權(quán)集中,決策迅速,容易貫徹到底；分工細(xì)密,責(zé)任清楚；由于各職能部門僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)有 責(zé)任,既可減輕直線治理人員的負(fù)擔(dān),又可充分發(fā)揮專家的特長(zhǎng)；容易維持組織 紀(jì)律.保證組織秩序,在外部環(huán)境變化不大的情況下,易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率. 缺點(diǎn)：不同的直線部門和職能部門之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一,相互之間容易產(chǎn)生不協(xié) 調(diào)或矛盾,從而增加了高層治理人員的協(xié)調(diào)工作量；由于職能組織促使職能治理 人員只重視與其有關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域,因而不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)“多面手式的管 理人才,由于分工明細(xì)、規(guī)章多,因而反響較慢,不易迅速適應(yīng)新情況.32、簡(jiǎn)述事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn).答：優(yōu)點(diǎn)：1提升了治理的靈活性和適應(yīng)性,發(fā)揮了各事業(yè)部

16、的主動(dòng)性和積極 性；2有利于最高治理層擺脫日常行政事務(wù),集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針 的政策；3各事業(yè)部在公司內(nèi)外彼此之間可以開展競(jìng)爭(zhēng),比擬成績(jī)優(yōu)劣,從而 可以克服組織的僵化和官僚化；4有助于培養(yǎng)“多面手的高層治理人才.缺點(diǎn)：1增加了治理層次,造成機(jī)構(gòu)重疊,治理人員和治理費(fèi)用增加. 2由 于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營,各事業(yè)部之間人員互換困難、互相支援較差. 3各事業(yè) 部經(jīng)常從本部門出發(fā),容易滋長(zhǎng)不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向.33、簡(jiǎn)述人力資源方案的任務(wù).答：人力資源方案的任務(wù)包括以下幾個(gè)局部：系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織中人力資源的需求量選配適宜的人員制定和實(shí)施人員培訓(xùn)方案.34、簡(jiǎn)述員工培訓(xùn)與治理人員培

17、訓(xùn)的方法.答：?jiǎn)T工培訓(xùn)的方法有很多種,依據(jù)所在職位的不同,可以分為對(duì)新職工的培訓(xùn)導(dǎo)入培訓(xùn)、在職培訓(xùn)和離職培訓(xùn)三種形式.治理人員培訓(xùn)的方法：1工作輪換；2設(shè)置助理職務(wù)3設(shè)置臨時(shí)職務(wù), 以預(yù)防彼得原理的發(fā)生.35、簡(jiǎn)述內(nèi)部提升的優(yōu)缺點(diǎn).答：內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)：1有利于調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作積極性；2有利于吸引外部人 才3有利于保證選聘工作的正確性；4有利于被聘者迅速展開工作.內(nèi)部提升的缺點(diǎn)：1可能會(huì)造成組織內(nèi)部“近親繁殖現(xiàn)象 2可能會(huì)引起同事 之間的矛盾.36、簡(jiǎn)述外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn).答：優(yōu)點(diǎn)：1能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液2具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 3有利 于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系.缺點(diǎn)：1組織對(duì)外聘者

18、缺乏了解 2外聘這對(duì)組織的歷史和現(xiàn)狀不了解,需要有 一個(gè)熟悉的過程3如果組織中有勝任的人未被選用,那么從外招聘會(huì)使他們感到不 公平,對(duì)自己的前途失去信心,容易挫傷內(nèi)部員工的工作積極性.37、選聘工作中應(yīng)注意哪些問題？答：做好選聘工作,應(yīng)注意以下問題：選聘的條件要適當(dāng)；主持選聘的人員應(yīng)具有較高的素質(zhì)和水平,并且具有伯樂式的慧眼；注意候選人的潛在水平；正確對(duì)待文憑與水平的關(guān)系；要敢于啟用年輕人.38、簡(jiǎn)述績(jī)效評(píng)估的作用.答：在人力資源治理中,績(jī)效評(píng)估的作用表達(dá)在以下幾個(gè)方面：績(jī)效評(píng)估為最正確決策提供了重要的參考依據(jù)；績(jī)效評(píng)估為組織開展提供了重要的支持；績(jī)效為員工提供了一面有益的“鏡子；績(jī)效評(píng)估為確

19、定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)；績(jī)效評(píng)估為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù).39、簡(jiǎn)述績(jī)效考評(píng)的要求.答：績(jī)效考評(píng)的要求包括：評(píng)估指標(biāo)要客觀,指標(biāo)的含義要準(zhǔn)確、具體,盡可能定量化；評(píng)估方法要可行,考評(píng)工程要適中,考評(píng)的結(jié)果客觀可靠,要明確所采用方法 的目的與意義；評(píng)估時(shí)間要適當(dāng)；評(píng)估結(jié)果要反響并公開.40、簡(jiǎn)述做好治理者培訓(xùn)應(yīng)注意的問題.答：做好治理者培訓(xùn)工作應(yīng)注意以下問題：(1)培訓(xùn)工作必須與組織目標(biāo)相結(jié)合.(2)上級(jí)治理者必需支持并參與培訓(xùn)工作.(3)教員問題.任何有助于組織成員培訓(xùn)的人都可作為培育工作的教員.(4)學(xué)習(xí)是自愿的.(5)培訓(xùn)內(nèi)容必須滿足受訓(xùn)者的需求.(6)培訓(xùn)方法必須有效

20、.(7)理論與實(shí)踐必須相結(jié)合.41、簡(jiǎn)述績(jī)效評(píng)估的步驟.答：確定特定的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)；確定考評(píng)責(zé)任者；評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)；公布考評(píng)結(jié)果,交 流考評(píng)意見；根據(jù)考評(píng)結(jié)論,將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果備案.42、組織文化的結(jié)構(gòu)是怎樣的？答：(1)組織文化的結(jié)構(gòu)分為三個(gè)層次：一是物質(zhì)層；二是制度層；三是精神層.物質(zhì)層、制度層、精神層由外到內(nèi)分布就形成了組織文化的結(jié)構(gòu).(2)組織文化的精神層是企業(yè)文化的核心和靈魂,它決定著組織文化的其他 兩個(gè)方面,有什么樣的精神層就有什么樣的制度層和物質(zhì)層；同時(shí),制度層和物 質(zhì)層也反映著精神層.(3)組織文化的制度層是組織文化核心層與顯現(xiàn)層的中間層,是由虛體文化 向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介.(4)組

21、織文化的物質(zhì)層是組織文化最直觀的局部,也是人們最易于感知的部分.43、組織文化的功能有哪些？答：組織文化在組織治理中發(fā)揮著重要功能,主要表現(xiàn)在：自我凝聚功能(整合功能)、造功能(適應(yīng)水平)、我調(diào)控功能(導(dǎo)向功能)、我完 善功能、我延續(xù)功能.44、簡(jiǎn)述組織文化的概念和主要特征.答：組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循 的具有本組織特色的價(jià)值觀念、集體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為標(biāo)準(zhǔn)和思維方式的總和.其主要特征如下：1超個(gè)體的獨(dú)特性2相對(duì)穩(wěn)定性3融合繼承性4開展性. 45、簡(jiǎn)述組織變革的類型.答：1依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn),組織變革可以有不同的類型.如根據(jù)變革的程度 與速度不同,可

22、以分為漸進(jìn)式變革和激進(jìn)式變革；2根據(jù)工作的對(duì)象不同,可以分為以組織為重點(diǎn)的變革、以人為重點(diǎn)的變革和以技術(shù)為重點(diǎn)的變革；3根據(jù)組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況不同,可以分為主動(dòng)性變革和被動(dòng)性變革.4根據(jù)組織變革的不同側(cè)重,可以分為戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性 變革,以人為中央的變革.46、組織變革的目標(biāo)和內(nèi)容是什么？答：1組織變革的目標(biāo)：使組織更具有環(huán)境適應(yīng)性,使治理者更具有環(huán)境適應(yīng)性,使員工更具有環(huán)境適應(yīng)性.2組織變革的具體內(nèi)容：1、對(duì)人員的變革2、 對(duì)結(jié)構(gòu)的變革3對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革.47、個(gè)體對(duì)待組織變革的阻力的表現(xiàn)有哪些？答：個(gè)體對(duì)待組織變革的阻力主要是由于其固有的工作和行為習(xí)慣難以改變,就

23、業(yè)平安需要,經(jīng)濟(jì)收入變化,對(duì)未知狀態(tài)的恐懼以及對(duì)變革的認(rèn)知存在變差等而 引起.具體表現(xiàn)有四點(diǎn)：1熟悉和習(xí)慣2投入費(fèi)用3對(duì)未知因素的恐懼 4對(duì)權(quán)力和影響的威脅.48、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論.答：1該理論提出,領(lǐng)導(dǎo)類型應(yīng)當(dāng)適應(yīng)組織成員的成熟度.在被領(lǐng)導(dǎo)者趨于成熟時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式要做相應(yīng)的調(diào)整,這樣才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo).2這一理論認(rèn)為,高任務(wù)一高關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式不一定經(jīng)常有效,低任務(wù)一低關(guān) 系的領(lǐng)導(dǎo)者也不一定經(jīng)常失敗.這都要由組織成員的成熟度而定.隨著組織成員 由不成熟趨于成熟,領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)按以下四個(gè)步驟推移：高任務(wù)一低關(guān)系一高任務(wù)一高關(guān)系一低任務(wù)一高關(guān)系一低任務(wù)一低關(guān)系.與其相 適應(yīng)的四種領(lǐng)導(dǎo)方式依次

24、是：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)一推銷型領(lǐng)導(dǎo)一參與型領(lǐng)導(dǎo)一授權(quán)型領(lǐng)49、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)與治理的區(qū)別.答：1領(lǐng)導(dǎo)和治理是密切相關(guān)的,但它們之間又有明顯的區(qū)別,是兩個(gè)不同的 概念.2從共性上看,主要聯(lián)系表達(dá)在兩方面：從行為方式看,兩者都是一種在組織 內(nèi)部通過影響他們的協(xié)調(diào)活動(dòng),實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；從權(quán)力的構(gòu)成看,兩者也 都是組織層級(jí)崗位設(shè)置的結(jié)果.3兩者的區(qū)別表達(dá)在：從本質(zhì)上說,治理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性 權(quán)力根底上對(duì)下屬命令的行為.而領(lǐng)導(dǎo)那么可能建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性 的權(quán)力根底上,也可能更多的是建立在個(gè)人影響力和專長(zhǎng)性權(quán)力以及模范作用的 根底上,且兩者所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容不同.50、簡(jiǎn)述治理方格的構(gòu)成及

25、五種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.答：布萊克和穆頓在治理方格中列出了如下五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式；1、1,1 方式為貧乏型的治理；2、9,1 方式為任務(wù)型的治理；3、1,9方式為鄉(xiāng)村俱樂部型的治理；4、9,9方式為團(tuán)隊(duì)型治理；5、5,5方式為中庸之道型治理.布萊克和穆頓認(rèn)為9,9型的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析組織 內(nèi)外的各種情況,努力創(chuàng)造條件,將自己的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)化為9,9型,以求得最高的效率.51、簡(jiǎn)述路徑一目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論.答：“路徑一目標(biāo)理論認(rèn)為,有四種領(lǐng)導(dǎo)方式可供同一領(lǐng)導(dǎo)者在不同環(huán)境下選擇 使用.這四種領(lǐng)導(dǎo)方式是：1指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式2支持型領(lǐng)導(dǎo)方式3參與 型領(lǐng)導(dǎo)方式4成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式.這種理論認(rèn)為

26、下級(jí)的特點(diǎn)和任務(wù)的性質(zhì)這 兩個(gè)變量決定著領(lǐng)導(dǎo)方式.這個(gè)理論的核心是領(lǐng)導(dǎo)者影響著行為與目標(biāo)之間的途 徑.領(lǐng)導(dǎo)者是通過規(guī)定職位與任務(wù)角色,去除實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的障礙,在設(shè)置目標(biāo)方面 謀取群體成員的支援,促進(jìn)集體的內(nèi)聚力和協(xié)作力,增加滿足實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)的機(jī) 會(huì),減輕壓力和外界的限制,使期望目標(biāo)明確化,以及采取另外一些滿足人們期 望的舉措.52、簡(jiǎn)述有代表性的領(lǐng)導(dǎo)理論.答：1領(lǐng)導(dǎo)理論是研究領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)及其行為規(guī)律的科學(xué),西方領(lǐng)導(dǎo)理論的研究主 要集中于領(lǐng)導(dǎo)行為模式.在治理學(xué)領(lǐng)域中,現(xiàn)有的典型領(lǐng)導(dǎo)理論大致歸納為三種 類型：特性理論、行為理論和權(quán)變理論.其中,行為理論包括：“員工中央“與工總中央理論、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論、

27、治理方格理論；權(quán)變理論包括：菲德勒 模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論、路徑一目標(biāo)理論.2領(lǐng)導(dǎo)特性理論是一種古老的傳統(tǒng)理論,認(rèn)為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都具有某些共同的 特性.個(gè)人特性的差異形成了各自不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.3領(lǐng)導(dǎo)的行為理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者最主要的方面不是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人性格特征,而 是領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在在做什么；有效的領(lǐng)導(dǎo)者以他們特殊的領(lǐng)導(dǎo)作用區(qū)別于那些不成功 的領(lǐng)導(dǎo)者.4權(quán)變理論又稱情景理論.這種理論認(rèn)為,世界上不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo) 特性和領(lǐng)導(dǎo)行為,有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當(dāng)時(shí)所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo) 方式和領(lǐng)導(dǎo)行為.53、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何對(duì)待權(quán)力.答：1領(lǐng)導(dǎo)的核心在權(quán)力.權(quán)力大體可分為兩類；一類是職位的權(quán)力,它包

28、括： 獎(jiǎng)賞性權(quán)力、懲罰性權(quán)力和法定性權(quán)力；一類稱為個(gè)人的權(quán)力.它包括：專長(zhǎng)性 權(quán)力和感召性權(quán)力.2對(duì)待權(quán)力要做到：1追求和使用積極的權(quán)力.2不可濫用權(quán)力.領(lǐng)導(dǎo) 者應(yīng)遵循如下使用權(quán)力的原那么：不炫耀自己的權(quán)力、客觀一致地使用權(quán)力、牢記 使用權(quán)力的目的是為了建立所期望的行為模式.54、簡(jiǎn)述公平理論在治理中的應(yīng)用.答：在實(shí)踐中運(yùn)用公平理論應(yīng)做到：合理的薪酬制度、技能工資應(yīng)與本人的技能成正比.每個(gè)人都追求公平感,只 有在公平的環(huán)境下才會(huì)有好的績(jī)效,企業(yè)應(yīng)建立一套合理、公正的薪酬制度.獎(jiǎng)勵(lì)公平.當(dāng)個(gè)人沒有受到公正對(duì)待時(shí),會(huì)采取行為來減少不公平帶來的緊張.企業(yè)在處理人員晉升、加薪時(shí),應(yīng)杜絕不公平現(xiàn)象.增強(qiáng)

29、與員工的溝通.不公平感是員工的主觀感覺,在實(shí)施公證、合理的獎(jiǎng)酬, 杜絕不公平現(xiàn)象時(shí),企業(yè)也應(yīng)教育員工以大局為重,克服斤斤計(jì)較的缺點(diǎn).55、如何在治理上運(yùn)用雙因素理論？答：雙因素理論帶給治理工作的啟示如下：注意區(qū)分工作中的鼓勵(lì)因素和保健因素.保健因素雖不構(gòu)成鼓勵(lì),只能預(yù)防不 滿,但處理不當(dāng)會(huì)帶來消極影響.治理者應(yīng)注意保健因素,消除員工不滿,把員工的 不滿扼殺在萌芽之中.保健因素不能鼓勵(lì)員工積極性,但與員工的功績(jī)掛鉤,可變成鼓勵(lì)因素.應(yīng)充分利用內(nèi)在鼓勵(lì)因素,比方工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、晉升等,只有內(nèi)在鼓勵(lì) 因素才能激發(fā)出更持久的動(dòng)力.56、如何在治理中應(yīng)用期望理論？答：期望理論是由美國心理學(xué)家弗魯姆

30、提出的.期望理論認(rèn)為只有在預(yù)期能到達(dá) 目標(biāo)的情況下,才會(huì)被鼓勵(lì)起來去完成既定的目標(biāo).個(gè)體所受的鼓勵(lì)程度與個(gè)體 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值成正比,與目標(biāo)在個(gè)體中的價(jià)值,即效價(jià)成正比.根據(jù)期望理論,員工對(duì)期望值效價(jià)的主觀評(píng)估并非現(xiàn)實(shí)決定動(dòng)力,即員工的任 職決定其努力程度,治理人員應(yīng)熟悉到晉升、薪酬與績(jī)效密不可分.動(dòng)機(jī)能促使 個(gè)體做出努力,但除非個(gè)人相信努力會(huì)導(dǎo)致符合需求的結(jié)果,否那么個(gè)人不會(huì)做什 么努力.處理好績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系.當(dāng)員工取得了較好的績(jī)效,應(yīng)及時(shí)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì), 得到領(lǐng)導(dǎo)和同事的認(rèn)可,以強(qiáng)化員工的行為.獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)及時(shí),使員工認(rèn)為只要有好 的績(jī)效就會(huì)有高額的獎(jiǎng)勵(lì),員工才會(huì)努力工作,取得良好的績(jī)效.57

31、、需要層次理論的主要觀點(diǎn)是什么？答：需求層次理論是美國人本主義心理學(xué)的創(chuàng)始人馬斯洛提出的.其主要觀點(diǎn)如 下：1人都有五種需求,分別為生理需求、平安需求、社交需求及尊重需求和 自我實(shí)現(xiàn)需求.生理需求,平安需求屬于較低層次的需求,社交需求、尊重需求、 自我實(shí)現(xiàn)需求屬于較高層的需求,在不同時(shí)期表現(xiàn)的強(qiáng)烈程度不同.2人的需求是由低級(jí)向高級(jí)逐漸開展的,需求是動(dòng)態(tài)的,人的低層次的需求未得到滿足時(shí), 個(gè)體更注重低層次需求的滿足,只有當(dāng)?shù)貙哟涡枨蟮玫綕M足后,才會(huì)上升到較高 層次的需求.3同一時(shí)期一個(gè)人的需求不止一個(gè),必定有一個(gè)需求占主導(dǎo)地位, 成為優(yōu)勢(shì)需求.人的最迫切的需求是鼓勵(lì)行為的原因和動(dòng)力,這種需求的強(qiáng)

32、烈程 度取決于在五個(gè)層次中所處的地位以及比這種需求低的需求是否得到滿足.4五種需求不可能同時(shí)完全滿足,越到上層滿足的程度越小.5需求得到滿足后,不再起鼓勵(lì)作用,但是一種需求得到滿足后,會(huì)出現(xiàn)另一種新的需求,人們永遠(yuǎn) 在追求這種或那種需求.58、比擬連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化的利弊.答：連續(xù)強(qiáng)化是指當(dāng)事人每發(fā)生一次符合組織目標(biāo)要求的行為都給予強(qiáng)化報(bào)償間斷強(qiáng)化是指對(duì)當(dāng)事人的行為給予強(qiáng)化的時(shí)間是變化或隨機(jī)的,其數(shù)量是不固定 的.連續(xù)強(qiáng)化有及時(shí)刺激、立竿見影的效果,但其作用是遞減的.久而久之,人 們就形成了理所當(dāng)然的熟悉,而且期望越來越高,有些企業(yè)獎(jiǎng)金越發(fā)越多、作用 越來越小就是一個(gè)實(shí)證.間斷強(qiáng)化是不定期、不

33、定量的強(qiáng)化,每次強(qiáng)化都能收到 預(yù)期的效果,主動(dòng)權(quán)在治理者手中,能使員工的期望永不枯竭.比擬起來間斷強(qiáng)化更有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).治理者要通過強(qiáng)化來修正員工 的行為,還必須掌握強(qiáng)化的藝術(shù).59、簡(jiǎn)述鼓勵(lì)理論的類型.答：各種鼓勵(lì)理論可以歸納和劃分為內(nèi)容型鼓勵(lì)理論、過程型鼓勵(lì)理論和行為改 造型鼓勵(lì)理論三大類.內(nèi)容型鼓勵(lì)理論那么是著重研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)及其如何推動(dòng)人們行為的理 論.其中有代表性的理論有：需要層次論、 ERG!論、雙因素理論、成就需要鼓勵(lì) 理論.過程型鼓勵(lì)理論著重研究人們選擇其所要進(jìn)行的行為的過程以及行為是怎樣 產(chǎn)生的,是怎樣向一定方向開展的,如何能使這個(gè)行為保持下去以及怎樣結(jié)束行 為的

34、開展過程.其主要代表理論有期望理論、公平理論等.行為改造型鼓勵(lì)理論是研究如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為,變消極為積極的一種 理論.60、簡(jiǎn)述有效溝通的障礙.答：影響有效溝通的障礙有以下因素：(1)個(gè)人因素.個(gè)人因素主要包括兩大類：一是有選擇地接受；二是溝通技巧的 差異.(2)人際因素.人際因素主要包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠度和發(fā) 送者與接受者之間的相似程度.(3)結(jié)果因素.結(jié)果因素包括地位差異、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模和空間約束四個(gè) 方面.(4)技術(shù)因素.技術(shù)因素包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息處理.61、述溝通及其在治理中的重要意義.答：(1)溝通指借助一定手段把可理解的信息、思想和

35、感情在兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或群體中傳遞或交換的過程.我們可以從以下幾方面理解溝通：1)溝通是涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上人的行為或活動(dòng).2)人員人之間的溝通不同于其他溝通過程的 特殊性,就在于人與人之間是通過語言和其他媒介形式進(jìn)行信息傳遞和思想交流.3)溝通是雙向的,互為客體的.4)溝通目的在于促進(jìn)人們之間的了解與合作, 但是溝通中會(huì)出現(xiàn)障礙.(2) 一般來說,溝通在治理中具有以下幾方面的重要意義：1)溝通是協(xié)調(diào)各個(gè)體、各要素,使企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑.2)溝通是領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)下屬,實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的根本途徑.3)溝通是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁.62、個(gè)人因素是如何影響有效溝通的？答：由于個(gè)體間存在差

36、異性,所以影響溝通的效果.通常個(gè)人因素包括兩大類：一是接受信息的有選擇性；二是溝通技巧的差異.所謂接受信息的有選擇性是指人們拒絕或片面地接受與他們的期望不相一致 的信息.溝通技巧上的差異影響著溝通的有效性.63、述溝通的過程.答：發(fā)送者需要向接受者傳遞信息或者需要接受者提供信息.這里所說的信息包括很廣,如想法、觀點(diǎn)、資料等.發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號(hào).將上述符號(hào)傳遞給接受者.接受者接受這些符號(hào).接受者將這些符號(hào)譯為具有特定意義的信息.接受者理解信息的內(nèi)容.發(fā)送者通過反響來了解他想傳遞的信息是否被對(duì)方準(zhǔn)確無誤地接受.64、簡(jiǎn)述在選擇溝通方法時(shí)要考慮的因素.答：溝通方法選擇是要

37、考慮的因素：1溝通的性質(zhì)2溝通人員的特點(diǎn)3 人際關(guān)系的協(xié)調(diào)程度4溝通渠道的性質(zhì).65、簡(jiǎn)述正式溝通的優(yōu)缺點(diǎn).答：1正式溝通優(yōu)點(diǎn)：溝通效果好,比擬嚴(yán)肅,約束力強(qiáng),易于保密,可以使 信息溝通保持權(quán)威性.重要的信息和文件的傳達(dá)、組織的決策等一般都采取這種 方式.2正式溝通缺點(diǎn)：由于依靠組織系統(tǒng)層層傳遞,所以很刻板,溝通速度很 慢,此外也存在著信息失真或扭曲的可能.66、簡(jiǎn)述非正式溝通的優(yōu)缺點(diǎn).答：1非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)：溝通形式不拘,直接明了,速度很快,容易及時(shí)了 解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞.非正式溝通能夠發(fā)揮作用的根底是組織中 良好的人際關(guān)系.2非正式溝通的缺點(diǎn)：溝通難于限制,傳遞的信息不確切,

38、容易失真,而 且,它可能導(dǎo)致小集團(tuán)、小圈子,影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定.67、簡(jiǎn)述溝通的原那么和要求.答：溝通的原那么有明確性、完整性、及時(shí)性和戰(zhàn)略上使用非正式組織的原那么.具體來說,有效溝通要做到：1表達(dá)清楚.2傳遞準(zhǔn)確3預(yù)防過早評(píng)價(jià)4 消除下級(jí)人員的顧慮5治理者積極進(jìn)行溝通6對(duì)情報(bào)溝通過程加以限制.68、簡(jiǎn)述治理限制與一般限制的相同點(diǎn).答：它們同時(shí)一個(gè)反響過程.治理限制是通過信息反響,發(fā)現(xiàn)治理中的缺乏,進(jìn) 行不斷調(diào)節(jié)和變革,到達(dá)優(yōu)化狀態(tài).治理限制有兩個(gè)前提條件：一是方案指標(biāo)轉(zhuǎn)化為限制標(biāo)準(zhǔn)；二是相應(yīng)的機(jī)構(gòu) 和人員.治理限制也包括三個(gè)步驟：確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量績(jī)效、糾正偏差.治理限制與限制論中的限制

39、一樣,也是一個(gè)有組織系統(tǒng),根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外條件 的變化而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,克服不肯定性,使系統(tǒng)保持穩(wěn)定狀態(tài).69、簡(jiǎn)述預(yù)算的作用.答：1明確工作目標(biāo)2協(xié)調(diào)部門關(guān)系3限制日常活動(dòng)4考核業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)70、如何理解彈性預(yù)算和零基預(yù)算？答：彈性預(yù)算又稱為可變預(yù)算,它是因固定預(yù)算缺乏靈活性而產(chǎn)生開展起來的一 種限制手段,它主要應(yīng)用與費(fèi)用預(yù)算中.其理論根底是對(duì)費(fèi)用本錢按本錢習(xí)性進(jìn) 行的分類.彈性預(yù)算的關(guān)鍵在于固定費(fèi)用,變動(dòng)費(fèi)用的劃分以及單位變動(dòng)費(fèi)用的 確定.零基預(yù)算是一種最新的、有效的預(yù)算限制方法.零基預(yù)算的實(shí)質(zhì)是把治理控 制的重點(diǎn)從傳統(tǒng)的實(shí)時(shí)限制和反響限制轉(zhuǎn)向了前饋限制,強(qiáng)調(diào)了工作效果,突出 了組織目標(biāo)在企業(yè)中的核心地位.由于零基預(yù)算是以零為起點(diǎn)觀察分析一切生產(chǎn) 經(jīng)營活動(dòng)、制定費(fèi)用工程預(yù)算的,所以編制零基預(yù)算的工作量是比擬繁重的,但 卻不是重復(fù)和無