完整版企業(yè)流程的分類(lèi)分級(jí)

1、企業(yè)流程的分類(lèi)分級(jí)分類(lèi)本身是一種重要的思維方式,廣泛存在于治理實(shí)踐中,如對(duì)治理領(lǐng)域的劃分采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)卜對(duì)人群的分類(lèi)高、矮：胖、瘦等.不同的人對(duì)于流程的類(lèi)別和層級(jí)的劃分有不 同的見(jiàn)解,常見(jiàn)的做法是把企業(yè)的流程分為三類(lèi)：戰(zhàn)略流程、經(jīng)營(yíng)流程、保證流程.戰(zhàn)略流程：指組織規(guī)劃和開(kāi)拓未來(lái)的流程,如戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和新流程開(kāi)發(fā)等.經(jīng)營(yíng)流程：指組織實(shí)現(xiàn)其日常功能的流程,包括客戶(hù)獲取、滿(mǎn)足客戶(hù)和取得客戶(hù)支持與認(rèn)可的流程.保證流程：是支持戰(zhàn)略流程和經(jīng)營(yíng)流程順利實(shí)施的流程,如人力資源治理、信息系統(tǒng)治理等.如果把這幾大類(lèi)流程識(shí)別出來(lái),畫(huà)在一張圖上,我們得到企業(yè)的流程總圖見(jiàn)圖51.L常供原商件件依他客戶(hù)另離管分

2、循東平卡時(shí)務(wù)產(chǎn)M金片新世有的讀者可能會(huì)說(shuō),這不是和波特的價(jià)值鏈很相似嗎那么不同企業(yè)的流程總圖是不是都差不多,都類(lèi)似于波特的價(jià)值鏈呢 我們同時(shí)強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面：一方面,不同企業(yè)抽掉具體業(yè)務(wù) 后,確實(shí)在最根本的流程上有很強(qiáng)的同質(zhì)性,另一方面,企業(yè)可以開(kāi)掘個(gè)體的個(gè)性情況,把企業(yè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式反映進(jìn)去,繪出一張有特色的流程總圖；這個(gè)總圖中可以提供一些更細(xì)化的流程的名稱(chēng),表達(dá)企業(yè)所在B2B行業(yè)和企業(yè)自身的特點(diǎn)見(jiàn)圖52.對(duì)于流程的細(xì)化分級(jí),即把流程從粗到細(xì),從宏觀到微觀、從端到端的流程到具體指導(dǎo)操作 的明細(xì)流程進(jìn)行分解,我們常分為三四個(gè)級(jí)別見(jiàn)圖5 3,它們分別是：一級(jí)流程：價(jià)值鏈圖的構(gòu)成部門(mén),是高階流程,也稱(chēng)

3、為“域 6eld,也往往是端到端的流 程. 二級(jí)流程：在每個(gè)域內(nèi),是中階流程,也稱(chēng)為“域過(guò)程6eldprocesso三級(jí)流程：對(duì)域過(guò)程進(jìn)行細(xì)分,由子流程也就是四級(jí)流程和業(yè)務(wù)活動(dòng)構(gòu)成,是低階流程,稱(chēng)為“流程即比較具體的流程.如果把流程做了這樣的分類(lèi)分級(jí),形成一個(gè)清單還可以對(duì)流程進(jìn)行編號(hào),也就是流程清單,我們就得到了 一張流程的花名冊(cè).當(dāng)然,未必所有企業(yè)都引用了 “域、“域過(guò)程、“流程的術(shù)語(yǔ),在下面的案例中,把流程 的總圖稱(chēng)為“企業(yè)模型,表述了企業(yè)整體業(yè)務(wù),然后是“業(yè)務(wù)模型,表述了某一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程,對(duì)應(yīng)于我們的“域：再不斷分級(jí),形成各級(jí)更具體的流程,直至指導(dǎo)每個(gè)崗位、每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)如何工作的手冊(cè)

4、和表單見(jiàn)圖5-4.業(yè)舞糜程靖三居次甘類(lèi)企業(yè)懈8 第國(guó)次好奧摘二民長(zhǎng)分羹圖X 某知名通訊企業(yè)的流程分整有了感性直觀的熟悉后,我們來(lái)探討一份流程清單有什么作用： 第一,流程清單又稱(chēng)為流程分類(lèi)框架. 流程框架體系本質(zhì)上說(shuō)明了企業(yè)是如何創(chuàng)造價(jià)值的.流程清單和組織結(jié)構(gòu)圖不同,組織結(jié)構(gòu)圖是從縱向反映了企業(yè)各級(jí)機(jī)構(gòu)的治理關(guān)系,而流程 清單是從橫向的角度反映了企業(yè)是如何創(chuàng)造價(jià)值的.第二,給企業(yè)提供一次重新對(duì)自己進(jìn)行整體觀察的時(shí)機(jī),重塑以客戶(hù)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)鏈,突出客戶(hù)的導(dǎo)向組織結(jié)構(gòu)圖的最上部是公司一把手的職位,而流程總圖中看不到公司的行政級(jí)別,突出客戶(hù)、市場(chǎng)的導(dǎo)向.第三,給企業(yè)提供一次發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)盲點(diǎn).業(yè)務(wù)冗余點(diǎn)的時(shí)

5、機(jī)通過(guò)流程分類(lèi)分級(jí)來(lái)得到一份流程清單時(shí), 參與的人員會(huì)經(jīng)常探討不同的流程是否可以正常 連接,預(yù)防流程各管一段、冗余或遺漏, 如果探討得深入,還可以發(fā)現(xiàn)公司價(jià)值鏈上的重大 缺失、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與管控方面的問(wèn)題,繼而探討解決的途徑.第四,同步完成崗位名稱(chēng)的梳理,得到崗位花名冊(cè),崗位與所在流程的定義,繼而方便對(duì)該 崗位進(jìn)行結(jié)合流程的考核 不少企業(yè)存在這樣的問(wèn)題： 同樣的工作流程、同樣的崗位設(shè)置,但是各個(gè)部門(mén)的叫法不一致,尤其是有很多分支的公司.第五,建立一致的工作語(yǔ)言,統(tǒng)一熟悉問(wèn)題的思維結(jié)構(gòu)經(jīng)理人經(jīng)常會(huì)在不同的層面探討問(wèn)題,如果一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部有3位副總監(jiān)的話(huà),這 3個(gè)人對(duì)營(yíng)銷(xiāo)治理的熟悉不同,你認(rèn)為有3個(gè)維

6、度,他認(rèn)為有5個(gè)層面,我強(qiáng)調(diào)有 4個(gè)要素,這樣就很容易造成混亂.而流程清單可以清楚地列出營(yíng)銷(xiāo)治理這個(gè)域到底包括哪些域過(guò)程：將來(lái)在開(kāi)會(huì)、工作交流時(shí),可以把這個(gè)分類(lèi)框架作為統(tǒng)一的工作語(yǔ)言、統(tǒng)一的思維結(jié)構(gòu).第六,提供了不同企業(yè)間流程借鑒的可能性當(dāng)兩家企業(yè)尤其是不同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行交流溝通時(shí),經(jīng)常受限于具體產(chǎn)品、具體效勞的不同,就像尿布和潤(rùn)滑油的區(qū)別.哪怕是相似的行業(yè),也感覺(jué)像是蘋(píng)果和橘子的差異.其實(shí),治理是相通的,APQC在提出流程分類(lèi)框架時(shí)就提到,優(yōu)秀的流程框架具有標(biāo)準(zhǔn)性、完備性和獨(dú)立性的特點(diǎn),這就為流程的優(yōu)化提供了參考的根底.常常有很多企業(yè)害怕在標(biāo)桿比較中犯錯(cuò)誤,因而止步不前.由于它們相信自身具有唯一的特性和限制,很難理解如何將自己的流程與其他不同組織的流程進(jìn)行有意義的比較.而流程框架那么提供了這樣的可能性,特別是高水準(zhǔn)、通用的公司流程框架模型,可以鼓勵(lì)企業(yè)和組織從跨行業(yè)的流程觀點(diǎn)來(lái)審視其活動(dòng),而不是狹窄的功能觀點(diǎn). 經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明,標(biāo)桿比較之所以能帶來(lái)顯著改進(jìn),其潛力常常來(lái)自于 跳出框框的比較,恰恰是要去發(fā)現(xiàn)一些在行業(yè)內(nèi)的典型范例那里找不到的經(jīng)驗(yàn)和亮點(diǎn).組織之間如何有效地進(jìn)行跨行業(yè)的溝通,如何沖破那些把業(yè)務(wù)流程通用性遮蓋起來(lái)的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)重圍流程分類(lèi)框架提