沃爾瑪成功案例分析

1、從“夫妻店”到全球最大一個“鄉(xiāng)巴佬”造就的財富神話組名：一只有肌肉的娘騷猴組員：李夢潔、李佳彤、周瑩、蔡旭東、徐辰飛2016年3月22日2 / 9頁眉1、沃爾瑪如何被創(chuàng)建山姆沃爾頓出生在美國俄克拉荷馬州的金菲舍鎮(zhèn)，小時候家里并不富裕，當過報童，這使他養(yǎng)成了節(jié)儉的習慣。1936年，山姆進入密蘇里大學攻讀經濟學學士學位。并擔任過大 學學生會主席。1940年恰逢二戰(zhàn)爆發(fā)，山姆報名參軍在美國陸軍情報部門服役。退伍后，山姆向岳父借了兩萬美元和妻子海倫開了一家名為"5&&10 ”夫妻店出賣小商品。因為其堅守著一個信念：“只要商店能夠提供最全的商品、最好的服務，顧客就會蜂擁而至”。

2、其最著名的“女褲理論”促使了第二家分店的開業(yè)，九年期間，在本頓維爾周圍地 區(qū)已有十五家分店， 年營業(yè)額達到140萬美元。兩年后，沃爾頓在羅杰斯城創(chuàng)辦了第一家沃 爾瑪折扣百貨店，營業(yè)面積為1500平方米，第一年的營業(yè)額就達到了 170萬美元，并與1969 年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司。2、沃爾瑪發(fā)展歷程A）逐漸成長在70年代，沃爾頓對未來的策略是，首先，進軍小鎮(zhèn)，占領小鎮(zhèn)市場，再逐漸向全國推進。1972年，美國紐約證券交易市場上市。1979年，沃爾瑪總銷售額突破十億美元。80年代的新思路，巧用高科技，采用會員制。八十年代初，當?shù)仄渌N售商家 還在鉆信息化的這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便花費

3、了2400萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并且沃爾瑪公司花費 6億多美元，建起了電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。1983年，山姆沃爾頓又開辦了山姆俱樂部，既實行會員制的商店。到八十年代末到九十年代初，沃爾瑪公司 的業(yè)務逐漸向外擴展。1987年，在德州加侖市開設了第一家綜合性百貨。1988年三月，在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪評價購物廣場。1993年，在英法德等歐洲國家，已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的27.6%。1994年正式成立國際業(yè)務部，專門負責境外事務。1999年，沃爾瑪公司員工已達到114萬人，成為全球最大的私有雇主。B）沃爾瑪?shù)尿v飛現(xiàn)在，沃爾瑪在美國有傳統(tǒng)連鎖店1702家，超市95

4、2家，山姆俱樂部商店479家，街區(qū)市場、雜貨店20家。另外在其他國家，還有1088家連鎖店，組成了威力無比的沃爾瑪?shù)蹏?。沃爾瑪出售的物品，從家用雜貨，男女服裝，兒童玩具，到飲食家具等等，無所不包，已經是一個超級連鎖帝國。C）沃爾瑪企業(yè)文化 在山姆沃爾頓開店之初山姆堅守著一個信念：“只要商店能夠提供最全的商品、最好的服務，顧客就會蜂擁而至?！彼騿T工提出了兩條要求：“太陽下山”和“十英尺態(tài)度”?！疤栂律健笔侵该總€員工都必須在太陽下山前完成自己當天的任務，而且，如果顧客提出要求，也必須在太陽下山之前滿足顧客；“十英尺態(tài)度”是指，當顧客走進員工十英尺的范圍內時，員工就必須主動的詢問顧客有什么要求，

5、而且說話必須注視顧客的眼睛。 在1969年沃爾瑪百貨有限公司成立后，它的企業(yè)文化的精髓在于企業(yè)理念，企業(yè)的理念就表現(xiàn)在企業(yè)的價值觀上。 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓所倡導并奉為核心價值觀的 “顧 客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”, “永遠為顧客提供超值服務”等等的服務原則和文化理念，都被世人稱為寶典，山姆沃爾頓的非凡創(chuàng)造能力和他所倡導并一手建設的企業(yè)文化，就是一個現(xiàn)代版商業(yè)神話誕生的源 泉。4.如何經營對于沃爾瑪這種廉價商品的零售商來說，它的看家本領就是使用低成本戰(zhàn)略將自己的物流成本始終保持低位。 為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖

6、經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利于消費者，而且從各個方面千方百計節(jié)約開支。美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設在偏僻小鎮(zhèn)的平房中，沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財萬貫， 但理發(fā)只去廉價理發(fā)店去理發(fā)，山姆沃爾頓曾是世界首富， 但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設十分簡單， 公司總裁辦公室也不到 20平方米。對這些做法 盡管可以有各種評論，但傳達給消費者的信息卻是：沃爾瑪時刻為顧客節(jié)省每一分錢。沃爾瑪公司采取各種措施維護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質期結束的前一天開始降價30%銷售，保質期

7、到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。5、沃爾瑪營銷策略A）天天平價，薄利多銷沃爾瑪提出了一個響亮的口號，銷售的商品總是最低的價格。天天平價就是指零售商總把價格訂得低于其他零售商的價格，在這種價格策略的指導下，同樣品質、品牌的商品，比其他零售商低。這就是沃爾瑪?shù)慕洜I理念，它體現(xiàn)在沃爾瑪企業(yè)文化的各個方面。B）顧客至上，滿意服務沃爾瑪一直秉承顧客至上的原則，有兩條家喻戶曉的規(guī)定： 顧客永遠的對的； 如果顧客恰好錯了，請參照第一條。尤其值得一提的是，沃爾瑪對于客戶關系管理有金科玉律，顧客是員工的老板和上司。每一個沃爾瑪?shù)男聠T工，在入職伊始的培訓課程上就被告知：你不是為主管或者經理工作，其實你和他們沒

8、有什么區(qū)別，但是你和主管們擁有一個共同的老板，那就是顧客。顧客是你們工資的發(fā)放者，是你們的衣食父母， 顧客的消費使你有能力購車購房，顧客的消費使你有錢付賬，讓后代接受良好的教育。 要用你們的友好禮貌和對顧客需求的關注，讓顧客真正享受一些從未享受過的關愛，讓他們每天都有賓至如歸的感覺，乘興而來滿意而歸。 另外，沃爾瑪也十分重視購物環(huán)境的塑造，時常在門店展開不同種類的促銷活動，更值得一提的是， 對于顧客認為不滿意的商品，沃爾瑪毫不猶豫的退款，確保每個顧客永無后顧之憂。C）積極主動的商業(yè)模式沃爾瑪在與供貨商互動的過程中，經常起到積極主動的作用。 對上游的供應商，沃爾瑪不僅是他們的客戶， 更是他們的戰(zhàn)

9、略伙伴。同時，沃爾瑪也有著極為成熟的客戶服務，能夠及時的將市場動向、消費者的意見轉達給供貨商，協(xié)助供貨商對于產品包裝價格等方方面面 進行調整和改善。比起傳統(tǒng)的零售商，僅僅為供貨商提供銷貨場所， 為消費者提供購物場所， 沃爾瑪建立起了供貨商和消費者之間的橋梁，在更好的服務，供貨商滿足消費者的同時， 也極大地提升了自己在行業(yè)之中的競爭力。6沃爾瑪全球產業(yè)鏈及供應鏈A）快速高效的物流配送中心物流配送中心一般設立在 100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市 場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個

10、商圈建立一個配送中心。沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網絡傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。在配送中心，計算機掌管著一切。供應商把商品送到配送中心后，先經過核對采購計劃、 商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃， 計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。 商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的

11、條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工 可根據(jù)信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，并取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。B）裝貨平臺配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時 停放135輛卡車。配送中心 24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更咼。公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，在任何時候，調度中心都可以知道

12、 這些車輛的位置信息。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。C）配送中心配送中心的一端是裝貨的平臺， 另外一端是卸貨的平臺， 兩項作業(yè)分開?？此婆c裝卸一 起的方式沒有什么區(qū)別， 但是運作效率由此提高很多。 配送中心就是一個大型的倉庫， 但是 概念上與

13、倉庫有所區(qū)別。交叉配送CD （ Cross Docking）,交叉配送的作業(yè)方式非常獨特，而且效率極高，進貨時 直接裝車出貨，沒有入庫儲存與分揀作業(yè)，降低了成本，加速了流通。800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因為這些工人基 本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓。商品在配送中心停留不超過 48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、 用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。每家店每天送1次貨（競爭對手每5天1次），至少一天送貨一次意味著可以減少商店或 者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要

14、達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。1990年的時候在全球有 14個配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了 70個配送中心。沃 爾瑪作為世界500強企業(yè)，它只在幾個國家運作，只在它看準有發(fā)展的地區(qū)經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發(fā)展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。7、沃爾瑪現(xiàn)狀至今為止，沃爾瑪是世界上雇員最多的企業(yè)，它的經營模式主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)方式，連續(xù)三年在美國財富雜志世界五百強 企業(yè)中居首位，沃爾瑪有 8500家分店，分布于全球十五個國家，沃爾瑪在美國五十個

15、州和 波多黎各運營，2013年年度營業(yè)額高達 4691362百萬美元，同年員工數(shù)量二百二十萬人。 經過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企 業(yè)，沃爾瑪在全球 27個國家開設了超過 10000家商場下設69個品牌，全球員工數(shù)量 220 萬余人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩透哌_ 2億人次。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得 不說是零售業(yè)的一個奇跡。8、歷史留給我們的一一沃爾瑪成功之道“零售帝國”沃爾瑪一路從無到有，它走過的路給我們留下了什么？我們來看看沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓是怎么說的。沃爾頓在他的自傳富甲美國一書中，總結了事業(yè)成功的十大法則，這就是：A）敬業(yè)。

16、通過工作中的熱情客服身上的缺點。只有熱愛你的工作，才能全身心投入，另U 人也會受到你的感染，這是提高工作效率的關鍵所在。B）和下屬分享利益，視下屬為伙伴。沃爾頓主張以合伙制的方式來領導企業(yè)，鼓勵員工持有公司的股份，這樣員工也會把老板是為同伴，從而創(chuàng)造出超乎想象的業(yè)績。C）激勵員工。不光是物質刺激，要不段出新點子，激勵、挑戰(zhàn)你的下屬。每天都要想一 些新的、比較有趣的辦法來激勵員工，創(chuàng)造出一種奮發(fā)向上的氛圍。D）交流溝通。凡是都要與同事溝通，他們知道的越多，就越能理解，也就越關心企業(yè)的 發(fā)展。一旦他們開始關心企業(yè)的發(fā)展，什么困難也不能阻擋他們。E）精神鼓勵。金錢可以買到忠誠，擔任更需要精神鼓勵。應當感謝員工對公司的貢獻， 任何東西都不能代替幾句精心措辭、適時而真誠的感激言辭。F）成功了要高興，失敗了則不要灰心。不要對自己過于嚴肅，盡量放松，這樣你周圍的人也會放松，充滿樂趣，顯示激情。當工作出現(xiàn)失敗時，穿上一套戲裝，唱一首樂呵呵的歌曲，其他人也會跟你一起唱歌。G）傾聽每一個人的意見，讓大家暢所欲言。第一線的員工最了解實際情況，要盡量傾聽他們反應的問題和提出的建議，這是全面質量管理的內涵所在。H）超越顧客的期望。給與顧客所需要的， 在此基礎上再加上一點什么，這樣顧客就會感激你，就會以再光臨你的商店。出現(xiàn)過錯時，要真心道歉，不要找借口。I）控