績(jī)效管理專業(yè)講座ppt課件

1、績(jī)效管理有什么實(shí)踐意義？q組織的運(yùn)轉(zhuǎn)正常嗎？哪些正常，哪組織的運(yùn)轉(zhuǎn)正常嗎？哪些正常，哪些不正常？與方案相符嗎？些不正常？與方案相符嗎？q員工的表現(xiàn)正常嗎？才干能否得到員工的表現(xiàn)正常嗎？才干能否得到了發(fā)揚(yáng)？哪些方面有欠缺？如何協(xié)了發(fā)揚(yáng)？哪些方面有欠缺？如何協(xié)助他？助他？q每人都很忙，他們的任務(wù)能否對(duì)提每人都很忙，他們的任務(wù)能否對(duì)提升部門(mén)業(yè)績(jī)有本質(zhì)的協(xié)助？升部門(mén)業(yè)績(jī)有本質(zhì)的協(xié)助？q我對(duì)每個(gè)人都滿懷希望，如何才干我對(duì)每個(gè)人都滿懷希望，如何才干讓員工們知道呢？讓員工們知道呢？經(jīng)理們的煩惱q我經(jīng)常在思索如何更好地發(fā)揚(yáng)個(gè)人才我經(jīng)常在思索如何更好地發(fā)揚(yáng)個(gè)人才干，但我想不明白如何做，以及做到干，但我想不明白如

2、何做，以及做到什么程度？什么程度？q我任務(wù)得很辛勞、很仔細(xì)，但我需求我任務(wù)得很辛勞、很仔細(xì)，但我需求了解哪些方面曾經(jīng)做得很好了？哪些了解哪些方面曾經(jīng)做得很好了？哪些需求改良？如何改良？需求改良？如何改良？q人們都很忙，我也很忙，但大家在忙人們都很忙，我也很忙，但大家在忙什么哪？什么哪？q我需求知道我的未來(lái)在哪里我需求知道我的未來(lái)在哪里員工的煩惱q 保證明現(xiàn)企業(yè)目的，論述公司對(duì)員工的績(jī)效期望q 明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命q 實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的根底q 開(kāi)展員工技藝，提供企業(yè)長(zhǎng)久開(kāi)展的人力資源保證q 經(jīng)過(guò)績(jī)效管理，建立和傳送企業(yè)文化對(duì)公司的意義績(jī)效管理有什么實(shí)踐意義？q 了解下屬對(duì)公司和經(jīng)理人員管理方式

3、的反響q 提供有效建議，改良員工表現(xiàn)q 借此闡明對(duì)員工方案及績(jī)效目的期望q 對(duì)團(tuán)隊(duì)成員更好的了解q 建立績(jī)效同伴關(guān)系對(duì)經(jīng)理人的意義績(jī)效管理有什么實(shí)踐意義？q 認(rèn)同感，有價(jià)值感q 對(duì)其技藝及行為給與反響q 鼓勵(lì)性、導(dǎo)向性q 參與目的設(shè)定的時(shí)機(jī)q 討論員工的觀念及埋怨的時(shí)機(jī)q 討論方案員工開(kāi)展及職業(yè)生涯的時(shí)機(jī)q 了解員工任務(wù)的重要性，了解其表現(xiàn)怎樣被衡量對(duì)基層員工的意義績(jī)效管理有什么實(shí)踐意義？企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的 傳送壓力傳送壓力, ,聚焦開(kāi)展目的；聚焦開(kāi)展目的； 強(qiáng)化責(zé)任強(qiáng)化責(zé)任, ,塑造職業(yè)行為；塑造職業(yè)行為； 科學(xué)決策科學(xué)決策, ,提供公平待遇；提供公平待遇； 改良績(jī)效改良績(jī)效, ,促進(jìn)員

4、工開(kāi)展。促進(jìn)員工開(kāi)展?？?jī)效目的與方案管理績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施管理績(jī)效考核與評(píng)價(jià)管理績(jī)效結(jié)果與改良管理課程構(gòu)造績(jī)效目的與方案管理績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施管理績(jī)效考核與評(píng)價(jià)管理績(jī)效結(jié)果與改良管理課程構(gòu)造2019年3月25日公司開(kāi)展戰(zhàn)略公司開(kāi)展戰(zhàn)略 客戶客戶 營(yíng)運(yùn)營(yíng)運(yùn) 效力效力設(shè)定績(jī)效目的設(shè)定績(jī)效目的 短期目的短期目的 長(zhǎng)期目的長(zhǎng)期目的確認(rèn)績(jī)效妨礙確認(rèn)績(jī)效妨礙 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程及組織架構(gòu)企業(yè)流程及組織架構(gòu)抑制績(jī)效妨礙抑制績(jī)效妨礙 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程及組織架構(gòu)企業(yè)流程及組織架構(gòu)監(jiān)控與評(píng)價(jià)監(jiān)控與評(píng)價(jià) 平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 不測(cè)報(bào)告不測(cè)報(bào)告 行動(dòng)方案行動(dòng)方案獎(jiǎng)勵(lì)與指點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)與指點(diǎn)員工評(píng)價(jià)員工評(píng)價(jià)鼓勵(lì)制

5、度鼓勵(lì)制度將企業(yè)運(yùn)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效規(guī)范啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效規(guī)范的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效規(guī)范監(jiān)控什么是我們的妨礙？運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定運(yùn)營(yíng)方向企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)使命企業(yè)使命績(jī)效管理循環(huán)設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)的目的和關(guān)鍵評(píng)價(jià)目的設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)的目的和關(guān)鍵評(píng)價(jià)目的(KPIs)(KPIs)是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的起是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)和中心?？?jī)效管理的目的是根據(jù)企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略目的而制定的，從點(diǎn)和中心。績(jī)效管理的目的是根據(jù)企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略目的而制定的，從而確保經(jīng)過(guò)績(jī)效管理推進(jìn)的部門(mén)及員工的行為可以與公司整體的開(kāi)展而確保經(jīng)過(guò)績(jī)效管理推進(jìn)的部門(mén)及員工的行為可以與公司整體的開(kāi)展目的相一致目的相一致: :關(guān)鍵評(píng)價(jià)目的關(guān)鍵評(píng)價(jià)目的(K

6、PIs)(KPIs)是量化的績(jī)效衡量規(guī)范，用來(lái)監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目是量化的績(jī)效衡量規(guī)范，用來(lái)監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目的邁進(jìn)的進(jìn)程的邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評(píng)價(jià)目的關(guān)鍵評(píng)價(jià)目的(KPIs)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評(píng)價(jià)目的關(guān)鍵評(píng)價(jià)目的(KPIs)(KPIs)的長(zhǎng)期目的或短期目的，都是保證注重于企業(yè)的的長(zhǎng)期目的或短期目的，都是保證注重于企業(yè)的繼續(xù)和突破性的改良繼續(xù)和突破性的改良公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略 客客戶戶 營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn) 服服務(wù)務(wù)設(shè)設(shè)定定績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo) 短短期期目目標(biāo)標(biāo) 長(zhǎng)長(zhǎng)期期目目標(biāo)標(biāo)確確認(rèn)認(rèn)績(jī)績(jī)效效障障礙礙 人人員員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程克克服服績(jī)績(jī)效效障障礙礙 人人員

7、員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程監(jiān)監(jiān)控控與與評(píng)評(píng)估估 平平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡 意意外外報(bào)報(bào)告告 行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)與與指指導(dǎo)導(dǎo)員員工工評(píng)評(píng)估估激激勵(lì)勵(lì)制制度度企企業(yè)業(yè)愿愿景景企企業(yè)業(yè)使使命命績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)設(shè)定績(jī)效目的設(shè)定績(jī)效目的“確認(rèn)績(jī)效妨礙是順利推行實(shí)施部門(mén)績(jī)效管理的必要前提。普通能確認(rèn)績(jī)效妨礙是順利推行實(shí)施部門(mén)績(jī)效管理的必要前提。普通能夠在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門(mén)績(jī)效管理的妨礙：夠在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門(mén)績(jī)效管理的妨礙：公司部門(mén)和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程公司部門(mén)和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門(mén)

8、和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確尚未理順，某些部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)短少參照在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)短少參照規(guī)范規(guī)范各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績(jī)效管理的概念、內(nèi)容和措施短少了解，各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績(jī)效管理的概念、內(nèi)容和措施短少了解，尚未接受認(rèn)同績(jī)效管理尚未接受認(rèn)同績(jī)效管理公司目前的分配制度未能與部門(mén)全面的績(jī)效表現(xiàn)嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)公司目前的分配制度未能與部門(mén)全面的績(jī)效表現(xiàn)嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)公公 司司 發(fā)發(fā) 展展 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 客客 戶戶 營(yíng)營(yíng) 運(yùn)運(yùn) 服服 務(wù)務(wù)設(shè)設(shè) 定定 績(jī)績(jī) 效效 目目 標(biāo)標(biāo) 短短 期期 目目 標(biāo)標(biāo) 長(zhǎng)長(zhǎng) 期期 目目

9、 標(biāo)標(biāo)確確 認(rèn)認(rèn) 績(jī)績(jī) 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程克克 服服 績(jī)績(jī) 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程監(jiān)監(jiān) 控控 與與 評(píng)評(píng) 估估 平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡 意意 外外 報(bào)報(bào) 告告 行行 動(dòng)動(dòng) 計(jì)計(jì) 劃劃獎(jiǎng)獎(jiǎng) 勵(lì)勵(lì) 與與 指指 導(dǎo)導(dǎo)員員 工工 評(píng)評(píng) 估估激激 勵(lì)勵(lì) 制制 度度企企 業(yè)業(yè) 愿愿 景景企企 業(yè)業(yè) 使使 命命績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)確認(rèn)績(jī)效妨礙確認(rèn)績(jī)效妨礙“抑制績(jī)效妨礙是針對(duì)發(fā)現(xiàn)的績(jī)效管理的妨礙而采取相應(yīng)的行動(dòng)。抑制績(jī)效妨礙是針對(duì)發(fā)現(xiàn)的績(jī)效管理的妨礙而采取相應(yīng)的行動(dòng)。為保證績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，可在以下方面采取

10、措施，配合績(jī)效為保證績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，可在以下方面采取措施，配合績(jī)效管理的實(shí)施：管理的實(shí)施：重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整流程，明確各部門(mén)和分支機(jī)重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整流程，明確各部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)構(gòu)的職責(zé)在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績(jī)效評(píng)價(jià)提供參照規(guī)范在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績(jī)效評(píng)價(jià)提供參照規(guī)范加強(qiáng)對(duì)各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績(jī)效管理的培訓(xùn)，建立各種正式加強(qiáng)對(duì)各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績(jī)效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/ /非正式的溝通渠道，讓各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工經(jīng)過(guò)了解績(jī)效管理非正式的溝通渠道，讓各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工經(jīng)過(guò)了解績(jī)效管理的內(nèi)容和詳細(xì)

11、措施，接受認(rèn)同績(jī)效管理的內(nèi)容和詳細(xì)措施，接受認(rèn)同績(jī)效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績(jī)效管理相配套的鼓勵(lì)制度調(diào)整公司的分配制度，建立與績(jī)效管理相配套的鼓勵(lì)制度公公 司司 發(fā)發(fā) 展展 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 客客 戶戶 營(yíng)營(yíng) 運(yùn)運(yùn) 服服 務(wù)務(wù)設(shè)設(shè) 定定 績(jī)績(jī) 效效 目目 標(biāo)標(biāo) 短短 期期 目目 標(biāo)標(biāo) 長(zhǎng)長(zhǎng) 期期 目目 標(biāo)標(biāo)確確 認(rèn)認(rèn) 績(jī)績(jī) 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程克克 服服 績(jī)績(jī) 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程監(jiān)監(jiān) 控控 與與 評(píng)評(píng) 估估 平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡 意意 外外 報(bào)報(bào) 告告 行行 動(dòng)動(dòng) 計(jì)計(jì) 劃劃獎(jiǎng)獎(jiǎng) 勵(lì)勵(lì) 與與 指指

12、 導(dǎo)導(dǎo)員員 工工 評(píng)評(píng) 估估激激 勵(lì)勵(lì) 制制 度度企企 業(yè)業(yè) 愿愿 景景企企 業(yè)業(yè) 使使 命命績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)抑制績(jī)效妨礙抑制績(jī)效妨礙“監(jiān)控與評(píng)價(jià)是根據(jù)績(jī)效管理的目的，對(duì)實(shí)踐的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)展衡量和監(jiān)控與評(píng)價(jià)是根據(jù)績(jī)效管理的目的，對(duì)實(shí)踐的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)展衡量和評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題和差距。評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題和差距。以月度、季度、年度為周期對(duì)目的完成情況進(jìn)展監(jiān)控以月度、季度、年度為周期對(duì)目的完成情況進(jìn)展監(jiān)控對(duì)公司、部門(mén)、個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)展評(píng)價(jià)對(duì)公司、部門(mén)、個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)展評(píng)價(jià)公公 司司 發(fā)發(fā) 展展 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 客客 戶戶 營(yíng)營(yíng) 運(yùn)運(yùn) 服服 務(wù)務(wù)設(shè)設(shè) 定定 績(jī)績(jī) 效效 目目 標(biāo)標(biāo) 短短 期期

13、 目目 標(biāo)標(biāo) 長(zhǎng)長(zhǎng) 期期 目目 標(biāo)標(biāo)確確 認(rèn)認(rèn) 績(jī)績(jī) 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程克克 服服 績(jī)績(jī) 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程監(jiān)監(jiān) 控控 與與 評(píng)評(píng) 估估 平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡 意意 外外 報(bào)報(bào) 告告 行行 動(dòng)動(dòng) 計(jì)計(jì) 劃劃獎(jiǎng)獎(jiǎng) 勵(lì)勵(lì) 與與 指指 導(dǎo)導(dǎo)員員 工工 評(píng)評(píng) 估估激激 勵(lì)勵(lì) 制制 度度企企 業(yè)業(yè) 愿愿 景景企企 業(yè)業(yè) 使使 命命績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)監(jiān)控與評(píng)價(jià)監(jiān)控與評(píng)價(jià)“獎(jiǎng)勵(lì)與指點(diǎn)是績(jī)效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需求對(duì)績(jī)效表現(xiàn)出色的獎(jiǎng)勵(lì)與指點(diǎn)是績(jī)效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需求對(duì)績(jī)效表現(xiàn)出色的部門(mén)或個(gè)人進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)和

14、表?yè)P(yáng)，對(duì)表現(xiàn)欠缺的部門(mén)或個(gè)人進(jìn)展指點(diǎn)和鼓部門(mén)或個(gè)人進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，對(duì)表現(xiàn)欠缺的部門(mén)或個(gè)人進(jìn)展指點(diǎn)和鼓勵(lì)。為了配合績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)展勵(lì)。為了配合績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)展一定的調(diào)整，建立與績(jī)效掛鉤的鼓勵(lì)制度。一定的調(diào)整，建立與績(jī)效掛鉤的鼓勵(lì)制度。鼓勵(lì)制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，如對(duì)員工或部門(mén)進(jìn)展表?yè)P(yáng)，給予現(xiàn)鼓勵(lì)制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，如對(duì)員工或部門(mén)進(jìn)展表?yè)P(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)或讓員工享用額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。金嘉獎(jiǎng)或讓員工享用額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。公公 司司 發(fā)發(fā) 展展 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 客客 戶戶 營(yíng)營(yíng) 運(yùn)運(yùn) 服服 務(wù)務(wù)設(shè)設(shè) 定定 績(jī)績(jī)

15、效效 目目 標(biāo)標(biāo) 短短 期期 目目 標(biāo)標(biāo) 長(zhǎng)長(zhǎng) 期期 目目 標(biāo)標(biāo)確確 認(rèn)認(rèn) 績(jī)績(jī) 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程克克 服服 績(jī)績(jī) 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程監(jiān)監(jiān) 控控 與與 評(píng)評(píng) 估估 平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡 意意 外外 報(bào)報(bào) 告告 行行 動(dòng)動(dòng) 計(jì)計(jì) 劃劃獎(jiǎng)獎(jiǎng) 勵(lì)勵(lì) 與與 指指 導(dǎo)導(dǎo)員員 工工 評(píng)評(píng) 估估激激 勵(lì)勵(lì) 制制 度度企企 業(yè)業(yè) 愿愿 景景企企 業(yè)業(yè) 使使 命命績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)獎(jiǎng)勵(lì)與指點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)與指點(diǎn)公司既有的績(jī)效目的方案能否完善？所在職位的主要職責(zé)是什么？績(jī)效方案和職位職責(zé)能否親密相關(guān)？所在職位的主要職

16、責(zé)是什么？績(jī)效方案和職位職責(zé)能否親密相關(guān)？所在職位的關(guān)鍵績(jī)效目的是什么？所在職位的關(guān)鍵績(jī)效目的是什么？方案期內(nèi)任務(wù)目的能否明確？方案期內(nèi)任務(wù)目的能否明確？任務(wù)目的中，哪些是最重要的？能否能夠設(shè)立權(quán)重？任務(wù)目的中，哪些是最重要的？能否能夠設(shè)立權(quán)重？評(píng)價(jià)目的能否實(shí)現(xiàn)的規(guī)范能否明確？評(píng)價(jià)目的能否實(shí)現(xiàn)的規(guī)范能否明確？職位的任務(wù)目的和企業(yè)或部門(mén)的任務(wù)目的能否一致？有什么影響？職位的任務(wù)目的和企業(yè)或部門(mén)的任務(wù)目的能否一致？有什么影響？達(dá)成果效目的的詳細(xì)行動(dòng)措施能否可行？達(dá)成果效目的的詳細(xì)行動(dòng)措施能否可行？達(dá)成任務(wù)目的需求哪些前提條件或資源？會(huì)有哪些妨礙？如何抑制？達(dá)成任務(wù)目的需求哪些前提條件或資源？會(huì)有哪

17、些妨礙？如何抑制？員工能否具備完成這些績(jī)效目的的必需技藝？員工能否具備完成這些績(jī)效目的的必需技藝？上下級(jí)之間如何監(jiān)控績(jī)效目的的實(shí)施？上下級(jí)之間如何監(jiān)控績(jī)效目的的實(shí)施？績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原那么強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)行為根本設(shè)計(jì)思緒不追求精細(xì)化，以啟動(dòng)考核實(shí)施為目的，在實(shí)踐過(guò)程中逐漸完善考核管理體系不以獎(jiǎng)懲為考核目的，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績(jī)效改良和提升績(jī)效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目的SBU目的KPI部門(mén)目的、KPI目的崗位職責(zé)、KPI目的公司目的最終被分解到每個(gè)崗位上公司目的最終被分解到每個(gè)崗位上面，公司的整體目的是由每個(gè)崗位面，公司的整體目的是由每個(gè)崗位的績(jī)

18、效來(lái)支持的，因此的績(jī)效來(lái)支持的，因此q 公司需求將目的有效地分解至每個(gè)崗位；公司需求將目的有效地分解至每個(gè)崗位；q 公司需求管理目的達(dá)成過(guò)程中各環(huán)節(jié)上的公司需求管理目的達(dá)成過(guò)程中各環(huán)節(jié)上的任務(wù)情況，發(fā)現(xiàn)妨礙及時(shí)抑制；任務(wù)情況，發(fā)現(xiàn)妨礙及時(shí)抑制；q 公司需求得到最有效的人力資源，以便高公司需求得到最有效的人力資源，以便高效地完成目的，包括人力安排、培訓(xùn)等效地完成目的，包括人力安排、培訓(xùn)等q 管理者可以明確表達(dá)對(duì)員工的期望與要求，管理者可以明確表達(dá)對(duì)員工的期望與要求，員工可以了解個(gè)人情況和差距。員工可以了解個(gè)人情況和差距。關(guān)鍵績(jī)效目的設(shè)計(jì)的思緒是從公司目的開(kāi)場(chǎng)，經(jīng)過(guò)關(guān)鍵勝利要素分析和關(guān)鍵目的分解把

19、目的分解到各基層/部門(mén)和崗位，從而把崗位目的與公司整體開(kāi)展戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)起來(lái)基層基層/部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效目的部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效目的基層基層/部門(mén)的目的和戰(zhàn)略部門(mén)的目的和戰(zhàn)略基層基層/部門(mén)關(guān)鍵勝利要素部門(mén)關(guān)鍵勝利要素實(shí)施和控制實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績(jī)效目的崗位關(guān)鍵績(jī)效目的部部門(mén)門(mén)公公司司崗崗位位實(shí)施和控制實(shí)施和控制公司目的和戰(zhàn)略公司目的和戰(zhàn)略公司關(guān)鍵勝利要素公司關(guān)鍵勝利要素公司關(guān)鍵績(jī)效目的公司關(guān)鍵績(jī)效目的明確公司戰(zhàn)略目的確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目的需求哪些關(guān)鍵勝利要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效目的有哪些？如何實(shí)施？部門(mén)層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效目的有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門(mén)需求擔(dān)任哪些關(guān)鍵勝

20、利要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門(mén)分解到崗位的關(guān)鍵績(jī)效目的有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，部門(mén)層面需求哪些關(guān)鍵勝利要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？績(jī)效考核目的設(shè)計(jì)的原那么 可了解可了解該目的能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎？該目的能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎？ 可控制可控制該目的的結(jié)果能否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任該目的的結(jié)果能否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人根本控制？人根本控制？ 可實(shí)施可實(shí)施可采取行動(dòng)來(lái)改良績(jī)效嗎？可采取行動(dòng)來(lái)改良績(jī)效嗎？ 可信可信能否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處置方法來(lái)能否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處置方法來(lái)支支持目的？持目的？ 可衡量可衡量該目的能否可以量化？能否有可信的衡量規(guī)范或

21、計(jì)算公該目的能否可以量化？能否有可信的衡量規(guī)范或計(jì)算公式？式？ 可低本錢獲取可低本錢獲取獲取數(shù)據(jù)的本錢能否高于其帶來(lái)的價(jià)值？獲取數(shù)據(jù)的本錢能否高于其帶來(lái)的價(jià)值？ 與目的一致與目的一致該目的能否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目的相聯(lián)絡(luò)？該目的能否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目的相聯(lián)絡(luò)？ 與整個(gè)目的體系一致與整個(gè)目的體系一致該目的能否與組織中上一層或下一層的目該目的能否與組織中上一層或下一層的目的相聯(lián)絡(luò)？的相聯(lián)絡(luò)？企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效目的(KPI：Key Performance Indicator)是經(jīng)過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)展設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目的式量化管理目的，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的

22、分解為可操作的任務(wù)目的的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的根底。KPI Specific 要達(dá)成的成果以及實(shí)現(xiàn)的程度，即目的 Measurable 可進(jìn)展質(zhì)量和數(shù)量的衡量 Achievable 目的具有挑戰(zhàn)性但可以實(shí)現(xiàn) Relevant 與部門(mén)和主管經(jīng)理的KRA相聯(lián)絡(luò) Time framed 規(guī)定達(dá)成目的的時(shí)間KPI必需是明智的(SMART):怎樣建立KPI體系？要建立企業(yè)的KPI目的體系，我們必需首先明確所建立的KPI目的體系的導(dǎo)向是什么，也就是我們必需首先回答以下問(wèn)題：我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？勝利的關(guān)鍵要素是什么？什么是關(guān)鍵績(jī)效？怎樣處置好績(jī)效考核的根本矛盾？如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制、收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)、突出

23、重點(diǎn)與平衡開(kāi)展、定量考核與定性評(píng)價(jià)之間的關(guān)系？是考核結(jié)果還是考核過(guò)程？我們?cè)摦?dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制？企業(yè)在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，隨著市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部情況的變化，運(yùn)營(yíng)者、管理者在不同的時(shí)期會(huì)設(shè)定不同的戰(zhàn)略目的，管理者在不同時(shí)期的關(guān)注重點(diǎn)也是會(huì)有所區(qū)別的，這種變化必需經(jīng)過(guò)績(jī)效目的的變化和調(diào)整來(lái)引導(dǎo)員工將留意力集中于企業(yè)當(dāng)期的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)。我們將企業(yè)在不同時(shí)期關(guān)注的KPI目的稱為戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI目的體系，而將企業(yè)一切不同時(shí)期KPI目的體系的集合稱為KPI目的庫(kù)。企業(yè)必需建立動(dòng)態(tài)開(kāi)放的KPI目的庫(kù)，經(jīng)過(guò)不斷的完善和積累，構(gòu)成企業(yè)的資源庫(kù)，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從目的庫(kù)直接選取適宜的KPI目的進(jìn)展考核和評(píng)價(jià)。KPI目

24、的庫(kù)與KPI目的體系的區(qū)別建立KPI目的體系的兩條主線：運(yùn)營(yíng)流程分解目的體系組織構(gòu)造分解目的目的責(zé)任責(zé)任目的目的手段手段按組織構(gòu)造分解，按組織構(gòu)造分解，“目的目的-手段方法；手段方法；按主要流程分解，連帶責(zé)任方法按主要流程分解，連帶責(zé)任方法基于建立KPI目的體系的兩條主線，我們通常有三種方式來(lái)建立企業(yè)的KPI目的體系：根據(jù)部門(mén)承當(dāng)責(zé)任的不同建立根據(jù)部門(mén)承當(dāng)責(zé)任的不同建立KPIKPI目的體系；目的體系；根據(jù)職類職種任務(wù)性質(zhì)的不同建立根據(jù)職類職種任務(wù)性質(zhì)的不同建立KPIKPI目的體系；目的體系；根據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)的根據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)的KPIKPI目的體系目的體系1、根據(jù)部門(mén)承當(dāng)責(zé)任不同建立

25、KPI目的體系根據(jù)部門(mén)承當(dāng)責(zé)任不同建立根據(jù)部門(mén)承當(dāng)責(zé)任不同建立KPIKPI目的體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門(mén)從本身承當(dāng)責(zé)任目的體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門(mén)從本身承當(dāng)責(zé)任的角度，對(duì)于企業(yè)的目的進(jìn)展分解，進(jìn)而構(gòu)成評(píng)價(jià)目的。優(yōu)勢(shì)在于突出了部門(mén)的的角度，對(duì)于企業(yè)的目的進(jìn)展分解，進(jìn)而構(gòu)成評(píng)價(jià)目的。優(yōu)勢(shì)在于突出了部門(mén)的參與，但是有能夠?qū)е聭?zhàn)略稀釋景象的發(fā)生，目的能夠更多的是對(duì)于部門(mén)管理責(zé)參與，但是有能夠?qū)е聭?zhàn)略稀釋景象的發(fā)生，目的能夠更多的是對(duì)于部門(mén)管理責(zé)任的表達(dá)，而忽視了對(duì)于流程責(zé)任的表達(dá)。任的表達(dá)，而忽視了對(duì)于流程責(zé)任的表達(dá)。部門(mén)目的部門(mén)目的部門(mén)目的部門(mén)目的部門(mén)目的部門(mén)目的部門(mén)目的部門(mén)目的組織目的組織目的系統(tǒng)目

26、的系統(tǒng)目的系統(tǒng)目的系統(tǒng)目的根據(jù)部門(mén)承當(dāng)責(zé)任建立KPI目的體系例如部門(mén)部門(mén)指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱市場(chǎng)部市場(chǎng)份額指標(biāo)銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、品牌認(rèn)識(shí)度、銷售目標(biāo)完成率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率、項(xiàng)目及時(shí)完成率、第一次設(shè)計(jì)到投產(chǎn)前修改次數(shù)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的銷量采購(gòu)部成本

27、指標(biāo)采購(gòu)價(jià)格指數(shù)、原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標(biāo)采購(gòu)達(dá)成率、供應(yīng)商交貨一次合格率人力資源員工自然流動(dòng)率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率2、根據(jù)各職類職種任務(wù)性質(zhì)不同建立KPI目的體系基于職類職種劃分建立的基于職類職種劃分建立的KPIKPI目的體系，突出了對(duì)組織詳目的體系，突出了對(duì)組織詳細(xì)戰(zhàn)略目的的呼應(yīng)，各專業(yè)細(xì)戰(zhàn)略目的的呼應(yīng)，各專業(yè)職種按照組織制定的每一工職種按照組織制定的每一工程標(biāo)，提出專業(yè)的呼應(yīng)措施。程標(biāo)，提出專業(yè)的呼應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置目的的方式但是，這種設(shè)置目的的方式添加了部門(mén)的管理難度，有添加了部門(mén)的管理難度，有能夠出現(xiàn)忽視部門(mén)管理責(zé)任能夠出現(xiàn)忽視部門(mén)管理責(zé)任的景象，而且根據(jù)

28、職種任務(wù)的景象，而且根據(jù)職種任務(wù)性質(zhì)確定的性質(zhì)確定的KPIKPI目的體系更多目的體系更多的是結(jié)果性目的，缺乏驅(qū)動(dòng)的是結(jié)果性目的，缺乏驅(qū)動(dòng)性目的對(duì)過(guò)程的描畫(huà)。性目的對(duì)過(guò)程的描畫(huà)。市場(chǎng)職種研發(fā)職種營(yíng)銷職種消費(fèi)職種目的1目的2目的3提升客戶稱心度市場(chǎng)職種研發(fā)職種營(yíng)銷職種消費(fèi)職種目的1目的2目的3降低本錢根據(jù)職類職種建立KPI目的體系例如職類職類職種職種職種定義職種定義指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱管理服務(wù)類財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計(jì)劃、管理、使用與評(píng)估工作對(duì)企業(yè)財(cái)經(jīng)系統(tǒng)的安全運(yùn)營(yíng)與效益承擔(dān)責(zé)任。預(yù)算費(fèi)用控制、支出審核失誤率、資金調(diào)度達(dá)成率、人力資源開(kāi)發(fā)依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，對(duì)人力資源管

29、理與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的有效運(yùn)營(yíng)承擔(dān)責(zé)任。員工自然流動(dòng)率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率、核心人才流失率、市場(chǎng)類營(yíng)銷支持及時(shí)有效的為營(yíng)銷活動(dòng)提供支持與服務(wù)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品牌的認(rèn)知度、忠誠(chéng)度、美譽(yù)度承擔(dān)責(zé)任。市場(chǎng)占有率、品牌認(rèn)知度、投訴處理率、客戶檔案完整率、營(yíng)銷從事產(chǎn)品市場(chǎng)拓展與商務(wù)處理工作，及時(shí)滿足客戶需求，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率與覆蓋面承擔(dān)責(zé)任。銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售增長(zhǎng)率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比、貨款回收及時(shí)完成率、采購(gòu)保障原輔料的有效供應(yīng)，對(duì)原輔料的質(zhì)量以及供應(yīng)的及時(shí)有效承擔(dān)責(zé)任。采購(gòu)任務(wù)達(dá)成率、采購(gòu)價(jià)格指數(shù)、供應(yīng)商一次交貨合格率、3、根據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)KPI目的體系根據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)根

30、據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)KPIKPI目的體系兼顧了對(duì)于結(jié)果和過(guò)程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)目的體系兼顧了對(duì)于結(jié)果和過(guò)程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的略分解產(chǎn)生的全面的KPIKPI目的體系還要同本年度目的的精細(xì)挑選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)目的體系還要同本年度目的的精細(xì)挑選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度目的的詳細(xì)采用必需經(jīng)過(guò)運(yùn)營(yíng)檢討來(lái)確定生的是全面的體系，某一年度目的的詳細(xì)采用必需經(jīng)過(guò)運(yùn)營(yíng)檢討來(lái)確定財(cái)務(wù)角度我們以何種籠統(tǒng)展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種籠統(tǒng)展現(xiàn)給客戶？?jī)?nèi)部流程角度我們的運(yùn)營(yíng)效率如何？學(xué)習(xí)與開(kāi)展角度我們的員工覺(jué)得如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略根據(jù)平衡記分卡建立KPI目的例如指標(biāo)

31、類別指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、資本保值增值率資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、長(zhǎng)期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率、資本增長(zhǎng)率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率、三年資本平均增長(zhǎng)率客戶指標(biāo)價(jià)格狀況指標(biāo)價(jià)格波動(dòng)比率服務(wù)狀況指標(biāo)促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況指標(biāo)產(chǎn)品上柜率、動(dòng)銷率、投訴處理及時(shí)率、貨款回籠率、銷售收入完成率、信息反饋及流向、相對(duì)市場(chǎng)占有率內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)質(zhì)量狀況指標(biāo)原輔料采購(gòu)計(jì)劃

32、完成率、原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率、正品率、工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況指標(biāo)采購(gòu)價(jià)格綜合指數(shù)、原輔料損耗率、單位成品原輔料成本效率狀況指標(biāo)配送及時(shí)率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲(chǔ)備度、產(chǎn)品創(chuàng)新程度KPI目的體系建立以后，我們可以發(fā)現(xiàn)這些目的是非常多的，得出的一套目的涵蓋的范圍也是比較廣的，假設(shè)直接以這些目的進(jìn)展監(jiān)控的話，目的會(huì)顯的太多，主管們是根本不能夠?qū)τ谶@幾十個(gè)目的給予同等的留意。因此，我們需求對(duì)KPI目的進(jìn)展進(jìn)一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當(dāng)期需求重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的。通常，我們用三種方式來(lái)選擇KPI目的： 標(biāo)

33、桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法 勝利關(guān)鍵分析法勝利關(guān)鍵分析法 戰(zhàn)略目的分解法戰(zhàn)略目的分解法 標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將本身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)展評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效構(gòu)成緣由，在此根底上建立企業(yè)可繼續(xù)開(kāi)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)規(guī)范及績(jī)效改良的最優(yōu)戰(zhàn)略的程序與方法。標(biāo)桿基準(zhǔn)法勝利的關(guān)鍵在于尋覓業(yè)界最正確業(yè)績(jī)規(guī)范作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)如，客戶稱心度、勞動(dòng)消費(fèi)率、資金周轉(zhuǎn)速度等，確定最優(yōu)績(jī)效規(guī)范后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績(jī)規(guī)范為牽引，確定企業(yè)勝利的關(guān)鍵領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)各部門(mén)及員工繼續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績(jī)效改良，減少與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。差別目的X標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類；標(biāo)

34、桿基準(zhǔn)可以有不同的選擇規(guī)范，通常有兩種分類方式，按照特性劃分或者按照參照的對(duì)象劃分。按照特性可以分為三類：1戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng)總體戰(zhàn)略規(guī)范、職能戰(zhàn)略規(guī)范；產(chǎn)品規(guī)范、職能規(guī)范、最正確實(shí)際規(guī)范等；2管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、消費(fèi)作業(yè)等；3跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)客戶規(guī)范、本錢規(guī)范等。按照標(biāo)桿參照的對(duì)象分為三類：1個(gè)體行為標(biāo)桿；2流程標(biāo)桿；3系統(tǒng)標(biāo)桿。 標(biāo)桿基準(zhǔn)法 標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇目的的根本程序；標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇目的的根本程序；A A、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理戰(zhàn)略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理戰(zhàn)略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸；節(jié)點(diǎn)切入，

35、找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸；B B、選擇與研討行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，分析行業(yè)領(lǐng)先者的共性、選擇與研討行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，分析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的根本框架；特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的根本框架；C C、深化分析標(biāo)桿企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式，從系統(tǒng)的角度分析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)、深化分析標(biāo)桿企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式，從系統(tǒng)的角度分析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源包括個(gè)體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源包括個(gè)體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿，總結(jié)其勝利的關(guān)鍵要領(lǐng)；桿，總結(jié)其勝利的關(guān)鍵要領(lǐng)；D D、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)展比較與分析，找出存在的、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)展比較與分析，找出

36、存在的差別，自創(chuàng)其勝利閱歷，確定適宜本企業(yè)的，可以趕上甚至超越差別，自創(chuàng)其勝利閱歷，確定適宜本企業(yè)的，可以趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的。標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的。勝利關(guān)鍵分析法關(guān)鍵勝利要點(diǎn)分析，就是要尋覓一個(gè)企業(yè)勝利的關(guān)鍵要點(diǎn)，并對(duì)于企業(yè)勝利的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)展重點(diǎn)監(jiān)控。經(jīng)過(guò)尋覓企業(yè)勝利的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI目的。經(jīng)過(guò)分析企業(yè)獲得勝利或獲得市場(chǎng)領(lǐng)先位置的關(guān)鍵要素，提煉出導(dǎo)致勝利的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊又稱為“KPI維度；再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，對(duì)這些要素進(jìn)展量化考核與分析，細(xì)分為各項(xiàng)KPI目的關(guān)鍵勝利要素1KPI維度KPI要素1KPI要素2關(guān)鍵勝利要素2關(guān)鍵勝利要素3關(guān)鍵勝利要素4K

37、PI目的X經(jīng)過(guò)勝利關(guān)鍵分析法選擇經(jīng)過(guò)勝利關(guān)鍵分析法選擇KPIKPI目的，分為三個(gè)步驟：目的，分為三個(gè)步驟：1 1、經(jīng)過(guò)魚(yú)骨圖分析，尋覓企業(yè)勝利關(guān)鍵要素，確定企業(yè)、經(jīng)過(guò)魚(yú)骨圖分析，尋覓企業(yè)勝利關(guān)鍵要素，確定企業(yè)KPIKPI維度，也就是明晰要維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目的。涉及三方面的問(wèn)題：獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目的。涉及三方面的問(wèn)題：這個(gè)企業(yè)為什么勝利，過(guò)去勝利靠什么，過(guò)去勝利有那些要素；這個(gè)企業(yè)為什么勝利，過(guò)去勝利靠什么，過(guò)去勝利有那些要素；在過(guò)去那些勝利要素之中，哪些可以使得企業(yè)繼續(xù)勝利，哪些要素曾經(jīng)成為一個(gè)企在過(guò)去那些勝利要素之中，哪些可以使得企業(yè)

38、繼續(xù)勝利，哪些要素曾經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)繼續(xù)勝利的妨礙；業(yè)繼續(xù)勝利的妨礙；面向未來(lái)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來(lái)的目的追求是什么，未來(lái)要?jiǎng)倮年P(guān)鍵終究面向未來(lái)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來(lái)的目的追求是什么，未來(lái)要?jiǎng)倮年P(guān)鍵終究是什么。是什么。2 2、進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)展解析和細(xì)化，即確定、進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)展解析和細(xì)化，即確定KPIKPI要素。要素。KPIKPI要素為我們提供要素為我們提供了一種了一種“描畫(huà)性的任務(wù)要求，是對(duì)維度目的的細(xì)化；描畫(huà)性的任務(wù)要求，是對(duì)維度目的的細(xì)化；3 3、確定、確定KPIKPI目的。對(duì)于一個(gè)要素，能夠有眾多用于反映其特性的目的，但根據(jù)目的。對(duì)于一個(gè)要素，能夠有眾多用于反映其

39、特性的目的，但根據(jù)KPIKPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)踐操作，我們需求對(duì)眾多目的進(jìn)展挑選，考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)踐操作，我們需求對(duì)眾多目的進(jìn)展挑選，以最終確定以最終確定KPIKPI目的。目的。勝利關(guān)鍵分析法目的挑選的原那么是：目的挑選的原那么是：有效性，該項(xiàng)目的可以客觀、最為集中反映要素的要求；有效性，該項(xiàng)目的可以客觀、最為集中反映要素的要求；量化性，盡量運(yùn)用定量化衡量目的，防止憑覺(jué)得、客觀判別來(lái)影響考核結(jié)果的公正、公平；量化性，盡量運(yùn)用定量化衡量目的，防止憑覺(jué)得、客觀判別來(lái)影響考核結(jié)果的公正、公平；易測(cè)算性：考核測(cè)算的數(shù)據(jù)資料可以比較容易獲得，并且計(jì)算過(guò)程盡量簡(jiǎn)單。易測(cè)算性

40、：考核測(cè)算的數(shù)據(jù)資料可以比較容易獲得，并且計(jì)算過(guò)程盡量簡(jiǎn)單。勝利關(guān)鍵分析法案例分析案例分析XX公司是一家旅游公司，要對(duì)其下屬的各分公司進(jìn)展考核。步驟1、KPI維度分析在選擇分公司KPI目的的時(shí)候，我們首先運(yùn)用魚(yú)骨圖對(duì)于企業(yè)的關(guān)鍵勝利要素進(jìn)展了分析，關(guān)鍵勝利要素是保證企業(yè)組織目的實(shí)現(xiàn)的重要保證，而這些關(guān)鍵勝利要素也就是企業(yè)堅(jiān)持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必需予以格外的注重，也就是企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。企業(yè)要想達(dá)成組織目的，必需把在這些關(guān)鍵領(lǐng)域堅(jiān)持較高的程度。經(jīng)過(guò)我們與該旅游公司管理層的反復(fù)討論，最終確定了該公司作為旅游公司的關(guān)鍵勝利要素一共有四項(xiàng)：市場(chǎng)領(lǐng)先，客戶效力，利潤(rùn)要增長(zhǎng)，組織建立客戶效力客戶效力

41、市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)領(lǐng)先組織建立組織建立利潤(rùn)增長(zhǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng)優(yōu)秀優(yōu)秀的分的分公司公司勝利關(guān)鍵分析法步驟步驟2 2、KPIKPI要素解析要素解析勝利關(guān)鍵確定后，我們進(jìn)一步解析，處理如下問(wèn)題：勝利關(guān)鍵確定后，我們進(jìn)一步解析，處理如下問(wèn)題：每個(gè)維度的內(nèi)容是什么？每個(gè)維度的內(nèi)容是什么？如何保證這些維度的目的可以實(shí)現(xiàn)？如何保證這些維度的目的可以實(shí)現(xiàn)？每個(gè)維度目的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？每個(gè)維度目的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？維度目的實(shí)現(xiàn)的規(guī)范是什么？維度目的實(shí)現(xiàn)的規(guī)范是什么？我們將XX公司的四個(gè)KPI維度進(jìn)展了進(jìn)一步的解析市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)領(lǐng)先客戶效力客戶效力利潤(rùn)增長(zhǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng)組織建立組織建立應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款純利潤(rùn)純利

42、潤(rùn)費(fèi)用控制費(fèi)用控制客戶資源管理客戶資源管理客戶稱心客戶稱心人員人員紀(jì)律紀(jì)律文化文化品牌影響力品牌影響力市場(chǎng)拓展力市場(chǎng)拓展力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力案例分析案例分析勝利關(guān)鍵分析法步驟步驟3 3、選擇、選擇KPIKPI目的目的要素進(jìn)一步細(xì)化，就是要素進(jìn)一步細(xì)化，就是KPIKPI目的的設(shè)計(jì)和選擇了。選擇目的的時(shí)候有目的的設(shè)計(jì)和選擇了。選擇目的的時(shí)候有三個(gè)要求：三個(gè)要求：有效性，就是要求所設(shè)計(jì)的目的可以客觀地、最為集中地反映要素的有效性，就是要求所設(shè)計(jì)的目的可以客觀地、最為集中地反映要素的要求；要求；可量化，所設(shè)計(jì)的目的應(yīng)該盡量可以量化，盡量防止憑覺(jué)得，客觀判可量化，所設(shè)計(jì)的目的應(yīng)該盡量可以量化，盡量防止

43、憑覺(jué)得，客觀判別的影響；別的影響；易丈量，選擇考核、測(cè)算的數(shù)據(jù)資料可以比較容易獲得，容易計(jì)算的易丈量，選擇考核、測(cè)算的數(shù)據(jù)資料可以比較容易獲得，容易計(jì)算的目的來(lái)進(jìn)展衡量。目的來(lái)進(jìn)展衡量。僅以市場(chǎng)領(lǐng)先維度的分解為例進(jìn)展闡明僅以市場(chǎng)領(lǐng)先維度的分解為例進(jìn)展闡明市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)開(kāi)辟才干市場(chǎng)開(kāi)辟才干品牌影響才干品牌影響才干當(dāng)前接待團(tuán)次當(dāng)前接待團(tuán)次當(dāng)前接待人次當(dāng)前接待人次當(dāng)前營(yíng)業(yè)收入當(dāng)前營(yíng)業(yè)收入新客戶數(shù)量新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)入增長(zhǎng)市場(chǎng)宣傳的有市場(chǎng)宣傳的有效性效性案例分析案例分析勝利關(guān)鍵分析法步驟步驟4 4、匯總構(gòu)成、匯總構(gòu)成XXXX公司公司子公司一級(jí)子公司一級(jí)K

44、PIKPI目的表目的表KPIKPI維度維度KPIKPI要素要素KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入市場(chǎng)拓展能力新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率品牌影響能力市場(chǎng)宣傳的有效性利潤(rùn)增長(zhǎng)應(yīng)收賬款回款速度、期限呆賬、壞賬數(shù)量費(fèi)用控制辦公費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)用純利潤(rùn)純利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率組織建設(shè)人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對(duì)品牌認(rèn)知度美團(tuán)次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理案例分析案例分析勝利關(guān)鍵分析法步驟步驟5 5、二級(jí)、二級(jí)KPIKPI目的的建立目的的建立在勝利關(guān)鍵法中，二級(jí)KPI目的的建立方法和一級(jí)KPI目的的

45、建立方法是根本雷同的，只是分析的對(duì)象有所區(qū)別。我們?nèi)砸訶X旅游公司的方案調(diào)度部門(mén)為例，進(jìn)展闡明方案調(diào)度部勝利關(guān)鍵分析方案調(diào)度部勝利關(guān)鍵分析方案調(diào)度部方案調(diào)度部KPIKPI要素解析例如要素解析例如義務(wù)完成客戶效力高質(zhì)量速遞目的1減少客戶贊揚(yáng)目的2防止調(diào)配錯(cuò)誤目的3義務(wù)完成本錢控制組織建立客戶效力優(yōu)秀的職能部門(mén)案例分析案例分析戰(zhàn)略目的分解法戰(zhàn)略目的分解法的根本程序：A A、確定企業(yè)戰(zhàn)略、確定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)各級(jí)目的的來(lái)源必需是企企業(yè)各級(jí)目的的來(lái)源必需是企業(yè)的戰(zhàn)略目的，只需經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略業(yè)的戰(zhàn)略目的，只需經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略目的的層層分解，才干保證一目的的層層分解，才干保證一切的部門(mén)和員工的努力方向與切的部門(mén)和員工的努力

46、方向與企業(yè)堅(jiān)持一致。企業(yè)戰(zhàn)略目的企業(yè)堅(jiān)持一致。企業(yè)戰(zhàn)略目的是根據(jù)企業(yè)開(kāi)展情況和環(huán)境的是根據(jù)企業(yè)開(kāi)展情況和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的開(kāi)變化不斷調(diào)整的，在不同的開(kāi)展時(shí)期是有著不同的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)展時(shí)期是有著不同的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)的。的?？蛻魬?zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略員工管理戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的分解法的根本程序：B B、業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析、業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析業(yè)務(wù)重點(diǎn)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的必需完成的重的戰(zhàn)略目的必需完成的重點(diǎn)，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)就是企點(diǎn)，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)就是企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。戰(zhàn)略業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。戰(zhàn)略目確實(shí)定以后，我們就要目確實(shí)定以后，我們就要經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析，對(duì)經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)價(jià)值

47、樹(shù)分析，對(duì)戰(zhàn)略方案和方案進(jìn)展評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略方案和方案進(jìn)展評(píng)價(jià)，并按照它們對(duì)企業(yè)價(jià)值發(fā)并按照它們對(duì)企業(yè)價(jià)值發(fā)明的奉獻(xiàn)大小進(jìn)展排序，明的奉獻(xiàn)大小進(jìn)展排序，分解建立企業(yè)的價(jià)值體系，分解建立企業(yè)的價(jià)值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)要限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素，進(jìn)而確定關(guān)鍵的崗位素，進(jìn)而確定關(guān)鍵的崗位和部門(mén)和部門(mén)總總資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率銷銷售售營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)利利潤(rùn)潤(rùn)率率總總資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率流流動(dòng)動(dòng)資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率總資產(chǎn)增長(zhǎng)率總資產(chǎn)增長(zhǎng)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率戰(zhàn)略目的分解法戰(zhàn)略目的分解法的

48、根本程序：C C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素分析、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素分析通常我們要進(jìn)展兩個(gè)任務(wù)：通常我們要進(jìn)展兩個(gè)任務(wù)：進(jìn)展關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素的敏感性分析，選擇對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)目的；進(jìn)展關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素的敏感性分析，選擇對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)目的；就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素銜接起來(lái)。普通情就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素銜接起來(lái)。普通情況下，我們是借用平衡記分卡的思想進(jìn)展戰(zhàn)略目的分解，來(lái)建立這種聯(lián)絡(luò)。況下，我們是借用平衡記分卡的思想進(jìn)展戰(zhàn)略目的分解，來(lái)建立這種聯(lián)絡(luò)。D D、一級(jí)、二級(jí)、一級(jí)、二級(jí)KPIKPI目的確實(shí)定目的確實(shí)定, ,如圖如圖企業(yè)戰(zhàn)略

49、確定企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)價(jià)價(jià)值值樹(shù)樹(shù)分分析析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素分析一級(jí)、二級(jí)一級(jí)、二級(jí)KPIKPI目確實(shí)定目確實(shí)定戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見(jiàn)G集團(tuán)A公司KPI目的體系確定的案例來(lái)講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細(xì)方法A、企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略確實(shí)定確定企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略普通要遵照三個(gè)步驟：企業(yè)開(kāi)展階段界定；影響戰(zhàn)略展開(kāi)的要素分析；企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的選擇。戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見(jiàn)G集團(tuán)A公司KPI目的體系確定的案例來(lái)講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細(xì)方法A、企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略確實(shí)定企業(yè)開(kāi)展階段界定。企業(yè)在不同的開(kāi)展階段由于掌握資源、企業(yè)才干、產(chǎn)品、市場(chǎng)情況企業(yè)開(kāi)展階段界定。企業(yè)在不

50、同的開(kāi)展階段由于掌握資源、企業(yè)才干、產(chǎn)品、市場(chǎng)情況以及環(huán)境的不同該當(dāng)有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)，因此企業(yè)在進(jìn)展運(yùn)營(yíng)檢討時(shí)首先該當(dāng)明確本企以及環(huán)境的不同該當(dāng)有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)，因此企業(yè)在進(jìn)展運(yùn)營(yíng)檢討時(shí)首先該當(dāng)明確本企業(yè)所處的開(kāi)展階段。業(yè)所處的開(kāi)展階段。企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段類型定義類型定義發(fā)展階段發(fā)展階段是指有成熟的產(chǎn)品、成熟技術(shù)和較大市場(chǎng)空間，并已形成自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和客戶，具備相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)能力或委托加工能力的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是搶占市場(chǎng)機(jī)會(huì)，適度擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高投資回報(bào)率。發(fā)育階段發(fā)育階段是指已掌握新技術(shù)，已具備將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為有前途的產(chǎn)品或服務(wù)的能力與資格，但生產(chǎn)條件、相關(guān)技術(shù)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、客戶服務(wù)方式、內(nèi)部

51、管理等不成熟或剛起步的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是加快技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化，形成創(chuàng)收能力。萌芽階段萌芽階段是指有很好的發(fā)展前途，具備一定的經(jīng)營(yíng)資格，但客觀市場(chǎng)環(huán)境和條件不成熟，同時(shí)還需進(jìn)一步積累技術(shù)和資源的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是技術(shù)積累、客戶滿意度。戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見(jiàn)G集團(tuán)A公司KPI目的體系確定的案例來(lái)講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細(xì)方法A、企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略確實(shí)定企業(yè)開(kāi)展階段界定。企業(yè)開(kāi)展階段的界定普通從五個(gè)方面進(jìn)展檢點(diǎn)，綜合思索五個(gè)方面的要素來(lái)劃分開(kāi)展階段。這個(gè)五個(gè)要素在詳細(xì)的分析的時(shí)候，采取的方法是多種多樣的，通常是要采集企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和相關(guān)產(chǎn)這個(gè)五個(gè)要素在詳細(xì)的分析的時(shí)候，采取的方法

52、是多種多樣的，通常是要采集企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)展對(duì)比分析。業(yè)、市場(chǎng)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)展對(duì)比分析。萌芽階段發(fā)育階段開(kāi)展階段產(chǎn)品成熟產(chǎn)品成熟技術(shù)才干技術(shù)才干市場(chǎng)空間市場(chǎng)空間投資報(bào)答投資報(bào)答戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見(jiàn)G集團(tuán)A公司KPI目的體系確定的案例來(lái)講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細(xì)方法A、企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略確實(shí)定企業(yè)開(kāi)展階段界定。我們對(duì)企業(yè)開(kāi)展階段界定。我們對(duì)G G集團(tuán)的五個(gè)公司進(jìn)展了分析，分析時(shí)選擇了各自所在行集團(tuán)的五個(gè)公司進(jìn)展了分析，分析時(shí)選擇了各自所在行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)展了對(duì)比業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)展了對(duì)比經(jīng)過(guò)對(duì)G集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)五要素檢點(diǎn)后，就可以明確各個(gè)產(chǎn)業(yè)的開(kāi)展階段，我們以A公司為例

53、繼續(xù)進(jìn)展分析，經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析，我們以為A公司的產(chǎn)品較成熟，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)的角度來(lái)看市場(chǎng)空間也是比較大的、產(chǎn)品的投資報(bào)答率是比較高的，與同行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，A公司在技術(shù)才干、消費(fèi)才干都是比較領(lǐng)先的，因此我們判別G集團(tuán)A公司目前處于開(kāi)展階段。該當(dāng)自動(dòng)出擊搶占市場(chǎng)時(shí)機(jī)，適度擴(kuò)展消費(fèi)才干，爭(zhēng)取進(jìn)一步提高投資報(bào)答率。但是，企業(yè)詳細(xì)的戰(zhàn)略目的制定必需經(jīng)過(guò)分析和論證才干確定。產(chǎn)品成熟度產(chǎn)品成熟度技術(shù)能力技術(shù)能力市場(chǎng)空間市場(chǎng)空間生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力投資回報(bào)投資回報(bào)A A公司公司較成熟強(qiáng)大強(qiáng)高B B公司公司較成熟較強(qiáng)有限弱有限C C公司公司較成熟較弱有限較強(qiáng)下降D D公司公司較成熟弱較大有限較高EE公司公司較成熟弱

54、較大有限高戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見(jiàn)G集團(tuán)A公司KPI目的體系確定的案例來(lái)講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細(xì)方法A、企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略確實(shí)定影響戰(zhàn)略展開(kāi)的要素分析。對(duì)照確定企業(yè)開(kāi)展階段的五要素，影響戰(zhàn)略展開(kāi)的要素也有影響戰(zhàn)略展開(kāi)的要素分析。對(duì)照確定企業(yè)開(kāi)展階段的五要素，影響戰(zhàn)略展開(kāi)的要素也有五項(xiàng)，分別為：五項(xiàng)，分別為：技術(shù)預(yù)備知識(shí)產(chǎn)權(quán)的擁有、技術(shù)的先進(jìn)性和超前性技術(shù)預(yù)備知識(shí)產(chǎn)權(quán)的擁有、技術(shù)的先進(jìn)性和超前性產(chǎn)品預(yù)備產(chǎn)品的市場(chǎng)需求、市場(chǎng)空間、產(chǎn)品的利潤(rùn)空間等產(chǎn)品預(yù)備產(chǎn)品的市場(chǎng)需求、市場(chǎng)空間、產(chǎn)品的利潤(rùn)空間等人才預(yù)備技術(shù)人才、管理人才、營(yíng)銷人才的貯藏人才預(yù)備技術(shù)人才、管理人才、營(yíng)銷人才的貯藏

55、消費(fèi)預(yù)備消費(fèi)要素原資料、設(shè)備、土地、廠房、人員、消費(fèi)產(chǎn)品和技術(shù)等的預(yù)備消費(fèi)預(yù)備消費(fèi)要素原資料、設(shè)備、土地、廠房、人員、消費(fèi)產(chǎn)品和技術(shù)等的預(yù)備資金預(yù)備場(chǎng)地、廠房、設(shè)備所需資金、融資渠道等資金預(yù)備場(chǎng)地、廠房、設(shè)備所需資金、融資渠道等戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見(jiàn)G集團(tuán)A公司KPI目的體系確定的案例來(lái)講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細(xì)方法A、企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略確實(shí)定影響戰(zhàn)略展開(kāi)的要素分析。我們繼續(xù)對(duì)于處于開(kāi)展階段的影響戰(zhàn)略展開(kāi)的要素分析。我們繼續(xù)對(duì)于處于開(kāi)展階段的G G集團(tuán)集團(tuán)A A公司能夠影響擴(kuò)張戰(zhàn)公司能夠影響擴(kuò)張戰(zhàn)略展開(kāi)的要素進(jìn)展分析，分析結(jié)果如下略展開(kāi)的要素進(jìn)展分析，分析結(jié)果如下影響A公司

56、擴(kuò)張戰(zhàn)略展開(kāi)的要素分析同時(shí)對(duì)于G集團(tuán)A公司戰(zhàn)略展開(kāi)的管理系統(tǒng)情況進(jìn)展檢點(diǎn)，以確定管理系統(tǒng)的重點(diǎn)和短板目標(biāo)目標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃控制控制改善改善技術(shù)準(zhǔn)備技術(shù)準(zhǔn)備明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)產(chǎn)品準(zhǔn)備產(chǎn)品準(zhǔn)備較明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)人才準(zhǔn)備人才準(zhǔn)備不明確較弱弱弱生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備較明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)資金準(zhǔn)備資金準(zhǔn)備明確強(qiáng)較強(qiáng)弱技術(shù)準(zhǔn)備技術(shù)準(zhǔn)備產(chǎn)品準(zhǔn)備產(chǎn)品準(zhǔn)備人才準(zhǔn)備人才準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備資金準(zhǔn)備資金準(zhǔn)備A A公司公司充分充分不充分較充分充分戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見(jiàn)G集團(tuán)A公司KPI目的體系確定的案例來(lái)講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細(xì)方法A、企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略確實(shí)定綜合企業(yè)的開(kāi)展階段、影響戰(zhàn)略展開(kāi)的要素分析以及管理情況分析，最終確定綜合

57、企業(yè)的開(kāi)展階段、影響戰(zhàn)略展開(kāi)的要素分析以及管理情況分析，最終確定企業(yè)的戰(zhàn)略目的重點(diǎn)。經(jīng)過(guò)前面的分析，我門(mén)可以發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)的戰(zhàn)略目的重點(diǎn)。經(jīng)過(guò)前面的分析，我門(mén)可以發(fā)現(xiàn)影響G G集團(tuán)集團(tuán)A A公司的戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略展開(kāi)的主要要素是人才預(yù)備不充分，而管理系統(tǒng)中也是在于人才預(yù)備的目的上展開(kāi)的主要要素是人才預(yù)備不充分，而管理系統(tǒng)中也是在于人才預(yù)備的目的上不明確，經(jīng)過(guò)綜合分析，不明確，經(jīng)過(guò)綜合分析，G G集團(tuán)集團(tuán)A A公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)目的最后確定為獲取更多的開(kāi)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)目的最后確定為獲取更多的開(kāi)展時(shí)機(jī)和人才，但是這樣確定的戰(zhàn)略目的是比較籠統(tǒng)的，還必需經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)價(jià)值展時(shí)機(jī)和人才，但是這樣確定的戰(zhàn)略目的是比較籠

58、統(tǒng)的，還必需經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析，確定關(guān)鍵的財(cái)務(wù)目的對(duì)于企業(yè)的實(shí)踐運(yùn)營(yíng)情況和業(yè)績(jī)進(jìn)展衡量。樹(shù)分析，確定關(guān)鍵的財(cái)務(wù)目的對(duì)于企業(yè)的實(shí)踐運(yùn)營(yíng)情況和業(yè)績(jī)進(jìn)展衡量。戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見(jiàn)G集團(tuán)A公司KPI目的體系確定的案例來(lái)講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細(xì)方法B、影響戰(zhàn)略展開(kāi)的要素分析經(jīng)過(guò)價(jià)值樹(shù)分解G集團(tuán)A公司的價(jià)值體系，明確該公司最關(guān)鍵的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素，并確定衡量戰(zhàn)略實(shí)施情況的關(guān)鍵財(cái)務(wù)目的總資產(chǎn)奉獻(xiàn)率凈資產(chǎn)收益率銷售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率本錢費(fèi)用利潤(rùn)率銷售完成存貨周轉(zhuǎn)銷售本錢原料本錢人工本錢固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)資產(chǎn)戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見(jiàn)G集團(tuán)A公司KPI目的體系確定的案例來(lái)講解

59、戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細(xì)方法C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素的分析，主要是指兩項(xiàng)任務(wù)：進(jìn)展關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素的敏感性分析，選擇對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)目的；就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素銜接起來(lái)，也就是根據(jù)平衡記分卡的原那么進(jìn)展戰(zhàn)略目的分解。戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見(jiàn)G集團(tuán)A公司KPI目的體系確定的案例來(lái)講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細(xì)方法C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素分析敏感性分析敏感性分析我們對(duì)于經(jīng)過(guò)企業(yè)價(jià)值樹(shù)分析確定的關(guān)鍵財(cái)務(wù)目的進(jìn)展敏感度的分析，通常是將一個(gè)目我們對(duì)于經(jīng)過(guò)企業(yè)價(jià)值樹(shù)分析確定的關(guān)鍵財(cái)務(wù)目的進(jìn)展敏感度的分析，通常是將一個(gè)目的定為可變目的

60、，而其他目的視為不變的目的。當(dāng)可變目的添加或減少某個(gè)固定的比率，的定為可變目的，而其他目的視為不變的目的。當(dāng)可變目的添加或減少某個(gè)固定的比率，而其它目的堅(jiān)持不變的時(shí)候，經(jīng)過(guò)引起的企業(yè)總資產(chǎn)奉獻(xiàn)率或凈資產(chǎn)收益率變化的程度而其它目的堅(jiān)持不變的時(shí)候，經(jīng)過(guò)引起的企業(yè)總資產(chǎn)奉獻(xiàn)率或凈資產(chǎn)收益率變化的程度來(lái)決議目的的重要程度來(lái)決議目的的重要程度戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見(jiàn)G集團(tuán)A公司KPI目的體系確定的案例來(lái)講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細(xì)方法C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素分析敏感性分析敏感性分析對(duì)于對(duì)于G G集團(tuán)集團(tuán)A A公司的財(cái)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素進(jìn)展敏感度分析后，我們發(fā)現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率的變化影響較大的公司的